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Herramientas prácticas para optimizar el servicio en tu empresa
Yasser Abarca Sánchez
Urpi Barreto Rivera
Jorge Luis Díaz Ugarte
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Herramientas prácticas para optimizar el servicio
en tu empresa
Yasser Abarca Sánchez
Urpi Barreto Rivera
Jorge Luis Díaz Ugarte
3
Herramientas para gestionar la calidad de servicio: Herramientas
prácticas para optimizar el servicio en tu empresa
Yasser Abarca Sánchez, Urpi Barreto Rivera, Jorge Luis Díaz Ugarte
© Yasser Abarca Sánchez, Urpi Barreto Rivera, Jorge Luis Díaz Ugarte, 2025
Segunda edición: Marzo, 2025
Clasificación THEMA:
338.7 - Empresas de negocios / KJMP - Gestión de proyectos
Editado por:
Editorial Mar Caribe
www.editorialmarcaribe.es
Av. General Flores 547, Colonia, Colonia-Uruguay.
Diseño de cubierta: Yasser Abarca Sánchez
Libro electrónico disponible en:
https://editorialmarcaribe.es/ark:/10951/isbn.9789915977133
Formato: electrónico
ISBN: 978-9915-9771-3-3
ARK: ark:/10951/isbn.9789915977133
4
Propiedad intelectual de los autores:
Yasser Abarca Sánchez
yasser.abarca@unsaac.edu.pe
https://orcid.org/0000-0001-7941-9346
Escuela Profesional de Ciencias Administrativas
Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco, Perú
Urpi Barreto Rivera
ubarreto@continental.edu.pe
https://orcid.org/0000-0002-2205-6799
Facultad de Ingeniería
Universidad Continental, Perú
Jorge Luis Díaz Ugarte
jorge.diazu@unsaac.edu.pe
https://orcid.org/0000-0003-1731-0462
Escuela Profesional de Ciencias Administrativas
Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco, Perú
Sugerencia de citación:
Abarca Sánchez, Y., Barreto Rivera, U., Díaz Ugarte, J.L. (2025).
Herramientas para gestionar la calidad de servicio: Herramientas
prácticas para optimizar el servicio en tu empresa. Colonia del
Sacramento: Editorial Mar Caribe
© 2025
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Dedicatoria
A todos aquellos que buscan elevar la calidad de su servicio, porque cuando
parece que no hay más margen de mejora, siempre hay una nueva estrategia, una
idea innovadora o un esfuerzo extra que nos lleva a la excelencia.
Y sobre todo a Mateo, porque nos recuerda que siempre hay una razón para
mejorar y dar lo mejor de nosotros.
6
Índice
Introducción ................................................................................... 14
Capítulo I......................................................................................... 17
Aspectos teóricos de gestión y control de la calidad ..................... 17
1. Conceptos fundamentales .................................................. 17
1.1 Calidad ............................................................................. 17
1.2 Calidad de Servicios .......................................................... 18
1.4 Evolución del Concepto de Calidad ................................... 24
1.5 Administración de Servicios .............................................. 28
1.5.1 Servicio ....................................................................... 28
1.5.2 Principios Del Servicio ................................................ 29
1.5.3 Principios Básicos del Servicio .................................... 29
1.5.4 Principios del Servicio al Cliente ................................. 30
1.6 Estrategias de Calidad ....................................................... 36
1.7 Medición de la calidad de servicio .................................... 41
Capítulo II........................................................................................ 45
Administración de la calidad total, productividad y planificación
estratégica ...................................................................................... 45
2. Administración de la Calidad Total ...................................... 45
7
2.1 El cliente, árbitro de la calidad .......................................... 45
2.2 La participación de los empleados .................................... 46
2.3 Contexto General de la Administración de la Calidad Total
46
2.4 Características importantes de la Administración de la
Calidad Total ........................................................................... 47
2.5. Factores Para El Mejoramiento De La Calidad ................. 48
2.5.1 Factores internos ....................................................... 48
2.5.2 Factores externos ...................................................... 51
2.6 Elementos de la Administración de la Calidad Total ......... 53
2.6.1 Liderazgo .................................................................... 53
2.6.2 Gestión de personas .................................................. 54
2.6.3 Enfoque en el cliente ................................................. 54
2.6.4 Planificación estratégica ............................................ 55
2.6.5 Gestión de proceso .................................................... 55
2.6.6 Actuación ................................................................... 56
2.7 Norma ISO 9000 ................................................................ 56
2.7.1 Características ............................................................ 57
2.7.2 Beneficios de los Sistemas de Calidad Basados en ISO
9000 .................................................................................... 57
2.8 Ciclo Deming ..................................................................... 58
8
2.8.1 Fases del ciclo de Deming .......................................... 60
Capítulo III....................................................................................... 67
Administración de procesos y medición de la productividad ........ 67
3. Sistema de Calidad y Herramientas para su Gestión .......... 67
3.2 Productividad .................................................................... 68
3.2.1 Importancia y Función de la Productividad ................ 68
3.2.2 Medición de la productividad .................................... 69
3.3 Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa) ............................. 72
3.3.1 Construcción del Diagrama de Causa y Efecto ........... 73
3.3.2 Método de 6M ........................................................... 75
3.4 Administración de Procesos .............................................. 78
3.4.1 Implantando Administración de Procesos ................. 81
3.5 Poka-Yoke ......................................................................... 87
Capítulo IV ...................................................................................... 89
Técnicas gráficas para mejorar la planificación de actividades ...... 89
4.1 Gráficas de Pareto ............................................................ 89
4.2 Gráficas de Gantt .............................................................. 90
4.3 Despliegue de la función de calidad (QFD) ....................... 94
4.4 Cuadro de mando integral (Balance Scorecard) ............... 95
9
4.5 Gráficas de control ........................................................... 99
4.5.1 Gráfica para variables .............................................. 100
4.5.2 Gráfica para atributos .............................................. 110
4.6 Mapeo de la cadena de valor ......................................... 117
4.6.1 Beneficios y Limitaciones ........................................ 119
Conclusiones ................................................................................. 124
Bibliografía .................................................................................... 126
Apéndice ....................................................................................... 130
10
Contenido de ilustraciones
Ilustración 1: Triangulo de la Calidad del Servicio ........................... 33
Ilustración 2: Modelo SERVQUAL .................................................... 42
Ilustración 3: Diagrama de causa - efecto ....................................... 77
Ilustración 4: Símbolos utilizados para el mapeo de procesos ........ 86
Ilustración 5: Flujo de proceso de selección de voluntario para una
asociación ....................................................................................... 86
Ilustración 6: Propuesta de flujo de proceso de selección de
voluntario para una asociación ...................................................... 87
Ilustración 7: Diseño preliminar de un servicio ............................... 88
Ilustración 8: Análisis de Pareto sobre las quejas del hotel ........... 90
Ilustración 9: Gráfica Gantt de carga .............................................. 91
Ilustración 10: Grafica Gantt de programación .............................. 93
Ilustración 11: Casa de la calidad para el despliegue de la función
de calidad ....................................................................................... 95
Ilustración 12: Gráfica de media de procesos .............................. 104
Ilustración 13: Gráfica de control por rangos ............................... 109
Ilustración 14: Datos de la solución del ejercicio 03 .................... 113
12
Contenido de tablas
Tabla N° 1: Conceptos sobre calidad .............................................. 24
Tabla N° 2: Evolución del concepto de calidad ............................... 26
Tabla N° 3: Tipos de Estrategia ....................................................... 37
Tabla N° 4: Factores duros .............................................................. 49
Tabla N° 5: Factores blandos .......................................................... 50
Tabla N° 6: Objetivos de Corto Plazo y Recursos Asignados a los
Objetivos de Corto Plazo ................................................................. 95
Tabla N° 7: Programación de las tareas y subtareas de los objetivos
estratégicos. ................................................................................... 96
Tabla N° 8: Diagrama de masas de personal. ................................. 97
Tabla N° 9: Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) 98
Tabla N° 10 : Cuadro de datos ejemplo 01 ................................... 102
Tabla N° 11: Datos de la solución del ejercicio 03 ........................ 104
Tabla N° 12: Cuadro de datos ejemplo 02 .................................... 107
Tabla N° 13: Datos de la solución del ejercicio 02 ........................ 108
Tabla N° 14: Cuadro de datos del ejemplo 03 .............................. 112
Tabla N° 15: Cuadro de datos del ejercicio 04 ............................. 115
14
Introducción
En un mundo donde la competencia es cada vez más feroz y las
expectativas de los clientes evolucionan constantemente, la
calidad del servicio se ha convertido en un factor clave para el
éxito de cualquier empresa. Ya no basta con ofrecer un buen
producto; la experiencia del cliente y la eficiencia en la atención
son determinantes para la fidelización y el crecimiento
sostenido.
Este libro nace con el propósito de brindar herramientas
prácticas y estrategias innovadoras para optimizar el servicio
en cualquier organización. A través de conceptos
fundamentales como la Calidad Total, la gestión de procesos y
metodologías como el Ciclo de Deming, el modelo SERVQUAL
y la norma ISO 9000, exploramos cómo mejorar la eficiencia
operativa, elevar la satisfacción del cliente y diferenciarse en
un mercado cada vez más exigente.
Esta evolución ayuda a comprender la oferta y la demanda de
un producto o servicio de calidad, proporcionado a los clientes
y a la sociedad, en definitiva, cómo poco a poco se ha ido
15
involucrando toda la organización en la consecución de este
fin. La calidad no solo se convierte en uno de los requisitos
básicos del producto, sino también en un factor estratégico
importante en el que la mayoría de las organizaciones están
interesadas no solo para mantener su posición en el mercado,
sino incluso para garantizar su supervivencia.
El objetivo, examinar herramientas de control de la calidad y la
productividad para satisfacer las necesidades de las
organizaciones de una manera equilibrada hacia las
expectativas de los clientes, de los empleados, de los
accionistas y de la sociedad en general; y trascender en
especificar los requisitos del sistema de calidad que se
utilizarán cuando el proveedor debe diseñar y suministrar
productos compatibles.
Más que un manual teórico, esta obra es una guía práctica que
te permitirá aplicar de inmediato conocimientos clave para
transformar la calidad del servicio en tu empresa. Ya sea que
formes parte de una pequeña empresa, una corporación o un
startup, aquí encontrarás estrategias para impulsar la
excelencia y convertir la calidad en tu mejor ventaja
16
competitiva.
17
Capítulo I
Aspectos teóricos de gestión y control de la
calidad
1. Conceptos fundamentales
1.1 Calidad
Es el conjunto de cualidades, atributos y propiedades de una
persona, objeto u organismo que satisfacen necesidades del cliente
a través del cumplimiento de los requisitos establecidos. Se dice que
un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades
y expectativas del cliente o usuario, en función de parámetros como:
➢ Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.
➢ Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para
cumplir las funciones especificadas, sin fallo y por un
período determinado de tiempo.
➢ Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor
responden en caso de fallo del producto o servicio
18
1.2 Calidad de Servicios
En las últimas décadas estos conceptos que se han desarrollado en
las empresas de producción, han comenzado a aplicarse en las
empresas de servicios, con los consiguientes problemas inherentes a
las características concretas de los diferentes tipos de servicios.
Tradicionalmente las industrias se han clasificado en:
A) Actividades manufactureras, que consisten fundamentalmente en
la transformación de las materias primas en artículos acabados, ya
sean duraderos o no.
B) Actividades no manufactureras, que son todas las demás y que a
su vez se dividen en:
➢ Industrias, como es el caso de la minería, agrícolas y
construcción, muy ligadas desde el punto de vista de la
calidad con las empresas manufactureras, ya que se basan
en la transformación de las materias primas.
➢ Industrias de servicios, que comprenden principalmente:
• Transporte (ferroviario, líneas aéreas, autobuses)
• Servicios públicos (teléfonos, energía)
• Restaurantes y hoteles
19
• Comercialización (alimentación, automóviles, grandes
almacenes venta al por mayor)
• Finanzas (seguros, bancos)
• Inmobiliarias
• Medios informativos
• Servicios profesionales (abogados, médicos)
• Servicios personales (espectáculos, tintorerías,
lavanderías)
• Administración pública (defensa, sanidad, educación,
cultura, servicios municipales)
En la actualidad han adquirido gran importancia este último grupo
de empresas de servicios, importancia que se halla en ascenso y que
representa aproximadamente el 50% de la facturación a nivel
nacional en países como Estados Unidos y además en el mercado
laboral el empleo en las mismas es 3.5 veces mayor que en los
procesos fabriles clásicos (Grönroos, 1978).
Se considera servicio a todo aquel trabajo que se realiza para otra
persona; el beneficiario del mismo puede ser un consumidor, como
ocurre por ejemplo en una peluquería, restaurante, etc., una
sociedad o empresa. Un servicio se presta porque satisface las
necesidades del cliente mejor que si lo hiciera el mismo, por carencia
20
de posibilidades técnicas (redes telefónicas), oferta de alternativas
más económicas y fáciles (transportes colectivos), o satisfacción de
necesidades de índole fisiológica o psicológica (ocio, liberación de
trabajos desagradables).
Podemos decir entonces, que el servicio reúne, fundamentalmente,
tres características:
1. Intangibilidad, por la dificultad de aplicarles
especificaciones uniformes que aseguren la garantía de
calidad tal como se realiza a los objetos físicos de producción
(peso, tamaño, consistencia), ya que en gran medida su
calidad va a depender de la percepción y evaluación que de
ellos realice el propio cliente.
2. Heterogeneidad, especialmente para aquellos servicios que
implican un amplio rango de actividades, un ejemplo muy
claro son los servicios asistenciales. Los resultados con
frecuencia varían de proveedor a proveedor, de cliente a
cliente y de día a día. Es difícil garantizar una conducta
consistente o uniforme en las personas que producen el
servicio, además de que la intención o razón de los mismos
puede diferir entre el proveedor y el cliente, a pesar de todo
21
hay que intentar conseguir que el proveedor llegue a ofrecer
lo que el cliente demanda.
3. Inseparabilidad de su producción y de su consumo. La
calidad se alcanza en el mismo momento en que el servicio
está en interacción con el cliente, y cuando la participación
de este último en el proceso es intensa, tal como ocurre en
la relación enfermo-profesional, la influencia sobre el
proceso es mayor, lo que dificulta todavía más el control
externo de la calidad de ese servicio.
La Calidad de los Servicios, puede considerarse como la capacidad
para satisfacer las expectativas del cliente a quien va dirigido (nivel
de excelencia), usando la palabra expectativa en el sentido de lo que
el cliente desea que suceda (Grönroos, 1978). Ha sido abordada por
diferentes autores desde perspectivas diversas coincidiendo, no
obstante, en que:
a) Su evaluación es difícil y compleja
b) Esta valoración no debe atender únicamente a los resultados, sino
que debe incluir también el proceso en el que se ofrece
c) La satisfacción con el servicio se define como el resultado de la
diferencia existente entre las expectativas previas (EP) y la
22
apreciación subjetiva del servicio (AS). De esta forma, cuando EP>AS
se obtiene una apreciación de calidad inaceptable; si EP=AS la calidad
percibida es satisfactoria; y si EP<AS se considera que la calidad es
más que satisfactoria, estimándola como ideal, siendo por
consiguiente una medida sujeta a la relatividad cultural de los
criterios del cliente.
En el conjunto de características que definen la calidad existen
algunas que pueden medirse objetivamente, otras que únicamente
pueden medirse de forma subjetiva, y otras que pueden medirse de
ambas formas. Por ejemplo, en el caso de un servicio de transportes
de pasajeros, se puede medir de forma objetiva la puntualidad,
mediante el indicador "minutos de retraso", y en forma subjetiva
mediante la consulta a los usuarios.
Por el contrario, la comodidad de los asientos presenta más
dificultades para ser medida de forma objetiva, aunque sí será
posible medirla de forma subjetiva mediante la consulta a los
usuarios. Como hemos visto, existen dos tipos de indicadores de la
calidad de un servicio, unos subjetivos y otros objetivos. Los
indicadores subjetivos son los que se definen para conocer cuál es el
grado de percepción y de satisfacción del cliente que obtiene cuando
se le presta el servicio.
23
Al medir su calidad se está midiendo en qué grado satisface los
deseos del cliente, y se están obteniendo datos que permiten una
mejora por dos vías diferentes:
a) El ajuste del servicio a lo que el cliente realmente quiere. Se
comprueba que en ocasiones la empresa está ofreciendo elementos
dentro del servicio que el cliente no aprecia, por lo que convendrá
suprimirlos para abaratar costes, o bien sustituirlos por otros
elementos, que al ser apreciados por el cliente incrementen la
calidad. En definitiva, se trata de retroalimentar el diseño del servicio
con los datos recogidos en el campo de aplicación.
b) La mejora en la ejecución del servicio de manera que el cliente
quede satisfecho al recibirlo. La vía más normal de medición de estos
indicadores son las encuestas, cuestionarios o preguntas, lo que hace
que el coste de la obtención de datos no se incremente
proporcionalmente al número de indicadores, aunque su análisis y
tratamiento aconseje que su número no sea excesivo. La forma de
medición es la respuesta del cliente y por tanto su percepción sobre
los aspectos que se le presentan a consideración. Dentro de este tipo
de indicadores es fundamental la evaluación del grado de
satisfacción del cliente, ya que en definitiva el cliente es el que nos
va a dar la calidad del servicio.
24
1.4 Evolución del Concepto de Calidad
Al revisar el concepto obtendremos enfoques de los principales
autores que apuntan a diferenciar la calidad respecto de su
perspectiva de análisis y los agentes implicados de esa manera
podremos inferir tres elementos de estudio: los agentes, las
relaciones y el entorno.
Tabla N° 1: Conceptos sobre calidad
CONCEPTO
AUTOR
Calidad es traducir las necesidades futuras de los
usuarios en características medibles; solo así un
producto puede ser diseñado y fabricado para dar
satisfacción a un precio que el cliente pagará; la
calidad puede estar definida solamente en términos
del agente.
(Deming,
1989).
La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos
de ellos son los más representativos: 1) La calidad
consiste en aquellas características de producto que
se basan en las necesidades del cliente y que por
eso brindan satisfacción del producto. 2) Calidad
consiste en libertad después de las deficiencias.
(Juran,
1990)
25
De manera sintética, calidad significa calidad del
producto. Más específicamente, calidad es calidad
del trabajo, calidad del servicio, calidad de la
información, calidad de proceso, calidad de la gente,
calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad
de objetivos, etc.
(Ishikawa,
1986)
La calidad se refiere, no solo a productos o servicios
terminados, sino también a la calidad de los
procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. La calidad pasa por todas las fases de la
actividad de la empresa, es decir, por todos los
procesos de desarrollo, diseño, producción, venta y
mantenimiento de los productos o servicios.
(Imai,
1998, p.
10)
“La calidad no es lo que se pone dentro de un
servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo
que está dispuesto a pagar”.
(Drucker,
1990, p.
41)
Fuentes: Duque (2005).
Asimismo a lo largo de la historia el término calidad ha sufrido
numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución
histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto
que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
26
Tabla N° 2: Evolución del concepto de calidad
ETAPA
CONCEPTO
FINALIDAD
Artesanal
Hacer las cosas bien
independientemente del
coste o esfuerzo
necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al
artesano, por el
trabajo bien hecho
Crear un producto
único.
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no
importando que sean de
calidad
Satisfacer una gran
demanda de
bienes.
(Se identifica Producción
con Calidad).
Obtener beneficios.
Segunda Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del
armamento sin importar
el costo, con la mayor y
más rápida producción
(Eficacia + Plazo =
Calidad)
Garantizar la
disponibilidad de un
armamento eficaz en
la cantidad y el
momento preciso.
Postguerra
(Japón)
Hacer las cosas bien a la
primera
Minimizar costes
mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
27
Ser competitivo
Post guerra
(Resto del
mundo)
Producir, cuanto más
mejor
Satisfacer la gran
demanda de bienes
causada por la
guerra
Control de
Calidad
Técnicas de inspección
en Producción para
evitar la salida de bienes
defectuosos.
Satisfacer las
necesidades técnicas
del producto.
Aseguramiento
de la Calidad
Sistemas y
Procedimientos de la
organización para evitar
que se produzcan bienes
defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total
Teoría de la
administración
empresarial centrada en
la permanente
satisfacción de las
expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al
cliente externo como
interno.
Ser altamente
competitivo.
Mejora Continua.
Fuente: Helga (2001).
28
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la
necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que
se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco
a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución
de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un
factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado
sino incluso para asegurar su supervivencia.
1.5 Administración de Servicios
1.5.1 Servicio
Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a
necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las
actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el
resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien. La
presentación de un servicio no resulta en posesión, y así es como un
servicio se diferencia de proveer un bien físico (Kotler, 1997).
Es una manera de entregar valor a los clientes, a través de facilidades
que les permitan alcanzar sus objetivos, sin la propiedad, costos y
riesgos de los recursos y actividades asociadas. Las empresas o áreas
29
de servicios se especializan y logran eficiencia en sus procesos, esto
podría ser muy costoso o limitado para el cliente.
1.5.2 Principios Del Servicio
Para llevar a cabo un servicio son necesarias las bases
fundamentales, es decir los principios del servicio, los cuales pueden
servir de guía para adiestrar o capacitar a los empleados encargados
de esta vital actividad, así como proporcionar orientación de cómo
mejorar. Estas bases son los principios del servicio, los cuales se
dividen en principios básicos del servicio y principios del servicio al
cliente, los cuales se detallan a continuación.
1.5.3 Principios Básicos del Servicio
Los principios básicos del servicio son la filosofía subyacente de éste,
que sirven para entenderlo y a su vez aplicarlo de la mejor manera
para el aprovechamiento de sus beneficios por la empresa.
1. Actitud de servicio: Convicción íntima de que es un honor servir.
2. Satisfacción del usuario: Es la intención de vender satisfacción más
que productos.
30
3. Dado el carácter transitorio, inmediatista y variable de los
servicios, se requiere una actitud positiva, dinámica y abierta: esto
es, la filosofía de “todo problema tiene una solución”, si se sabe
buscar.
4. Toda la actividad se sustenta sobre bases éticas: es inmoral cobrar
cuando no se ha dado nada ni se va a dar.
5. El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra
satisfecho, situación que lo estimula a servir con gusto a los clientes:
pedir buenos servicios a quien se siente esclavizado, frustrado,
explotado y respira hostilidad contra la propia empresas, es pedir lo
imposible.
6. Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una
continuidad que va desde el polo autoritario (el poder) hacia el polo
democrático (el servicio): en el polo autoritario hay siempre el riesgo
de la prepotencia y del mal servicio. Cuanto más nos alejemos del
primer polo, mejor estaremos.
1.5.4 Principios del Servicio al Cliente
Existen diversos principios que se deben seguir al llevar a cabo el
servicio al cliente, estos pueden facilitar la visión que se tiene acerca
31
del aspecto más importante del servicio, el cliente, según Cantú
(2006):
1. Hacer de la calidad un hábito y un marco de referencia.
2. Establecer las especificaciones de los productos y servicios de
común acuerdo con todo el personal y con los clientes y
proveedores.
3. Sistemas, no sonrisas. Decir “por favor” y “gracias” no le garantiza
que el trabajo resulte bien a la primera. En cambio, los sistemas sí le
garantizan eso.
4. Anticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los
clientes.
5. Dar libertad de acción a todos los empleados que tengan trato con
los clientes, es decir autoridad para atender sus quejas.
6. Preguntar a los clientes lo que quieren y dárselo una y otra vez,
para hacerlos volver.
7. Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra.
Prometer menos, dar más.
32
8. Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas.
9. Reconocer en forma explícita todo esfuerzo de implantación de
una cultura de calidad. Remunerar a sus empleados como si fueran
sus socios (incentivos).
10. Hacer como los japoneses. Es decir, investigar quiénes son los
mejores y cómo hacen las cosas, para apropiarse de sus sistemas,
para después mejorarlos.
11. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que no les guste,
así como manifiesten lo que sí les agrada.
12. Lo más importante, no dejar esperando al cliente por su servicio,
porque todo lo demás pasará desapercibido por él, ya que estará
molesto e indispuesto a cualquier sugerencia o aclaración, sin
importar lo relevante que ésta sea.
Debido a la inexorable tendencia moderna a tratar el servicio como
un producto, es necesario abandonar la antigua idea de entender el
servicio como función delegada. Es preciso reconocer el hecho que,
para mantener alta calidad, el servicio debe ser administrado,
dirigido. El concepto de Administración de Servicios entrega la
solución a ese reto. Es un método sistemático y estructurado para
33
planear, organizar y controlar el desarrollo y forma de dar los
servicios hoteleros. Es también un arma que puede emplearse para
obtener éxito en los negocios.
Cada vez que una organización actúa para el cliente, este hace una
evaluación consciente o inconsciente de la calidad del servicio. El
total de esas percepciones y de la percepción colectiva de todos los
clientes, crea la imagen de la calidad de servicio que se presta.
Ilustración 1: Triangulo de la Calidad del Servicio
La Administración del Servicio, emana del Concepto de Momentos
de Verdad. Para ilustrar lo que estamos diciendo, usaremos en
Triangulo de Servicio de Karl Albrecht que muestra los elementos
claves de la Administración del Servicio, y la interrelación de los
mismos.
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En la parte superior del triángulo está la Estrategia de Servicio, la cual
está determinada por la enunciación de Estándares de Servicio y la
Descripción de Funciones del Personal de Servicio. Los estándares de
servicios y la descripción de funciones juegan un papel
importantísimo en el proceso de evaluación de desempeño de los
empleados.
El lado derecho del triángulo representa la gente que da los servicios.
esto incluye los empleados de primera línea, el personal secundario
que puede o no tener contacto con el cliente, y el personal gerencial,
que supervisa la entera operación de servicio.
Una organización de servicio óptima motiva, entrena y ayuda a ese
personal que da servicio para mantenerse alerta y atender las
necesidades del cliente. El personal de primera línea efectivo es
capaz de enfocar su atención en el cliente, adaptándose a la situación
del cliente, su marco de referencia y sus necesidades, esto lleva a un
nivel de respuesta y atención que ayuda al cliente a determinar en
su mente, que el servicio dado es de calidad superior.
La parte izquierda del triángulo grafica el sistema que permite al
personal dar el servicio al cliente. Este sistema debe ser amigable al
cliente, este sistema de entrega de servicio que respalda al personal,
debe estar adaptado a servir al cliente y no a la organización. Las
35
facilidades físicas, políticas, procedimientos, métodos, estándares de
servicios, sistema de cómputo (incluidos puntos de venta) y el
sistema de comunicaciones debe decir fuerte y claro al cliente: "este
sistema está aquí para ajustarse a sus necesidades."
Finalmente, el triángulo muestra el factor más importante en el
modelo: el Cliente. Es para el cliente que todos los otros factores
existen. Todos ellos llegan a constituir la completa experiencia de
servicio del cliente.
La administración, en este modelo, es volcada de la Oficina Ejecutiva
al nivel operacional, donde cada cual debe estar capacitado para
administrar su propia situación. Cuando el problema aparece, cada
uno de los empleados debe tener la autoridad necesaria para
determinar cuál es la acción apropiada y responsabilizarse que la
acción se tome.
Antes que esto pueda ejecutarse satisfactoriamente, el nivel
superior de la vieja pirámide debe entender que sus roles han
cambiado grandemente. Ellos son ahora lideres haciendo lo
necesario para que el personal tome decisiones operacionales.
El trabajo debe ser manejado de arriba hacia abajo, con un amplio
programa destinado a conseguir las metas de la empresa. Los
36
Mandos Medios deben fraccionar estas metas, en objetivos menores
y más concretos, que puedan ser cumplidos por el personal de línea
frontal. En esta etapa el rol de los mandos medios se transforma de
administración a soporte.
Estos gerentes deben convertir la estrategia global en guías
prácticas, y movilizar los recursos de tal modo que el personal de
línea frontal pueda conseguir los objetivos. Esto requiere de un buen
planeamiento, y de una buena dosis de creatividad y recursos
administrativos. Ello requiere de personal profesional bien
entrenado y capaz, que domine sus funciones y tareas.
Además de llegar a ser verdaderamente orientados a la clientela y
amistosos, se debe entrenar a los empleados a escuchar al cliente, y
a estar pendiente de las necesidades y de lo que el cliente espera.
1.6 Estrategias de Calidad
Estrategia puede definirse como la mejor forma de alcanzar los
objetivos buscados al inicio de una situación conflictiva. Establecer
una "estrategia" implica conocer de antemano las distintas formas
en las que se va a definir un conflicto y de qué forma enfrentarlo
conociendo las metas que se desean alcanzar. La estrategia puede
37
verse como un plan que debería permitir la mejor distribución de
los recursos y medios disponibles a efectos de poder obtener
aquellos objetivos deseados.
Por estrategia para la administración básicamente se entiende la
adaptación de los recursos y habilidades de la organización al
entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando
riesgos en función de objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia
en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es
decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo
comportamiento no podemos pronosticar (Hitt, 1999).
Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el
futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la
orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos ser?,
¿Adónde queremos llegar? Una de las claves empresarias es tener
claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber
adónde se quiere llegar.
Tabla N° 3: Tipos de Estrategia
ESTRATEGIA
DEFINICIÓN
EJEMPLO
38
Integración
hacia delante
Obtención de la
propiedad o
aumento del control
sobre distribuidores
o vendedores a
minoristas.
Gateway computer
company, abre su
propia cadena de
tiendas de cómputo de
venta a minoristas.
Integración
hacia atrás
Búsqueda de la
propiedad o del
aumento del
control sobre los
proveedores de
una empresa.
Empresas financieras
como J.P. Morgan
subrogan sus
operaciones de
tecnología a
empresas como EDS
e IBM.
Integración
horizontal
Búsqueda de la
propiedad o del
aumento del control
sobre los
competidores.
Reader Digest
Association adquiere
Reinman Publications
LLC.
Penetración
de mercado
Búsqueda del
aumento de la
participación en el
mercado de
productos o servicios
actuales a través de
importantes
American Express lanzo
una campaña
Publicitaria de 100
millones de dólares por
arriba de Citigroup en
la industries de las
tarjetas de crédito.
39
esfuerzos de
mercadotecnia.
Desarrollo de
mercado
Introducción de los
productos o servicios
actuales en nuevas
áreas geográficas
South African
Breweries PLC intenta
adquirir Miller Brewing
Company en cinco mil
millones de dólares.
Desarrollo de
productos
Búsqueda del
incremento de las
ventas por medio del
mejoramiento de los
productos o servicios
actuales, o del
desarrollo de nuevos
productos.
Miller Brewing
desarrollo la nueva
bebida de malta “con
sabor a vodka” y
cítricos Skyy.
Diversificación
concéntrica
Adición de productos
o servicios nuevos,
pero no
relacionados.
Hilton Hotels vende
ahora tiempos
compartidos para
ocupar habitaciones. El
Hilton de la ciudad de
Nueva York vende las
habitaciones de los dos
pisos más altos.
Diversificación
horizontal
Adición de productos
o servicios nuevos,
pero no relacionados
El equipo de béisbol de
los Yankees de Nueva
Cork fusiona sus
40
para los clientes
actuales.
operaciones de
negocios, con el equipo
de basquetbol de los
Nets de New Jersey.
Recorte de
gastos
Reagrupación por
medio de la
reducción de costos
y activos para
revertir la
disminución de las
ventas y utilidades
En el 2002, Net2phone
elimino 110 trabajos,
esto es, 28% de su
fuerza laboral, como
parte de su plan de
reestructuración.
Enajenación
Venta de una división
o parte de una
empresa.
Tyco Internacional
vende su división de
plásticos que
representa
contablemente
alrededor del 4% de las
ventas totales de
empresa.
Liquidación
Venta de los activos
de una empresa, en
partes, por su valor
tangible.
Service Merchandise
liquido en el 2002 y
cerro la totalidad de
sus 216 tiendas en 32
estados. La empresa
opera desde hace tres
años en bancarrota
41
Fuente: Fred (2003).
1.7 Medición de la calidad de servicio
El modelo mayormente utilizado es el SERVQUAL diseñado por
Parasuraman, Zeithaml y Berry, este instrumento permitió
determinar 5 dimensiones iniciales (Parasuraman, Zeithaml y Berry,
1985, 1991), como:
1. Confianza: Muestra de interés y nivel de atención individualizada
que ofrecen las empresas a sus clientes.
2. Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma
fiable y cuidadosa.
3. Responsabilidad: Seguridad, conocimiento y atención de los
empleados y su habilidad para inspirar credibilidad y confianza.
4. Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y
para prestarles un servicio rápido.
5. Tangibilidad: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
personal y materiales de comunicación.
42
Ilustración 2: Modelo SERVQUAL
Fuente: Zeithaml, Berry y Parasuraman (1991 p. 26); Zeithaml y
Parasuraman (2004, p. 16)
Sin embargo, para mejorar la percepción general de la calidad de
servicio se identifican una serie de vacíos o también llamados gaps,
de cierto modo vienen a ser deficiencias existentes que no permiten
ofrecer al cliente un servicio de alta calidad.
Gap 1: Diferencia entre las expectativas de los usuarios y las
percepciones de los directivos.
Gap 2: Diferencia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones o normas de calidad.
Gap 3: Diferencia entre las especificaciones de la calidad del servicio
y la prestación del servicio.
Confianza
Fiabilidad
Responsabilidad
Garantía
Servicio
Percibido
Servicio
esperado
Percepción de la
calidad de
servicio
43
Gap 4: Diferencia entre la prestación del servicio y la comunicación
externa.
Gap 5: Diferencia entre las expectativas del consumidor.
Entonces una vez localizados y definidos los gaps de una prestación
de servicio de no calidad se debe investigar sus causas y establecer
las acciones que corrijan el servicio y permitan mejorar la calidad de
servicio sobre la calidad del servicio y su percepción.
De igual modo existen otros modelos los cuales son utilizados en
investigaciones a través de un instrumento (cuestionario) que
permita identificar las dimensiones y los vacíos, de este modo se
podrá plantear las soluciones pertinentes. Entre los modelos más
destacados tenemos:
Modelo de la imagen: Plantea que la calidad percibida por los
clientes es la integración de la calidad técnica y la calidad funcional,
y estas se relacionan con la imagen corporativa. La imagen es un
elemento básico para medir la calidad percibida (Grönroos, 1978).
La casa de la calidad: Quality Funtion Deployment (QDF), El ambiente
del servicio está subdividido en dos perspectivas: la interna (del
proveedor del servicio) y la externa. El ambiente interno se enfoca
en la cultura organizacional y en la filosofía de la eliminación,
44
mientras el externo se orienta principalmente al ambiente físico de
la prestación del servicio (Rust y Oliver, 1994).
SERVPERF: Está basada exclusivamente en la valoración de las
percepciones, con una evaluación similar a la escala SERVQUAL, la
cual tiene en cuenta tanto las expectativas como las percepciones
(Cronin y Taylor, 1992).
45
Capítulo II
Administración de la calidad total,
productividad y planificación estratégica
2. Administración de la Calidad Total
La administración de la calidad total (ACT) es un método
relativamente nuevo en el arte de la administración que trata de
mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la
satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas
de administración acostumbrada (Gutiérrez, 2005).
Es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización
satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas
de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad
en general.
2.1 El cliente, árbitro de la calidad
Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el
cliente es el árbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa
de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del
producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su
satisfacción y, finalmente, la demanda.
46
2.2 La participación de los empleados
Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro
de los objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son
responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitación
para que cumplan con esa obligación. La ACT parte de la premisa que
los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos de
funcionamiento de la compañía, son los más indicados para
comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos (Albrecht,
1992).
2.3 Contexto General de la Administración de la Calidad
Total
La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la
competencia. Las compañías solían emplear una combinación de
inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para
garantizar la calidad. Sin embargo, la calidad no solía considerarse
como una obligación de todos los empleados. La especialización en
las compañías separaba la función de la calidad de otros sectores,
tales como la planificación, el diseño, la producción y la distribución.
47
2.4 Características importantes de la Administración de la
Calidad Total
a) La satisfacción del cliente es esencial para mantener una
posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción
del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de
los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas
deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e
implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
b) Los directivos principales deben actuar con determinación para
establecer la calidad como valor fundamental que ha de
incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
c) Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e
integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía.
d) Los directivos principales deben establecer un ambiente
empresarial que permita la participación de todos los
empleados para mejorar la calidad.
e) Las compañías deben dirigir su atención a la participación del
personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los
niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del
personal a mejorar constantemente la calidad.
48
f) Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que
tengan éxito, deben basarse en un método continuo y
sistemático de recopilación, evaluación y administración de
datos.
g) Los proveedores deben estar asociados plenamente a la
Administración de la Calidad. La estrecha relación entre
proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
2.5. Factores Para El Mejoramiento De La Calidad
Debido a que intervienen demasiados factores, sólo se hará énfasis
en aquellos que se consideran como el principal objeto de interés de
los directores y todos aquellos ejecutivos enfocados hacia el
mejoramiento de la misma.
Existen dos categorías principales de factores de productividad:
a) Internos (controlables).
b) Externos (no controlables).
2.5.1 Factores internos
Algunos factores internos son susceptibles de modificarse más
fácilmente que otros, por lo que se les clasifica en dos grupos: duros
49
y blandos. Los factores duros incluyen los productos, la tecnología,
el equipo y las materias primas; mientras que los factores blandos
incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimiento de
organización, los estilos de dirección y los métodos de trabajo.
Tabla N° 4: Factores duros
Producto:
La productividad de este factor significa el grado en el que el
producto satisface las exigencias del cliente; y se le puede mejorar
mediante un perfeccionamiento del diseño y de las
especificaciones.
Planta y
equipo:
La productividad de este factor se puede mejorar prestando
atención a la utilización, la antigüedad, la modernización, el costo,
la inversión, el equipo producido internamente, el mantenimiento
y la expansión de la capacidad, el control de los inventarios, la
planificación y control de la producción, etc.
Tecnología:
La innovación tecnológica constituye una fuente importante de
aumento de la productividad, ya que se puede lograr un mayor
volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad,
la introducción de nuevos métodos de comercialización, etc.,
mediante una mayor automatización y una mejor tecnología de la
información.
Materiales y
energía
En este rubro, hasta un pequeño esfuerzo por reducir el consumo
de materiales y energía puede producir notables resultados.
50
Además, se pone énfasis en las materias primas y los materiales
indirectos.
Fuente: Elaboración propia basada en Ahmad & Schroeder (2002).
Tabla N° 5: Factores blandos
Personas:
Se puede mejorar la productividad de este factor para
obtener la cooperación y participación de los trabajadores,
a través de una buena motivación, de la constitución de un
conjunto de valores favorables al aumento de la
productividad, de un adecuado programa de sueldos y
salarios, de una buena formación y educación, y de
programas de seguridad.
Organización
y sistemas
Para mejorar su productividad se debe volver más flexible,
capaz de prever los cambios del mercado y de responder a
ellos, estar pendientes de las nuevas capacidades de la
mano de obra, de las innovaciones tecnológicas, así como
poseer una buena comunicación en todos los niveles.
Métodos de
trabajo
Se debe realizar un análisis sistemático de los métodos
actuales, la eliminación del trabajo innecesario y la
realización del trabajo necesario con más eficacia, a través
de un estudio del trabajo y de la formación profesional.
51
Estilos de
dirección
El CEO es el responsable del uso eficaz de todos los recursos
sometidos al control de la empresa, debido a que influye en
el diseño organizativo, las políticas de personal, la
descripción del puesto de trabajo, la planificación y control
operativos, las políticas de mantenimiento y compras, los
costos de capital, las fuentes de capital, los sistemas de
elaboración del presupuesto, las técnicas de control de
costos, etc.
Fuente: Elaboración propia basada en Ahmad & Schroeder (2002).
2.5.2 Factores externos
En el nivel nacional, la productividad determina en gran medida los
ingresos reales, la inflación, la competitividad y el bienestar de la
población, razón por la cual algunas dependencias públicas se
esfuerzan por descubrir las razones reales del crecimiento o de la
disminución de la productividad. Dentro de estos factores, se tienen
los siguientes:
a) Ajustes estructurales: Los cambios estructurales de la
sociedad influyen a menudo en la productividad nacional y
de la empresa independientemente de la dirección
adoptada por las compañías. Sin embargo, a largo plazo los
52
cambios en la productividad tienden a modificar a esta
estructura.
b) Cambios económicos: Debido a lo amplio que resulta este
apartado, se le puede resumir a los siguientes cambios más
importantes observados durante mucho tiempo, como son
el traslado de empleo de la agricultura a la industria
manufacturera; el paso del sector manufacturero a las
industrias de servicio; y por otro lado las variaciones en la
composición del capital, el impacto estructural de las
actividades de investigación y desarrollo y de tecnología, las
economías de escala, y la competitividad industrial.
c) Cambios demográficos y sociales: Dentro de este aspecto
destacan las tasas de natalidad y las de mortalidad, ya que
en el largo plazo tienden a repercutir en el mercado de
trabajo, la incorporación de las mujeres a la fuerza de trabajo
y los ingresos que perciben, la edad de jubilación, y los
valores y actitudes culturales.
d) Recursos naturales: Comprenden la mano de obra y su
capacidad técnica, su educación y formación profesional, su
salud, sus actitudes y motivaciones, y su perfeccionamiento
profesional; la tierra y el grado de erosión que tiene, la
contaminación del suelo, la disponibilidad de tierras, etc.; la
53
energía y su oferta; y las materias primas y sus precios, así
como su abundancia.
e) Administración pública e infraestructura: Comprende las
leyes, reglamentos o prácticas institucionales que se llevan a
cabo y que repercuten directamente en la productividad.
2.6 Elementos de la Administración de la Calidad Total
Aunque siempre habrá debates acerca de cómo clasificar elementos
de un proceso holístico y marco como ACT, es necesario
descomponerlo de alguna manera para facilitar el análisis. Hay siete
criterios de adjudicación, cada uno asignado número de puntos, de
modo que el total para todos los criterios conduce a una puntuación
de un posible total de 1000.
2.6.1 Liderazgo
Este elemento se considera el principal "conductor" de ACT que
examina el liderazgo de los altos ejecutivos y participación personal
en el establecimiento de direcciones estratégicas y construir y
mantener un sistema de liderazgo eso facilitará un alto desempeño
organizacional, desarrollo individual y organizacional aprendizaje
(Burns, 1978; Druker, 1990).
54
2.6.2 Gestión de personas
El principal problema abordado en esta categoría es cómo bueno, las
prácticas de recursos humanos se vinculan y están alineadas con las
direcciones estratégicas de la organización, esto se reduce a una
prueba simple: la voz de la persona. Nuestras preguntas de la
encuesta se centraron en la capacitación, desarrollo, comunicación,
seguridad, multihabilidad y flexibilidad del empleado,
responsabilidad del empleado y medición de la satisfacción de los
empleados (Garvin, 1991.)
2.6.3 Enfoque en el cliente
Este elemento aborda cómo y qué tan bien la organización
determina los requisitos y expectativas actuales y emergentes del
cliente, proporciona una gestión eficaz de la relación con el cliente y
determina la satisfacción del cliente (Evans y Lindsay, 1995), de igual
modo se mide el grado en que la información relacionada con el
cliente se difunde a través de la organización y el alcance de la
resolución de quejas del cliente.
55
2.6.4 Planificación estratégica
Este elemento se enfoca en la planificación estratégica y comercial
de la organización y la implementación de planes, junto con la
atención de la organización a los requisitos de desempeño operativo
y del cliente (Evans y Lindsay, 1995). El énfasis está en la calidad
impulsada por el cliente y la excelencia en el desempeño operativo
como cuestiones estratégicas clave del negocio que necesitan ser
una parte integral de la planificación comercial general.
2.6.5 Gestión de proceso
Este elemento de ACT se refiere a cómo la organización diseña e
introduce productos y servicios, integra los requisitos de producción
y entrega y gestiona el desempeño de los proveedores. (Evans y
Lindsay, 1995). La idea central detrás de este principio de ACT es que
las organizaciones son conjuntos de procesos interrelacionados, y
que la mejora de estos procesos es la base de la mejora del
rendimiento (Deming, 1986).
56
2.6.6 Actuación
El elemento de rendimiento de ACT se centra en el rendimiento de
calidad, los indicadores de rendimiento operativo y comercial. Se ha
dado a esta dimensión un estado separado en las anteriores, como
la variable "dependiente" a la que ajustamos las otras categorías
como variables independientes. Nuestras medidas fueron la
satisfacción del cliente, la moral de los empleados, la productividad,
la calidad de la producción y el rendimiento de la entrega.
2.7 Norma ISO 9000
El objetivo de la norma es especificar los requisitos del sistema de
calidad que deben utilizarse cuando se necesite demostrar la
capacidad de un proveedor para diseñar y suministrar productos
conformes (Servat, 2005). Además, los requisitos especificados en la
norma están orientados principalmente para lograr la satisfacción
del cliente, previniendo la no-conformidad en todas las etapas desde
el diseño hasta el servicio (C.S Summers, 2006). Por otro lado, los
objetivos particulares de la norma ISO 9000 son los siguientes:
• Promover la estructura.
• Armonizar los estándares
57
• Asegurar la confianza
• Complementar las especificaciones técnicas, leyes y normatividad
oficiales aplicables
• Satisfacer continuamente las especificaciones y expectativas del
cliente
2.7.1 Características
• Es una norma voluntaria de carácter internacional.
• Se está volviendo obligatoria para las empresas internacionales y
para sus proveedoras.
• Ha sido aceptada por muchos países desarrollados como la norma
de calidad superior sustituyendo sus propias normas.
• Pone énfasis en las relaciones cliente – proveedor.
2.7.2 Beneficios de los Sistemas de Calidad Basados en
ISO 9000
Los beneficios tangibles de tales sistemas de la calidad incluyen:
• Mejor diseño del producto.
• Mejor calidad del producto.
• Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes.
58
• Eficaz utilización de mano de obra, máquinas y materiales con el
resultado de una mayor productividad.
• Eliminación de cuellos de botella en la producción y creación de
un clima de trabajo distendido, lo que conduce a unas buenas
relaciones humanas.
• Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor
satisfacción de los empleados en el trabajo, mejorando la cultura
de la calidad de la empresa.
• Mejora de la confianza entre los clientes.
• Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados
internacionales, lo cual es esencial para el éxito en la actividad
exportadora.
2.8 Ciclo Deming
El ciclo de Deming es uno de los sistemas más utilizados como
método de mejora empresarial. Conocido por sus siglas PHVA
(Planear- Hacer- Verificar- Actuar).
La utilización del PHVA brinda una solución que realmente ayuda a
mantener:
• la competitividad de los productos y servicios
• mejorar la calidad
• reducir los costos
59
• mejora la productividad
• reduce los precios
• aumenta la participación de mercado
• supervivencia de la empresa
• provee nuevos puestos de trabajo
• aumenta la rentabilidad de la empresa entre otros
Por lo general las empresas administran de acuerdo con las
funciones de organizaciones verticales y no en conjunto, es por esto
que cuando hay interacciones entre las partes del sistema, no se
puede hacer una buena gestión ya que se atiende cada una de las
partes de forma aislada, sin tener un objetivo o meta en común. Por
lo anterior la optimización de forma individual da como resultado
perdido para todos los que participan en el sistema.
Es así que El Ciclo PDCA, se refiere al ciclo de mejoramiento continuo
de planear, desarrollar, comprobar y actuar. Es una versión más
detallada que consta de cuatro pasos, que son la base del
mejoramiento continuo (el mejoramiento continuo, también
conocido como Kaizen, busca mejorar constantemente maquinaria,
materiales, utilización de mano de obra y métodos de producción a
través de la aplicación de sugerencias e ideas de los equipos de la
compañía) (Richard y Chase, 2009).
60
El ciclo de Deming PHVA, es un ciclo que está en pleno movimiento.
Que se puede desarrollar en cada uno de los procesos, se refiere a la
planificación, implementación, control y mejora continua tanto para
los productos como para los procesos del sistema de gestión de la
calidad. (Garcia, Quispe, y Raez, 2003).
Los pasos que componen este análisis y su respectiva mejora son los
siguientes:
1. Identificando al proceso objetivo
2. Nombrar un dueño de proceso
3. Describir el proceso
4. Solucionar lo sencillo
5. Estandarizar el proceso
6. Definir indicadores e instrumentos de medición
7. Recolectar y analizar datos
8. Verificación de procesos
9. Benchmarking u oportunidades de mejora
10. Mejorar
11. Reconocer
2.8.1 Fases del ciclo de Deming
2.8.1.1 Planificar
61
Establece las actividades del proceso, necesarias para obtener el
re4sultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado,
la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se
convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible
conviene realizar pruebas de preproducción o pruebas para probar
los posibles efectos. (Carro y González, 2008)
• Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
• Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
• Definir las actividades necesarias para lograr el producto o
servicio, verificando los requisitos especificados.
• Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados necesarios de acuerdo con los requerimientos del
cliente y las políticas organizacionales.
Herramientas de planificación:
Estas herramientas pueden servir para dos cosas:
• Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de
proyectos, actividades y tareas.
• Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los
requisitos y funciones previstas en el futuro.
Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver
en la siguiente lista:
• Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE).
62
• Diagrama de Gantt (Planificación y seguimiento de actividades
y proyectos).
• Método de diseño intuitivo Poka – Yoke (Diseño a prueba de
errores).
• Despliegue de la función calidad (QFD) introducción al análisis
de necesidades y expectativas.
• Lluvia de ideas (Participación de todas las partes interesadas).
2.8.1.2 Hacer
Se realiza los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el
funcionamiento antes de realizar cambios en gran escala.
2.8.1.3 Verificar
Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son
recopilados y analizados, comparándolos con los requisitos
especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su
caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada.
Herramientas de evaluación:
Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual
de un proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener
una visión detallada de su estado, evaluarlo o buscar formas de
mejorarlo posteriormente.
63
Algunos ejemplos de herramientas de evaluación se encuentran en
la siguiente lista:
• Diagrama de Pareto (La famosa curva 80% - 20% para organizar
datos y centrar los esfuerzos en lo más importante).
• Diagrama de Correlación (Representación gráfica que muestra la
relación de una variable con respecto a otra).
• Diagrama de Ishikawa (Estudio para localizar las causas de los
problemas).
• Cuadro de Mando (Modelo de gestión, con un soporte de
información periódica para la dirección de los procesos de la
empresa).
• Check List (Lista de control).
2.8.1.4 Actuar
A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede
a recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen
aparecer recomendaciones y observaciones que suelen servir para
volver al paso inicial de planificar y así el círculo nunca dejara de fluir.
Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso
“Ajustar”, esta ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a
comprender que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el
ciclo con la realimentación para acercar los resultados obtenidos a
los objetivos
64
Ejemplo:
Ciclo de Deming aplicado en una organización
Una auditoría realizada a un hotel no ha realizado a tiempo el
mantenimiento preventivo de su sistema de calefacción,
ocasionando una baja en la demanda de clientes para lo cual la
organización plantea una acción correctiva PHVA para solucionar.
Planificación
Comencemos con el análisis de la situación:
• ¿Por qué no se ha realizado el mantenimiento de las
maquinas?
Porque no se cuenta con un programa de mantenimiento.
• Determinamos el costo que significó para el hotel por la
reducción de sus clientes.
Determinamos que el costo fue de S/. 3200
Una vez determinado el problema comenzamos con el plan de
acción, es decir las actividades a realizar:
• Determinar el costo y los efectos de contratar a un personal
para que realice el mantenimiento de los equipos.
• Realizar 3 cotizaciones de empresas que realizan
mantenimiento preventivo.
• Análisis costo / beneficio.
65
• Realizar la contratación de la opción elegida con las
implicaciones legales y contractuales que esto conlleva.
• Verificar después de 3 meses la efectividad de los
mantenimientos preventivos.
Hacer
Ahora desarrollamos cada punto definido:
• Contratar una persona para el mantenimiento sería de S/.
240 el día, dos veces al mes. Debemos tener en cuenta el
alto riesgo de accidente laboral con la maquinaria, además
no le podemos exigir a la persona devolución en caso de falla
de maquinaria.
• Realizamos las 3 cotizaciones, la más económica es de S/.430
el mantenimiento por día, se realiza dos veces al mes. La
empresa asume el costo de perder clientes en caso de que
la maquinaria falle, hasta que la reparen, asimismo asume el
riesgo de accidente laboral.
• Se realiza un análisis costo / beneficio, eligiendo la cotización
más económica en relación a los costos y cesión de
responsabilidad.
• Realizamos el contrato de servicio con la empresa de
mantenimiento.
Verificar
66
Transcurrido 4 meses se realiza la verificación:
¿Mejoró el desempeño de la calefacción? Si.
¿Se ha averiado la calefacción en los últimos 4 meses? No.
¿Se ha observado ahorro para el hotel? Si. Por lo tanto, la solución
fue efectiva.
Actuar
De ser necesario:
• Al ver que la acción ha sido efectiva, no es necesario iniciar
un nuevo ciclo.
• La empresa contratada también realiza el mantenimiento a
otras instalaciones que no solo tiene que ver con la
calefacción, se debe realizar un nuevo análisis costo /
beneficio para nuevos acuerdos.
67
Capítulo III
Administración de procesos y medición de la
productividad
3. Sistema de Calidad y Herramientas para su
Gestión
Un sistema de calidad total es la estructura de trabajo operativa
acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con
procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para
guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la
información de la compañía de las formas mejores y más prácticas
para asegurar la satisfacción del cliente sobre la calidad y costos
económicos de calidad (Servat, 2005), tiene las siguientes
características:
• Representa un punto de vista para la consideración sobre la
forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía de
negocios moderna o en una agencia de gobierno, y cómo pueden
tomarse las decisiones.
• Representa la base para la documentación profunda y totalmente
pensada.
68
• Es el fundamento para hacer el panorama más amplio de las
actividades de calidad de la compañía realmente administrables.
• Es la base para la ingeniería de mejoras de magnitud sistemática
a través de las principales actividades de calidad de la compañía.
3.2 Productividad
Es la relación entre la cantidad y calidad de bienes o servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos.
suele emplearse para conocer qué tan bien están utilizando sus
recursos (o factores de producción) un país, una industria o una
unidad de negocios.
3.2.1 Importancia y Función de la Productividad
Su importancia radica en que es un instrumento comparativo para
gerentes y directores de empresas, ingenieros industriales,
economistas y políticos; pues compara la producción en diferentes
niveles del sistema económico (organización, sector o país) con los
recursos consumidos.
Por otro lado, se reconoce que los cambios de la productividad
tienen una gran influencia en numerosos fenómenos sociales y
económicos, tales como el rápido crecimiento económico, el
69
aumento de los niveles de vida, las mejoras de la balanza de pagos
de la nación, el control de la inflación e incluso el volumen y la calidad
de las actividades recreativas (Garcia, 1995).
La productividad en el sector servicios siempre ha presentado un
reto debido a que entre más intelectual y personal es la tarea, resulta
más difícil lograr incremento en la productividad, por ejemplo,
asesoría, enseñanza, diagnósticos médicos, un corte de cabello,
desempeño de una persona en un despacho de abogados.
3.2.2 Medición de la productividad
La productividad es lo que se conoce como una medida relativa;
significa que, para que tenga alguna interpretación, se debe
comparar con algo. Por ejemplo, ¿qué diría el hecho de que el mes
pasado al operar una cafetería su productividad fue de 9.2 clientes
por hora-hombre? ¡Absolutamente nada!
Por ello la productividad se puede comparar en dos sentidos:
1. Puede comparase con operaciones similares de su mismo sector
o si la información existe con su propio sector (por ejemplo,
comparar la productividad de diferentes establecimientos de
una misma franquicia).
70
2. Comparar la productividad de una misma operación en el
tiempo. En este caso se utilizaría los datos históricos registrados
de la organización.
ejemplo, si las unidades producidas son 1,000 y las horas-hombre
empleadas son 500, entonces.
Cuando se utiliza un solo recurso de entrada para medir la
productividad, se conoce como productividad de un solo factor, sin
embargo, para tener un panorama más amplio, una mejor visión de
su comportamiento se utiliza la productividad de múltiples factores
o productividad de factor total el cual incluye material, capital, mano
de obra, energía, etc., es decir todos los costos conectados con el
aumento de las salidas.
Ejemplo:
71
Una imprenta desea evaluar su productividad de mano de obra y su
productividad de factores múltiples con un nuevo sistema
computarizado de búsqueda de portadas. La empresa tiene un
equipo de 4 trabajadores, cada uno trabaja 8 horas al día (con un
salario de S/. 640/día) y los gastos generales son de S/. 400 diarios.
Diariamente, la imprenta procesa y cierra 8 portadas. El nuevo
sistema computarizado de búsqueda hará posible el procesamiento
de 14 portadas por día. Aunque el personal, sus horas de trabajo y
los salarios serán los mismos, los gastos generales son ahora de S/.
800 diarios
Productividad con un solo factor
Productividad de múltiples factores
72
Podemos observar con la fórmula de un solo factor que, la
productividad aumento de 0.25 a 0.4375 por tanto el cambio sería
0.4375/0.25 = 1.75, o un 75% de incremento en la productividad.
Mientras que en la productividad de múltiples factores tuvo un
incremento de 0.0077 a 0.0097, obteniendo 0.0097/0.0077 = 1.26,
o un 26% de incremento en la productividad.
3.3 Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario
buscar las causas que producen la situación anormal. Cualquier
problema por complejo que sea, es producido por factores que
pueden contribuir en una mayor o menor proporción. Estos factores
pueden estar relacionados entre sí y con el efecto que se estudia. El
Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis
de las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja
consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto,
que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios
posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas
causas.
73
Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estos pueden
ser atribuidos a múltiples factores. Cada uno de ellos puede
contribuir positiva o negativamente al resultado. Sin embargo, algún
de estos factores pueden contribuir en mayor proporción, siendo
necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el
grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor
proporción. Para resolver esta clase de problemas, es necesario
disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de
relaciones causa-efecto.
Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas
opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que
generan el problema Se trata de una técnica que estimula la
participación e incrementa el conocimiento de los participantes
sobre el proceso que se estudia.
3.3.1 Construcción del Diagrama de Causa y Efecto
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953
cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la
firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo presentó en
un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa
y Efecto.
74
Su aplicación se incrementó y llegó a ser muy popular a través de la
revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores)
publicada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).
Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de
Pescado. El reconocido experto en calidad Juran (1990) publicó en
su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica, dándole el
nombre de Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente
información:
• El problema que se pretende diagnosticar
• Las causas que posiblemente producen la situación que se
estudia.
• Un eje horizontal conocido como espina central o línea
principal.
• El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos
del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un
rectángulo. Es frecuente que este rectángulo se dibuje en el
extremo derecho de la espina central.
75
• Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas
representan los grupos de causas primarias en que se clasifican
las posibles causas del problema en estudio.
• A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de
menor tamaño que representan las causas que afectan a cada
una de las causas primarias. Estas se conocen como causas
secundarias.
• El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información
complementaria que lo identifique. La información que se
registra con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de
realización, área de la empresa, integrantes del equipo de
estudio, etc.
3.3.2 Método de 6M
Este es el método más común y consiste en agrupar las causas
potenciales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales,
maquinaria, medición y medio ambiente; para poder definir todo el
proceso de manera global observando la variabilidad de cada que
cada uno aporte, es así que la causa de un problema tendrá relación
con alguna de las 6M, a continuación, podemos observar algunas
subclases de las causas principales.
76
• Mano de obra o gente: Conocimiento, entrenamiento, habilidad,
capacidad.
• Métodos: Estandarización, excepciones, definición de
operaciones, excepciones, definición de operaciones.
• Máquinas o equipo: Capacidad, herramientas, mantenimiento.
• Material: Variabilidad, cambios, proveedores.
• Mediciones o inspección: Disponibilidad, definiciones, tamaño de
la muestra, capacidad de repetición, sesgo
• Medio ambiente: Ciclos, temperatura.
Ejemplo:
77
Ilustración 3: Diagrama de causa - efecto
RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA EQUIPOS Y TECNOLOGIA
Retraso en la entrega
de documentos
Retraso en la entrega
de documentos
Ampliacion de horario
de trabajo
Ampliacion de horario
de trabajo Falta
capacitacion
Falta
capacitacion
Falta de
ventanillas
Falta de
ventanillas
Falta de mantenimiento
de equipos
Falta de mantenimiento
de equipos
Personal no
eficiente
Personal no
eficiente
Resistencia al
cambio
Resistencia al
cambio
Trato no cordial
hacia el usuario
Trato no cordial
hacia el usuario
Capacidad del
local
Capacidad del
local
Mala
organización
Mala
organización
Falta de
control de
personal
Falta de
control de
personal
Mejorar la
capacidad del
sistema
Mejorar la
capacidad del
sistema
Improvizacion de
locales para
algunos servicios
Improvizacion de
locales para
algunos servicios
Falta de actualización
de la base de datos
Falta de actualización
de la base de datos
Saturacion de
tramites
Saturacion de
tramites
Falta de planes
de contingencia
Falta de planes
de contingencia
Selección de
personal no
adecuado
Selección de
personal no
adecuado
Demora en los
procesos internos
Demora en los
procesos internos
Mala utilización
de recursos
Mala utilización
de recursos
Verificacion del proceso
en el sistema
Verificacion del proceso
en el sistema
Adquisicion e
implementacion de
software y hardware
Adquisicion e
implementacion de
software y hardware
Contratación de
personal según
demanda
Contratación de
personal según
demanda
Inadecuada
infrestructura
Inadecuada
infrestructura
MALA CALIDAD
EN EL SERVICIO
Falta de mejoramiento
continuo
Falta de mejoramiento
continuo
Falta de
seguridad
Falta de
seguridad
Desorden en
la atencion
Desorden en
la atencion
Deficiente
infraestructura
Deficiente
infraestructura
Acceso
inadecuado
Acceso
inadecuado
Inadecuada
distribucion de
areas
Inadecuada
distribucion de
areas
Implementacion de
redes
Implementacion de
redes
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
78
3.4 Administración de Procesos
De acuerdo con Harrington y Voehl (2017), el propósito de la
Administración de procesos, es asegurarse de que todos los
procesos claves trabajen en armonía para maximizar la efectividad
organizacional. La meta es alcanzar una ventaja competitiva a través
de una mayor satisfacción del cliente. Las herramientas y técnicas
principales usadas en estos procesos son: diagrama de flujo,
tormenta de ideas, votación, diagrama de Pareto, y gráficas. Si estas
son implementadas eficazmente, se obtienen tres resultados
principales:
1. Un lenguaje común para documentar y comunicar actividades y
decisiones para procesos clave en el mejoramiento de procesos
de calidad total.
2. Un sistema de indicadores de calidad total encadenados a través
de toda la organización
3. Ganancias inmediatas y a largo plazo, a través de la eliminación
de desperdicio, cuellos de botella y trabajo doble.
Un proceso se define como una serie de cambios a través de los
cuales algo se desarrolla. Todo trabajo involucra procesos. Cualquier
79
proceso de trabajo, no importando si sea pequeño o grande,
complicado o sencillo, involucra tres componentes principales:
• Entradas: Recursos del ambiente externo, incluyendo productos
o salidas de otros subsistemas.
• Procesos de transformación: Las actividades de trabajo que
transforman las entradas, agregando valor a ellas y haciendo de
las entradas, las salidas del subsistema.
• Salidas: Los productos y servicios generados por el subsistema,
usados por otro sistema en el ambiente externo.
El uso de este modelo, ayuda a identificar tres fases principales del
mejoramiento de procesos y sus objetivos:
1. Fase de Diseño: Mejorar el esfuerzo que se enfoca en:
• Información acerca de las necesidades del cliente.
• Pasos de diseño en la transformación de procesos.
• Especificación de requerimientos de las entradas.
• Planeación de desarrollo.
• Información de la capacidad de los proveedores.
80
2. Fase de Producción: Mejorar los esfuerzos que se enfocan en las
entradas para producir los productos y/o servicios deseados. Esto
incluye temas relacionados con:
• Conformidad para diseñar especificaciones.
• Efectividad y eficiencia por ejemplo errores, fracasos y trabajos
dobles.
• Producir en un tiempo oportuno.
• Costos.
• Conocer las necesidades de recursos de los empleados
cumpliendo con requerimientos regulares.
3. Sistema de Retroalimentación
Mejorar los esfuerzos que se enfocan en expandir la información
recibida desde dos sistemas de retroalimentación:
1. Información del ambiente interno en la efectividad y eficiencia de
la fase de diseño
2. Información desde el ambiente externo, o los clientes, basándose
en si el producto cumple con sus especificaciones de calidad.
81
3.4.1 Implantando Administración de Procesos
“Las entradas apropiadas no son suficientes más si necesarias
para producir salidas apropiadas. El diseño, proceso y salida basadas
en las necesidades de los beneficiarios, definen entradas apropiadas.
Las entradas apropiadas maximizan el sistema, mientras las entradas
inapropiadas, crean limitaciones en el sistema. Por consiguiente, es
más fácil pensar en entradas apropiadas o inapropiadas, que en
términos de calidad (Posada, 2001).
Desgraciadamente, el conocimiento de las salidas no nos provee la
base para identificar problemas que incurren durante el proceso de
desarrollo del producto. Por ejemplo, si el proceso de enseñar -
aprender, es el que forma las salidas, la verificación de las salidas no
corregiría nada, y solo confirmaría que existe un problema. Los pasos
para llevar a cabo la administración de procesos son:
a. Identificar los procesos principales
Este paso parece fácil para las organizaciones que se dedican a
servicios, porque la mayoría tienen su misión basada en sus procesos
de atención y logro de la calidad, como sus propósitos principales.
82
b. Análisis de Procesos
Se inicia con un esfuerzo en especificar el propósito de los procesos
principales en estudio. La identificación de las necesidades y
expectativas del cliente deben involucrar a los clientes como la
principal fuente de información. Usualmente es útil desarrollar un
diagrama de flujo del proceso que está siendo estudiado. Al
examinar el diagrama de flujo, podemos obtener discernimiento
sobre las fuentes de los problemas, como pasos innecesarios, y
puntos de retraso. Los procedimientos para desarrollar un diagrama
de flujo de procesos incluyen:
1. Definición de Limites: Los límites del proceso en estudio
deben de ser especificados.
2. Recolección de Datos: Se necesita la recolección de datos
sobre el proceso y las actividades relacionadas. Aquí los
esfuerzos deben incluir una participación directa en las
actividades, observación directa de los procesos, y pedir a
otros que describan como se lleva a cabo el trabajo.
3. Listado de Actividades secuenciales: Los pasos involucrados
en el proceso deben ser identificados en el orden en que
ocurren, es decir, entrada, proveedor, primeras acciones,
salida de la actividad, quien recibe las salidas, etc.
83
4. Estudio del diagrama de flujo: El dibujar el diagrama de flujo
proveerá, información sobre datos que faltan, pasos
redundantes, retrasos potenciales, etc.
c. Identificar los problemas
Esto involucra la utilización de medidas de rendimiento y la
recolección de datos del proceso en estudio. Por ejemplo, los datos
de admisión de un estudiante, deben ser utilizados para estudiar el
proceso de admisión, y las evaluaciones realizadas por el alumno
sobre la manera de enseñar, deben ser utilizadas, para estudiar los
procesos de enseñar - aprender. Estos datos deben ser utilizados
para identificar problemas en efectividad, eficiencia, o para conocer
las necesidades y expectativas del cliente. Donde se encuentra una
brecha, se establece un problema.
d. Búsqueda de soluciones
Cuando surgen dificultades o problemas, por lo general la primera
reacción es responsabilizar a otros. Así se gastan los recursos
equivocadamente tratando de justificar los errores culpando a otros,
en vez de invertir estos recursos en la búsqueda de las verdaderas
causas de nuestros problemas. Culpar a alguien o a algo tiene tres
problemas:
84
1. No Arregla nada: La culpa viene desde los niveles más altos de
la organización hasta los colaboradores que se encuentran en el
nivel operacional, sin embargo, no se mejora el proceso. Los
Directivos culpan a las gerencias, las gerencias culpan a los
supervisores y los supervisores a sus trabajadores; al final no se
resuelve nada.
2. El culpar a alguien deja que las personas encargadas puedan
evadir la responsabilidad. Siempre y cuando haya culpa, el
trabajo de todos es convencer al jefe que ellos no fueron
responsables del problema. Un catedrático puede dar mal su
clase y justificar el bajo rendimiento de sus alumnos diciendo
que ellos no se empeñan lo suficiente. Y como el alumno no
tiene la capacidad de cambiar el sistema, por lo que el sistema
permanece igual y no mejora.
3. El culpar a alguien o a algo detiene la búsqueda de las causas
principales. En el ejemplo anterior, por la transferencia de
responsabilidad del maestro hacia el alumno, no se busca la
causa raíz. Por ejemplo, una metodología de enseñanza
deficiente.
e. Implementación
85
La planeación de la implementación debe involucrar la elaboración
de un plan de contingencia para lidiar con los problemas que se
obtienen si algo sale mal. Además, un plan debe ser desarrollado
para evaluar el éxito o fracaso de la solución propuesta.
f. Evaluación
La evaluación debe involucrar a todos los miembros del equipo.
Después de que los resultados son revisados, se debe determinar si
es necesario regresar a algún paso previo.
Ejemplo
A continuación, veremos el mapeo de proceso de selección de un
personal en una organización no gubernamental (voluntariado),
asimismo la propuesta para mejorar los tiempos de espera.
Trabajaremos con los símbolos más comunes que son utilizados para
desarrollar esta herramienta.
86
Ilustración 4: Símbolos utilizados para el mapeo de procesos
Ilustración 5: Flujo de proceso de selección de voluntario para
una asociación
87
Ilustración 6: Propuesta de flujo de proceso de selección de voluntario
para una asociación
3.5 Poka-Yoke
Llamado también dispositivos a prueba de tontos, es una técnica que
asegura la producción de unidades buenas todo el tiempo, ayudan a
evitar errores y proporcionan realimentación rápida siempre.
Ejemplo:
Al realizar un diseño preliminar de un servicio nos enfocamos en el
cliente y en su interacción del proveedor, en la siguiente ilustración
podemos observar este tipo de diseño puntos potenciales de falla a
88
los cuales podemos agregar la técnica poka – yoke para mejorar la
calidad de servicio:
Poka Yoke:
a) Campana en la entrada de coches para el caso en que no se vea
llegar al cliente, b) si el cliente permanece en el área de trabajo,
ofrecerle café y material de lectura en una sala de espera, c) entablar
un diálogo con el cliente para identificar sus expectativas y asegurar
su aceptación, d) lista de revisión para llegar a un acuerdo.
Personal del servicio revisa la precisión de la factura, e) el cliente
aprueba la factura, f) el cliente inspecciona el automóvil.
Ilustración 7: Diseño preliminar de un servicio
Fuente: Render (2009)
89
Capítulo IV
Técnicas gráficas para mejorar la planificación
de actividades
4.1 Gráficas de Pareto
Es un método empleado para organizar errores, problemas o
defectos para poder solucionar problemas, teniendo como
interpretación que el 80% de los problemas de une empresa es el
resultado de solo un 20% de causas, esto podría verse de la siguiente
manera un 80% de las quejas de los clientes se deben a entregas
demoradas, que son 20% de las causas anotadas.
Ejemplo: Un hotel recopilo información de 75 llamadas de quejas
hechas al gerente general, por lo cual quiere preparar un análisis de
quejas. De la información recolectada se tiene que 54 son de servicio
a la habitación, 12 sobre demoras en el registro, 4 acerca de los
horarios de atención, 3 de los precios del minibar y 2 sobre otros
aspectos.
90
Ilustración 8: Análisis de Pareto sobre las quejas del hotel
4.2 Gráficas de Gantt
Sirven de ayuda visual, muy útiles para la planeación sobre todo para
programar recursos en centros de trabajo y la mano de obra, así
como asignar tiempos. Esta gráfica muestra las asignaciones y los
tiempos ociosos de cada área, máquina o instalación, de esa forma
el administrador podrá realizar los ajustes que sean adecuados, de
igual modo se pueden observar las tareas que están a tiempo, cuales
se encuentran adelantas y cuáles atrasadas de ese modo podemos
ver el avance de las tareas. Es por eso que las gráficas de Gantt se
dividen en dos: Gráfica de Gantt de carga y gráfica de Gantt de
programación. Supongamos que, si en una empresa un área de
terminada se encuentra sobrecargada de trabajo, puede transferirse
colaboradores desde otra área que tenga poca carga laboral y así
aumentar la fuerza de trabajo, aplicaría este mismo concepto no solo
91
con áreas también entre instalaciones cuando nos referimos a
cantidad de producción.
Ejemplo Grafica de Gantt de carga: En Cusco, un pequeño taller de
automóviles acepta pedidos especiales para realizar servicios de
tuneo, prestar este servicio consta en diferentes tareas y duraciones.
El taller desea construir una gráfica de carga para una semana.
Recordemos que se pueden dar tareas similares en las diferentes
áreas, es decir puedo realizar diagnóstico en el área de planchado en
el de mecánica y el de pintura, asimismo como prueba de sistema.
Ilustración 9: Gráfica Gantt de carga
Dia
Centro
de trabajo
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Planchado
Tarea
1
Tarea 2
Mecánica
Tarea 1
Tarea 3
Electrónica
Tarea
3
Tarea 1
Pintura
Tarea 6
Tarea 3
Tarea 1
Procesamiento No programado No disponible
(mantenimiento
, reparaciones,
faltantes)
92
Podemos observar de la ilustración anterior las cuatro áreas
procesan diferentes tareas, siendo las áreas de mecánica y
electrónica cargadas totalmente en la semana, mientras que en las
áreas de planchado y pintura podemos observar que tiene tiempo
ociosos o no programados los cuales me pueden servir de holgura o
para cubrir contingencias.
“Una limitante de este tipo de gráfica, no toma en cuenta la
variabilidad de la producción como los errores humanos fallas
inesperadas los cuales nos obligan a repetir el trabajo, por tanto, la
gráfica tiene que actualizarse en forma regular para que se puede
observar las nuevas tareas y las estimaciones de tiempo calculadas.”
Ejemplo Grafica de Gantt de programación:
Una empresa, quiere usar la gráfica Gantt para mostrar la
programación de tres actividades, A, B y C.
93
Ilustración 10: Grafica Gantt de programación
Fuente: elaboración propia
Podemos observar mediante la simbología para realizar este tipo de
gráfico que cada par de corchetes incluido en el eje del tiempo
denota el tiempo estimado para el inicio y el final de cada tarea, las
barras solidas muestran la situación real del trabajo (actualmente se
está acabando el día 5).
Por tanto vemos que la tarea A esta retrasada casi medio con
respecto al programa final del día 5, la tarea B se completó después
del mantenimiento que se realizó al equipo, finalmente la tarea C va
adelanta en relación al programa.
Ahora
94
4.3 Despliegue de la función de calidad (QFD)
Los objetivos básicos de esta técnica son determinar que es el que
satisfará al cliente y transformar los deseos del cliente en metas.
Para ello se utiliza la técnica gráfica denominada la “casa de la
calidad” donde se observa la relación entre los deseos del cliente y
el servicio (o producto). El desarrollo de esta técnica consta de siete
pasos:
1. Identificar lo que el cliente desea.
2. Identificar como el servicio satisfará los deseos del cliente.
3. Relacionar los deseos del cliente con los del servicio.
4. Identificar las relaciones entre los como de la empresa
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia
6. Evaluar los productos de la competencia
7. Determinar los atributos técnicos deseables, su desempeño, y el
desempeño de la competencia frente a estos atributos.
Ejemplo
Un restaurante quiere implementar una metodología que fortalezca
su capacidad de satisfacer los deseos de los clientes con un nuevo
proceso de atención al cliente, para ello se utilizará la casa de la
calidad.
95
Ilustración 11: Casa de la calidad para el despliegue de la función de
calidad
Fuente: elaboración propia
4.4 Cuadro de mando integral (Balance Scorecard)
D´alessio (2008) menciona que con el tablero de control se puede
ejercer una visión integral de la organización, por lo que facilita la
evaluación de la estrategia por medición y comparación, lo que sirve
para una implementación exitosa de la estrategia porque se puede
ver hacia dónde se está yendo y corregir si es necesario.
96
Existe una amplia bibliografía acerca del tablero de control, así que
para resumir esta herramienta solo mencionaremos sus principales
componentes y se mostrará un ejemplo del desarrollo del mismo.
• Empieza por el aprendizaje organizacional cuestionando
¿cómo debe mi organización aprender y mejorar? para
alcanzar la visión.
• La perspectiva interna, cuestionando ¿cómo vamos a
satisfacer a nuestros clientes? ¿En qué procesos debo ser
excelente? para satisfacer a nuestros clientes.
• La perspectiva del cliente, y preguntamos ¿cómo debo mirar
a mis clientes? lo que lleva a identificar segmentos de
mercado, y ¿cómo trato a mis clientes para que compren?
• La perspectiva financiera en la que cuestionamos: si
tenemos éxito, ¿cómo miraremos a nuestros accionistas?
Todo lo anterior se realiza con estrategias y se va midiendo y
comparando, es así que la medición es el lenguaje que da claridad a
los conceptos vagos, no se puede trazar un objetivo vago, se
necesitan objetivos que se puedan medir y comparar, entonces
tengamos en claro que todo puede y debe ser cuantificable.
97
A continuación, se muestra un ejemplo de un Balance Scorecard
aplicado en una empresa “Cusco Hostel Downtown”, donde se
desarrolla las cuatro perspectivas y se utiliza el método del semáforo
para poder determinar el cumplimiento de metas de forma
cuantitativa.
Se debe tomar en cuenta lo siguiente, este es un ejemplo del
resultado final de un plan estratégico, por lo que, antes de aplicar
esta herramienta que es el Balance Scorecard se requiere de datos
los cuales provienen del desarrollo del plan estratégico como,
fijación de metas u objetivos, estrategias, análisis interno y externo
de la organización, matrices entre otros puntos.
95
Tabla N° 6: Objetivos de Corto Plazo y Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Perspectiva Cod Objetivos Estratégicos Generales Objetivos Estratégicos Específicos Recursos
Realiza r campaña s publ icitarias con ofertas en redes
sociales.
Dinero
Especialista en Marketing
Registrar a la empresa en los principales
globali zadores .
Di nero
Especiali sta en Marketing
Realiza r l a a decuación necesaria para pres tar el
nuevo tipo de servicio.
Recepcionis ta
Merchandising
Crear aplicativos pa ra facilitar los procesos de
registro.
Di nero
Tecnologías de l a información
Gestionar un s i stema de puntuación en bas e a
objetivos dependi endo el área.
Tecnologías de l a información
Coach
Gestionar políticas para eventos dirigidos hacia l os
trabajadores.
Cursos de capacitación
Establ ecer convenios con empresas que ens eñen
ingles técnico.
Capital humano (gerente general )
Establ ecer convenios con instituciones que
desarrollen tema s de hotelería.
Capital humano (gerente general )
Impl ementar un restaurante de 24 horas que ofrezca
sus productos de acuerdo a l horario.
Di nero, colaboradores (A&B)
Impl ementar un bar. Di nero, colaboradores (A&B)
C2
Impl ementar campañas promociona les y
publicitarias creativas diferenciadoras
para persuadir al cliente.
Realiza r un estudio de mercado de la competencia
directa.
Di nero, encuesta dores
Realiza r Al ianzas estratégicas con agencia s de
turismo.
Capital humano (gerente general )
Realiza r Al ianzas estratégicas con hostels de otras
ciudades .
Capital humano (gerente general )
F2
Incremento de rentabilida d
Reducir l a merma en el área de a limentos y bebidas
en un 5%.
VSM (Mapeo de Cadena de Valor)
Realiza r i nvestigación de mercado para las nuevas
unidades de negocio.
Di nero, encuesta dores
Realiza r el presupuesto para cada unidad de negocio.
Capital humano (gerente general ,
contador)
F1
Suminis trar una grata experiencia a
los clientes internos (traba ja dores y
voluntarios).
P1
Perspectiva de los Proces os
Internos
Impl ementar modelo de negocio Ai rbnb
I2
Desarrollar nuevas unidades de negocios
F3
Perspectiva Fina nciera
Perspectiva de los Clientes
Perspectiva de Innovación y
Aprendizaje
Lograr establecerse como un hostel de
renombre entre los turistas no resi dentes
backpacker que visitan la ciuda d de
Cusco.
I1
Capacitar a los colaboradores
P2
Proporcionar un a lto índice de
sa tisfa cción a los clientes externos
(turis tas no residentes backpacker).
C1
Crecimiento de los ingresos
96
Tabla N° 7: Programación de las tareas y subtareas de los objetivos estratégicos.
Objetivos Estratégicos Específicos M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Rea li za r campañas publicitaria s con ofertas en redes sociales. 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800
Regis trar a la empresa en los principales gl oba liza dores. 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
Rea li za r la a decuación necesaria para prestar el nuevo tipo de servici o. 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200
Crear aplicativos para facilitar l os procesos de regi stro. 1500 1500 1500 1500
Ges tionar un si stema de puntuación en base a objetivos dependiendo el área. 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800
Ges tionar pol íticas para eventos di rigidos hacia l os trabaja dores. 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Esta blecer convenios con empresas que enseñen ingles técnico. 1700 1700 1700
Esta blecer convenios con ins tituciones que desa rrol len temas de hotel ería. 900 900 900
Implementa r un restaurante de 24 horas que ofrezca sus productos de acuerdo a l horario. 4013 4013 4013 4013
Implementa r un bar. 8000 8000 8000 8000
Rea li za r un es tudi o de mercado de la competencia directa. 500 500 500 500 500 500
Rea li za r Alianzas estratégicas con agencia s de turis mo. 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200
Rea li za r Alianzas estratégicas con hos tels de otras ciudades. 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000
Reducir la merma en el á rea de alimentos y bebidas en un 5%. 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Rea li za r investigación de mercado para la s nuevas uni dades de negocio. 2000 2000 2000 2000 2000
Rea li za r el presupues to para cada unidad de negocio. 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300
9300 8300 12800 12800 12300 16013 16013 16013 16013 6100 6100 7100 5800 4800 6700 6700 7700 3500 3500 4000 4000 6100 6100 7100 5800 4800 6700 6700 7700 3500 3500 4000 4000 6100 6100 7100
PPTO
97
Tabla N° 8: Diagrama de masas de personal.
Objetivos Estratégicos Específicos M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Real izar campa ñas publicitaria s con ofertas en redes sociales. 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Registrar a l a empresa en los principales globalizadores. 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Real izar la adecuación necesa ria para prestar el nuevo tipo de servicio. 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Crear apli cativos para facili tar los procesos de registro. 11 1 1
Gesti onar un sistema de puntua ción en base a objetivos dependiendo el área. 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Gesti onar políticas para eventos di rigidos hacia los trabajadores. 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Establecer conveni os con empresa s que enseñen ingles técnico. 1 1 1
Establecer conveni os con instituciones que desarrollen tema s de hotel ería. 1 1 1
Impl ementar un restaurante de 24 horas que ofrezca sus productos de acuerdo al horario. 2 2 2 2
Impl ementar un bar. 2 2 2 2
Real izar un estudio de mercado de la competencia directa. 2 2 2 2 2 2
Real izar Alianzas es tratégicas con agencias de turismo. 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Real izar Alianzas es tratégicas con hostel s de otras ciudades. 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Reducir la merma en el área de ali mentos y bebidas en un 5%. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Real izar investigación de mercado para l as nuevas unidades de negocio. 1 1 1 1 1
Real izar el presupuesto para cada uni dad de negocio. 1 1 1 1 1 1 1 1 1
9 8 10 10 10 8 8 8 8 6 6 7 7 6 6 6 7 3 3 4 4 6 6 7 7 6 6 6 7 3 3 4 4 6 6 7
RRHH
98
Tabla N° 9: Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
Fecha de actualización: 08/09/2018
Perspectiva Cod Objetivos Estratégicos Generales INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA
Meta Unidad
Resultado
Actual
LOGRO
I1
Lograr establecerse como un hostel de renombre entre
los turistas no residentes backpacker que visitan la
ciudad de Cusco.
Ranking en los
globalizadores de tripadvisor
y booking
Gerente General Creacion del valor de la marca 100 Und. 250 Peligro
I2
Implementar modelo de negocio Airbnb Cantidad de clientes Airbnb Gerente General Diversidad en el tipo de clientela 98 Peligro
P1
Suministrar una grata experiencia a los clientes
internos (trabajadores y voluntarios).
Monto de bonificación Gerente General
PolÍtica de mejoramiento del clima
organizacional
600 S/. 515 Premiar
P2
Capacitar a los colaboradores
Cantidad de personas
capacitadas
Gerente General
PolÍtica de mejoramiento del clima
organizacional
620 Premiar
C1
Proporcionar un alto índice de satisfacción a los clientes
externos (turistas no residentes backpacker).
Número de clientes
satisfechos.
Area de recepcion
Implementacion de aplicativos en el
proceso de check out o salida del
cliente
550 Und. 98 Peligro
C2
Implementar campañas promocionales y publicitarias
creativas diferenciadoras para persuadir al cliente.
Número de camas ocupadas Area de recepcion
Campañas publicitarias en redes
sociales y convenios institucionales
50 Und. 54 Premiar
F1
Crecimiento de los ingresos Ingreso mensual Gerente General
Plan de evaluacion economico y
control
57000 S/. 57000 Premiar
F2
Incremento de rentabilidad
Monto de ingresos / monto
de egresos
Gerente General
Plan de evaluacion economico y
control
20 %15 Precaución
F3
Desarrollar nuevas unidades de negocios
Número de proyectos de
inversion
Gerente General
Plan de diversificacion 1 Año 3 Peligro
Metas - Indicadores
Modelo Sistema de Control de Gestión Cuadro de Mando Integral (CMI)
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Innovación y
Aprendizaje
Perspectiva de los
Procesos Internos
Perspectiva de los
Clientes
99
4.5 Gráficas de control
Una de las herramientas más utilizadas en el control de calidad son
los diagramas o graficas de control, los cuales permiten detectar la
variación sistémica generada en un proceso de producción o de
servicio, teniendo como objetivo identificar y corregir variaciones
para prevenir que se produzcan productos o servicios defectuosos
(Carro y González, 2008).
Interpretación: Si las medias muestrales se encuentran dentro de
los límites establecidos para un proceso, se entenderá que la
variación que presenta dicho proceso será aleatoria, pero si una de
las medias muestrales excede el límite superior o inferior de control
entonces el proceso se encuentra fuera de control por lo tanto
deberá corregirse.
100
4.5.1 Gráfica para variables
En este tipo de gráficas existen dos tipos, para medias de un proceso
y la otra para variabilidad de procesos, em ambos casos se usan para
analizar las medidas reales de una parte o producto.
4.5.1.1 Gráfica de control para medias de procesos
Permitirá medir la variación sistémica de alguna variable que se
encuentre en el proceso de producción o de servicio, como, por
ejemplo, la variación en la duración en horas de una lámpara, o la
variación en tiempos de atención a un cliente (Carro y González,
2008). Los límites de control del proceso se calcularán de la
siguiente manera:
Donde:
LSC: Límite de control superior
LIC: Límite de control inferior
: Promedio de medias muestrales
: Promedio de rangos
: Tabla de factores críticos (apéndice 01)
101
Ejemplo 01
Una empresa empaca pasta para sopa en bolsas de 20 gr., el
administrador sospecha que el llenado no se realiza de manera
correcta de acuerdo a los parámetros establecidos, por lo que
decide recolectar 20 muestras de 5 bolsas de pasta para determinar
esta situación. El administrador desea saber si este proceso se
encuentra bajo control, ya que si existe un error podría causarle
serios problemas a la empresa, sobre todo con los entes
fiscalizadores.
102
Tabla N° 10 : Cuadro de datos ejemplo 01
Solución
El primer paso será hallar la media de cada muestra (X media),
obteniendo 20 muestras las cuales situaremos en una columna, el
segundo paso constará en calcular el promedio de las medias
muestrales (media de medias), el tercer paso es calcular el rango,
Muestra
1 17.00 17.00 16.00 19.00 14.00
2 14.00 15.00 20.00 14.00 15.00
3 15.00 20.00 16.00 20.00 18.00
4 16.00 17.00 14.00 18.00 19.00
5 16.00 14.00 15.00 20.00 14.00
6 17.00 15.00 16.00 20.00 20.00
7 17.00 16.00 20.00 14.00 18.00
8 17.00 15.00 14.00 17.00 17.00
9 17.00 20.00 14.00 14.00 19.00
10 18.00 19.00 18.00 14.00 14.00
11 19.00 19.00 20.00 20.00 17.00
12 19.00 20.00 16.00 16.00 18.00
13 14.00 18.00 19.00 20.00 20.00
14 18.00 18.00 16.00 20.00 18.00
15 16.00 19.00 19.00 17.00 20.00
16 16.00 17.00 16.00 16.00 18.00
17 16.00 19.00 17.00 15.00 19.00
18 17.00 15.00 17.00 20.00 15.00
19 16.00 18.00 19.00 17.00 15.00
20 18.00 18.00 20.00 16.00 17.00
Datos de muestra
103
restando el menor valor del máximo valor de cada muestra, de ese
modo se podrá calcular el promedio de rangos (media de rangos).
Finalmente se calcula el límite de control superior y el límite de
control inferior (LCS y LCI) a través de la fórmula establecida en el
punto anterior, para ello observamos que n = 5 bolsas, es decir los
datos dentro de cada muestra, de esa forma utilizando la tabla del
apéndice 01 se obtiene . Establecemos todos los datos
en una hoja Excel para poder realizar la gráfica que nos ayude a
determinar si el proceso se encuentra dentro o fuera de control.
104
Tabla N° 11: Datos de la solución del ejercicio 03
Ilustración 12: Gráfica de media de procesos
X media
Media de
medias
LCS LCI Rango
Media de
rangos
16.60 17.16 19.8142 14.5058 5.00 4.60
15.60 17.16 19.8142 14.5058 6.00 4.6
17.80 17.16 19.8142 14.5058 5.00 4.6
16.80 17.16 19.8142 14.5058 5.00 4.6
15.80 17.16 19.8142 14.5058 6.00 4.6
17.60 17.16 19.8142 14.5058 5.00 4.6
17.00 17.16 19.8142 14.5058 6.00 4.6
16.00 17.16 19.8142 14.5058 3.00 4.6
16.80 17.16 19.8142 14.5058 6.00 4.6
16.60 17.16 19.8142 14.5058 5.00 4.6
19.00 17.16 19.8142 14.5058 3.00 4.6
17.80 17.16 19.8142 14.5058 4.00 4.6
18.20 17.16 19.8142 14.5058 6.00 4.6
18.00 17.16 19.8142 14.5058 4.00 4.6
18.20 17.16 19.8142 14.5058 4.00 4.6
16.60 17.16 19.8142 14.5058 2.00 4.6
17.20 17.16 19.8142 14.5058 4.00 4.6
16.80 17.16 19.8142 14.5058 5.00 4.6
17.00 17.16 19.8142 14.5058 4.00 4.6
17.80 17.16 19.8142 14.5058 4.00 4.6
105
Podemos observar que todo se encuentra dentro de los parámetros
establecidos por tanto existe una variación aleatoria.
4.5.1.2 Gráfica de control para variabilidad de procesos
También denominada gráfica R o gráfica de amplitud de un proceso,
tiene como objetivo especificar si las variaciones totales de las
muestras escogidas en un proceso se encuentran fuera o bajo
control (Carro y González, 2008). Se debe tener en cuenta que la
diferencia con la gráfica de control para la media y las gráficas de
control de variabilidad, es que la primera fija límites de control para
la media de muestras y en la segunda va dirigida a las observaciones
individuales en relación al rango. Los límites de control del proceso
se calcularán de la siguiente manera:
Donde:
106
: Límite de control superior
: Límite de control inferior
: Promedio de rangos
: Tabla de factores críticos (apéndice 01)
Ejemplo 02
Una empresa empaca pasta para sopa en bolsas de 20 gr., el
administrador sospecha que el llenado no se realiza de manera
correcta de acuerdo a los parámetros establecidos, por lo que
decide recolectar 20 muestras de 5 bolsas de pasta para determinar
esta situación. El administrador desea saber si este proceso se
encuentra bajo control, ya que si existe un error podría causarle
serios problemas a la empresa, sobre todo con los entes
fiscalizadores.
107
Tabla N° 12: Cuadro de datos ejemplo 02
Solución
El primer paso es calcular las medias de cada observación donde se
pesó las 5 bolsas por muestra, luego procedemos a calcular el
promedio de medias (media de medias). El tercer paso es calcular el
rango en de cada día para poder hallar la media de rangos.
Finalmente se utiliza las fórmulas vistas en el anterior punto para
calcular los límites de control superior e inferior, se debe tener en
MUESTRA
1 15.2 14.5 16.5 15.9 16.2
2 16.2 15.4 15.2 15.2 14.5
3 15.6 16.5 16.2 15.9 16.2
4 18.5 14.8 15.7 16.8 14.2
5 17.5 15.7 14.2 14.5 15.3
6 14.4 15.9 14.7 15.4 14.8
7 15.4 15.2 15.7 14.3 15.7
8 17.9 14.6 16.2 14.8 16.8
9 14.2 15.6 16.2 15.8 15.9
10 15.7 16.5 14.8 16.7 16.1
11 14.7 14.6 14.9 15.8 16.3
12 16.8 15.8 15.8 16.2 15.7
13 14.7 15.9 15.2 15.9 14.5
14 14.8 14.9 15.3 15.7 16.8
15 18.3 15.8 15.9 14.8 15.5
16 16.5 16.8 15.7 16.9 14.7
17 15.3 16.8 16.8 17 17.1
18 16.8 17.2 18.9 18.5 18.9
19 13.7 17.6 18.7 17.2 16.4
20 19.8 14.5 20.8 19.2 18.7
DATOS DE MUESTRA
108
cuenta que para este cálculo se obtendrá los valores de
a través del apéndice 01 sabiendo que, los datos
por muestra, “n”, son de 5 bolsas. Establecemos todos los datos en
una hoja Excel para poder realizar la gráfica que nos ayude a
determinar si el proceso se encuentra dentro o fuera de control.
Tabla N° 13: Datos de la solución del ejercicio 02
X media
Media de
medias
LCS LCI LCS LCI Rango
Media de
rangos
15.66 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 2.00 2.47
15.30 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 1.70 2.47
16.08 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 0.90 2.47
16.00 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 4.30 2.47
15.44 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 3.30 2.47
15.04 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 1.50 2.47
15.26 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 1.40 2.47
16.06 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 3.30 2.47
15.54 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 2.00 2.47
15.96 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 1.90 2.47
15.26 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 1.70 2.47
16.06 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 1.10 2.47
15.24 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 1.40 2.47
15.50 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 2.00 2.47
16.06 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 3.50 2.47
16.12 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 2.20 2.47
16.60 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 1.80 2.47
18.06 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 2.10 2.47
16.72 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 5.00 2.47
18.60 16.03 17.45 14.60 5.22405 0 6.30 2.47
109
Ilustración 13: Gráfica de control por rangos
Podemos observar que el proceso está fuera de control, ya que se
observa una variación de causa asignable en los rangos de las
muestras 19 y 20 que exceden los límites de control por tanto el
administrador deberá corregir las causas de estas variables para
poder regresar a la zona de control y permanecer con los estándares
de calidad establecidos por la empresa.
110
4.5.2 Gráfica para atributos
La diferencia con las gráficas para variables es que nos permiten
medir y analizar la calidad a través de valores discretos, para ello
utilizaremos gráficos que nos permitan medir la aceptación del
producto en base a la proporción del número de productos
defectuosos o los defectos por producto (Carro y González, 2008).
Fórmulas para productos defectuosos
Donde:
: Límite de control superior
: Límite de control inferior
111
: Estimador de la proporción de defectos poblacionales
Fórmulas para defectos por producto
Donde:
: Límite de control superior
: Límite de control inferior
Media muestral
Ejemplo 03 (productos defectuosos)
Una empresa fabrica planchas marca Oster, y el administrador está
verificando si existe productos defectuosos, si ese fuera el caso el
proceso estaría fuera de control, por tanto, se toman 15 muestras
de 40 planchas de un lote de 1500. El área de control de calidad solo
determina si son buenas o malas.
112
Tabla N° 14: Cuadro de datos del ejemplo 03
Muestra
N° de planchas
defectuosas
1
8
2
12
3
8
4
14
5
27
6
7
7
12
8
10
9
13
10
15
11
8
12
17
13
26
14
17
15
17
TOTAL
211
Solución
El primer paso, es calcular la proporción por defecto de, para ello se
divide el número de planchas defectuosas entre el tamaño de la
muestra (40 planchas), luego se procede a calcular la media
proporcional dividiendo número total de defectos en todas las
113
muestras (211 planchas) entre el número total de artículos
inspeccionados (40 x 15 = 600 planchas), una vez inidentificada la
media proporcional se realiza el cálculo delos límites de control
superior e inferior con la fórmula para productos defectuosos.
Establecemos todos los datos en una hoja Excel para poder realizar
la gráfica que nos ayude a determinar si el proceso se encuentra
dentro o fuera de control.
Ilustración 14: Datos de la solución del ejercicio 03
Proporción
(defectos)
LCS
LCI
Media
0.351667
0.200
0.5782
0.1252
0.3517
0.300
0.5782
0.1252
0.3517
0.200
0.5782
0.1252
0.3517
0.350
0.5782
0.1252
0.3517
0.675
0.5782
0.1252
0.3517
0.175
0.5782
0.1252
0.3517
0.300
0.5782
0.1252
0.3517
0.250
0.5782
0.1252
0.3517
0.325
0.5782
0.1252
0.3517
0.375
0.5782
0.1252
0.3517
0.200
0.5782
0.1252
0.3517
0.425
0.5782
0.1252
0.3517
114
0.650
0.5782
0.1252
0.3517
0.425
0.5782
0.1252
0.3517
0.425
0.5782
0.1252
0.3517
Ilustración 15: Gráfico de proporción de unidades defectuosas
Se observa que en las muestras 5 y 13 salen del límite superior de
control, por consiguiente, el administrador deberá descubrir las
causas por las que las proporciones de ambas muestras están fuera
de control, para luego remediar el proceso y permanecer con los
estándares de calidad establecidos por la empresa.
115
Ejemplo 04 (defectos por producto)
La librería Papeles del Sur inspecciona 30 pliegos de cartulina, debido
a que los clientes indicaron que existen defectos en su elaboración,
El administrador de la librería desea elaborar una gráfica "C" para
determinar si el proceso de elaboración de los pliegos de cartulina se
encuentra fuera de control.
Tabla N° 15: Cuadro de datos del ejercicio 04
Hoja (corte)
Defectos en
el corte
16 4
17 3
18 5
19 6
20 4
21 7
22 5
23 8
24 4
25 2
26 1
27 6
28 5
29 5
30 1
Hoja (corte)
Defectos en
el corte
1 4
2 2
3 2
4 5
5 4
6 1
7 4
8 1
9 1
10 7
11 4
12 6
13 4
14 6
15 3
116
Solución
El primer paso es sumar todos los defectos (120) y dividirlos entre K
que son el número de observaciones, para así calcular la media
muestral. Finalmente se calculan los límites de control superior e
inferior con la fórmula para defectos por producto. Establecemos
todos los datos en una hoja Excel para poder realizar la gráfica que
nos ayude a determinar si el proceso se encuentra dentro o fuera
de control.
Tabla N° 16: Datos de la solución del ejercicio 04
LSC LIC PROMEDIO
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
LSC LIC PROMEDIO
10 04
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
10 0 4
117
Ilustración 16: Grafica C
Se puede observar el proceso de producción de estos pliegos de
papel se encuentran bajo control, sin embargo, es notorio que las
muestras 10, 21 y 23 tienen mayor número de defectos, por ello se
debería revisar la razón de este suceso y explicar la razón para tomar
las medidas preventivas.
4.6 Mapeo de la cadena de valor
El mapeo de la cadena de valor o más conocido por sus siglas VSM
(Value Stream Mapping) es una herramienta visual ampliamente
118
utilizada en la gestión Lean para analizar y optimizar los procesos
productivos o de servicios. Su propósito principal es identificar
claramente actividades que agregan valor frente a aquellas que no lo
hacen, facilitando así la eliminación de desperdicios y mejorando la
eficiencia general del proceso (Rother y Shook, 2003).
El mapeo de la cadena de valor se basa en identificar tres tipos
principales de actividades dentro del proceso productivo o de
servicio: actividades que añaden valor, actividades que no añaden
valor pero que son necesarias y actividades que no añaden valor y
que son innecesarias, es decir, desperdicios (Martin y Osterling,
2013). Estos desperdicios, según Taiichi Ohno (1991), se clasifican en
siete tipos fundamentales: sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, sobre procesamiento, inventario, movimientos
innecesarios y defectos.
Los componentes visuales típicos del VSM incluyen: 1. Cliente y
proveedor: puntos inicial y final del proceso. 2. Procesos específicos:
119
actividades individuales que transforman los materiales o la
información.3. Flujos: representan tanto los flujos físicos (materiales
y productos) como los flujos informativos. 4. Datos numéricos:
tiempos de ciclo, tiempos de espera, volumen de inventarios, entre
otros (Rother y Shook, 2003).
4.6.1 Beneficios y Limitaciones
El uso del VSM proporciona diversos beneficios, entre los que
destacan la visibilidad integral del proceso, la reducción significativa
de tiempos e inventarios, y una notable mejora en la satisfacción del
cliente debido a procesos más ágiles y eficientes (Liker y Meier,
2006). Además, el VSM facilita una mejor comunicación interna, al
clarificar las actividades y responsabilidades de cada miembro del
equipo.
No obstante, existen limitaciones que deben considerarse al aplicar
esta herramienta. Una limitante frecuente es que requiere un
compromiso considerable en términos de tiempo y recursos para su
120
correcta implementación. Adicionalmente, la eficacia del VSM
depende en gran medida del grado de precisión de los datos
recopilados y del compromiso organizacional hacia la
implementación de cambios significativos en los procesos existentes
(Martin y Osterling, 2013).
Ejemplo:
El intercambio estudiantil en la Escuela Profesional de Ciencias
Administrativas es el proceso mediante el cual los estudiantes
interesados en realizar movilidades académicas, que están
matriculados en su respectivo semestre pueden postular mediante
el cumplimiento de requisitos establecidos por el convenio realizado
por la UNSAAC y las universidades, tanto nacionales como
internacionales. Siendo los estudiantes beneficiarios de una
subvención económica por parte de la universidad, para realizar su
estancia académica de la mejor manera posible y representar a esta
institución.
121
Ilustración 17: VSM inicial
122
Ilustración 18: Reducción de pérdidas
123
Ilustración 19: VSM final
124
Conclusiones
Un sistema de calidad unificado es la estructura del trabajo operativo
que se acuerda en toda la empresa y se documenta en toda la fábrica
con procedimientos integrados técnicos y administrativos eficientes
para administrar las actividades coordinadas de mano de obra,
máquina e información con la empresa a partir de prácticas asertivas
que garantizan la satisfacción del cliente.
• Refleja la visión de la consideración de una manera en que la
calidad realmente opera en una empresa comercial moderna o en la
agencia gubernamental y cómo se pueden tomar decisiones.
• Existe una base para la documentación profunda, completamente
reflexiva en la administración y planificación asertiva de calidad de la
empresa.
• Es la base para la ingeniería de mejoras de magnitud sistemática a
través de las principales actividades de calidad de la compañía.
Por ende, este sistema se enfoca en la planificación estratégica y
comercial de la organización y la implementación de procedimientos,
junto con la atención de la organización a los requisitos de
desempeño operativo y del cliente. El énfasis está en la calidad
125
impulsada por este y la excelencia en el desempeño operativo como
cuestiones estratégicas clave del negocio que, necesitan ser una
parte integral de la planificación comercial general.
En conclusión, tener un propósito estratégico implica tener una
visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir y explorar. El
sentido de la orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos
ser?, ¿Adónde queremos llegar? Una de las claves empresarias es
tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber
adónde se quiere llegar. Bajo esta premisa, la planificación de la
implementación debe involucrar la elaboración de un régimen de
contingencia para evaluar el éxito o fracaso de la solución propuesta.
126
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130
Apéndice
Apéndice 01
FACTORES CRÍTICOS DE LAS GRÁFICAS DE CONTROL
131
De esta edición de “Herramientas para gestionar la calidad de
servicio: Herramientas prácticas para optimizar el servicio en tu
empresa”, se terminó de editar en la ciudad de Colonia del
Sacramento en la República Oriental del Uruguay el 25 de
marzo de 2025
132
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