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Clima organizacional y su
influencia en la gestión del talento
humano para la educación
superior
Bruno Zapata, Juana Iris; Armijos Bravo,
Guilliana; Bruno Zapata, Jimmy
Manuel Ángel; Bruno Coveñas,
Primitivo; Zapata Periche, Simón
© Bruno Zapata, Juana Iris; Armijos
Bravo, Guilliana; Bruno Zapata, Jimmy
Manuel Ángel; Bruno Coveñas,
Primitivo; Zapata Periche, Simón, 2026
Primera edición (1.ª ed.): abril, 2026
Editado por:
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Editorial Mar Caribe
Clima organizacional y su influencia
en la gestión del talento humano para
la educación superior
Colonia, Uruguay
2026
3
Clima organizacional y su influencia
en la gestión del talento humano para
la educación superior
4
Índice
Introducción ............................................................................................................ 6
Capítulo 1 .............................................................................................................. 10
El clima laboral universitario como ecosistema multidimensional.................... 10
El paradigma de la complejidad y las dinámicas sistémicas del campus .. 11
Disparidades estamentales: el personal administrativo frente al cuerpo
docente ............................................................................................................. 12
La validación psicométrica: métricas e instrumentos de diagnóstico
universitario ........................................................................................................ 15
Impacto del clima en las funciones sustantivas de la universidad y la
investigación como acto colectivo ................................................................ 17
Bienestar, estrés ocupacional y marcos regulatorios de la salud laboral .... 19
Estrategias de gobernanza universitaria y el modelo de confianza de
excelencia ......................................................................................................... 21
Capítulo 2 .............................................................................................................. 25
Dimensiones del Clima Laboral en la Academia: Liderazgo, Comunicación
Interna y Gestión Emocional ................................................................................ 25
Tipologías y Modelos de Liderazgo en la Gerencia Educativa: Impactos en
la Seguridad Psicológica y el Cambio ............................................................ 27
Liderazgo Transformacional y Transaccional .............................................. 27
Liderazgo de Servicio y Liderazgo Distribuido ............................................. 28
El Papel Mediador de la Seguridad Psicológica ......................................... 29
Canales, Barreras y Diversidad Intergeneracional de la Comunicación
Interna ................................................................................................................ 29
Gestión Emocional y el Síndrome de Desgaste Profesional (Burnout): La
Complejidad de la Atención Plena ................................................................. 32
Programas de Intervención y Rediseño del Clima Académico ................... 36
Fases de Implementación del Plan de Mejora del Clima Académico .... 37
Capítulo 3 .............................................................................................................. 43
Clima organizacional y su influencia en la gestión del talento humano para
la educación superior .......................................................................................... 43
El marco regulatorio y el aseguramiento de la calidad en el contexto
peruano ............................................................................................................. 46
Dinámicas de interacción cuantitativa entre clima organizacional y talento
5
humano .............................................................................................................. 47
Impacto sobre el desempeño docente y la calidad del aprendizaje ........ 50
El rol mediador del liderazgo, la cultura institucional y las habilidades
lúdicas ................................................................................................................ 53
Desafíos contemporáneos, salario emocional y proyección regional ........ 59
Síntesis conclusiva y recomendaciones de gobernanza .............................. 61
Capítulo 4 .............................................................................................................. 64
El impacto estratégico de la gestión del talento humano: Productividad,
ingeniería del desempeño y arquitectura del desarrollo organizacional ....... 64
La Ecuación Económica del Desempeño: Hallazgos y Métricas de Alto
Impacto ............................................................................................................. 66
El Paradigma Moderno de Evaluación: De la Calificación Punitiva a la
Ingeniería del Desempeño ............................................................................... 69
Metodologías de Feedback de Vanguardia y la Evaluación 360 Grados .. 73
Análisis Empírico de Desafíos y Realidades Sectoriales ................................. 76
Capítulo 5 .............................................................................................................. 83
Tendencias de gestión del talento hacia la diversidad e inclusión: un análisis
estratégico global y regional............................................................................... 83
Movilidad Global del Talento y la Gestión Basada en Habilidades ............. 86
Resistencia Organizacional, Backlash de DEI y Reconfiguración Estratégica
............................................................................................................................ 87
Inteligencia Artificial y la Mitigación de Sesgos en la Selección de Personal
............................................................................................................................ 89
Grupos de Recursos de Empleados (ERGs) y Mentoría Inclusiva .................. 93
El Diagnóstico Latinoamericano y la Brecha Interseccional en el Perú ....... 95
Konecta Perú: Modelo Integral de Diversidad y Cohesión de Personas 100
Mibanco: Arquitectura Basada en Habilidades del Programa "Equidad
Ahora" ........................................................................................................... 101
Infraestructura de Datos, Mapeo del Mercado Interno y Barreras Globales
.......................................................................................................................... 102
Conclusión ........................................................................................................... 108
Bibliografía ........................................................................................................... 110
6
Introducción
En la sociedad del conocimiento del siglo XXI, las Instituciones de
Educación Superior (IES) se enfrentan a un escenario global caracterizado por
la hipercompetitividad académica, la digitalización acelerada, las exigencias
de acreditación de alta calidad y la constante necesidad de innovación
científica. En esta compleja ecuación, el factor diferenciador de las
universidades no radica principalmente en su infraestructura física, sino en el
rol mediador del liderazgo, de la cultura institucional y de las habilidades
lúdicas, y en el personal administrativo de soporte.
No obstante, la gestión de este capital humano en entornos
universitarios presenta particularidades sistémicas propias. A diferencia del
sector corporativo tradicional, las IES operan bajo estructuras de autoridad
dual (la gobernanza académica frente a la administrativa), en las que
coexisten la libertad de cátedra, la autonomía investigativa y la rigidez de los
procesos burocráticos. En este delicado ecosistema, el clima organizacional
—entendido como la percepción colectiva y subjetiva que los colaboradores
tienen de su entorno laboral— surge como la fuerza invisible pero
omnipresente que moldea el comportamiento, el compromiso y el bienestar
del personal.
Este libro de investigación aborda, desde un enfoque científico y
empírico, la relación sistémica expresada en la premisa de que el clima de
trabajo determina directamente la efectividad de la Gestión del Talento
Humano (GTH). A lo largo de sus capítulos, se analiza cómo variables
intangibles como la confianza en el liderazgo, la equidad en el
reconocimiento, el apoyo a la innovación y el fomento del trabajo
7
colaborativo influyen decisivamente en los procesos críticos de atracción,
desarrollo, evaluación y retención del talento académico y administrativo.
La obra está estructurada para guiar al lector a través de un recorrido
que va desde los fundamentos epistemológicos del clima organizacional en
ámbitos educativos, pasando por el diagnóstico de brechas perceptuales
entre docentes y administrativos, hasta la formulación de modelos prácticos
de intervención. En suma, este texto invita a rectores, decanos, directores de
recursos humanos e investigadores a repensar la universidad no solo como un
centro de transmisión de saberes, sino también como un hábitat laboral que
debe gestionarse con empatía, equidad y visión estratégica.
Para la sistematización de la investigación se plantearon tres preguntas
de investigación: ¿De qué manera influye el clima organizacional en la
gestión del talento humano de las instituciones de educación superior?, ¿Cuál
es el estado actual del clima organizacional percibido por el personal
(docente y administrativo) en las instituciones de educación superior?, ¿Qué
lineamientos o estrategias se pueden proponer para optimizar la gestión del
talento humano mediante la mejora del clima organizacional? Y se plantea
como objetivo de investigación determinar la influencia del clima
organizacional en la gestión del talento humano en las instituciones de
educación superior, con el fin de proponer mejoras que fortalezcan el
desempeño e identidad institucional.
La viabilidad, pertinencia y necesidad de esta investigación se
sustentan en cuatro dimensiones fundamentales: teórica, práctica,
metodológica y social-institucional. Desde la perspectiva del conocimiento
científico, existe abundante literatura sobre el clima organizacional y la
gestión del talento en entornos puramente corporativos o industriales. Sin
embargo, los modelos de administración tradicionales suelen fallar al
aplicarse mecánicamente en la educación superior debido a la singularidad
de sus dinámicas organizativas.
8
Esta investigación se justifica teóricamente por cubrir una brecha en la
literatura científica latinoamericana y por ofrecer un marco conceptual
integrado que adapta las teorías clásicas del comportamiento organizacional
a las realidades de la universidad contemporánea. Se propone una
articulación conceptual en la que el clima organizacional no se concibe
como un simple indicador de satisfacción, sino como un recurso estratégico y
catalizador que viabiliza o bloquea las políticas de gestión del talento.
A nivel práctico, las universidades sufren pérdidas significativas de
competitividad debido a problemáticas críticas no resueltas: altos índices de
rotación de docentes investigadores de alto nivel, el síndrome de burnout
durante la transición a modalidades híbridas de enseñanza y la desconexión
operativa entre el personal administrativo y el académico.
Este libro aporta un valor utilitario directo para la toma de decisiones.
Ofrece a los líderes universitarios (rectores, vicerrectores, decanos y gerentes
de talento humano) un diagnóstico claro de los puntos de fricción en las IES.
Asimismo, entrega estrategias e iniciativas de intervención listas para su
implementación, que ayudan a transformar entornos de alta tensión laboral
en espacios de alta productividad científica y de bienestar docente.
Metodológicamente, la investigación aporta valor al diseñar y validar
un enfoque mixto de análisis (cualitativo y cuantitativo) de alcance
correlacional-explicativo, calibrado específicamente para la estructura de las
instituciones educativas.
A diferencia de los estudios meramente descriptivos, esta propuesta
metodológica permite triangular datos duros (como tasas de retención,
producción científica e indicadores de acreditación) con datos cualitativos e
interpretativos derivados de la percepción de los propios actores universitarios
(docentes, investigadores y administrativos). Los instrumentos de recolección
y medición propuestos en este libro quedan a disposición de futuras
investigaciones que busquen replicar el estudio o realizar análisis
9
comparativos transnacionales en la región.
Por ende, el impacto social de las universidades en el desarrollo de las
naciones es indiscutible. Una institución de educación superior que descuida
su clima de trabajo deteriora indirectamente la calidad de la enseñanza que
reciben sus estudiantes y limita el impacto de su producción científica en la
sociedad.
La justificación social de este estudio radica en que la mejora del clima
laboral universitario se traduce en una mejora del servicio educativo para el
país. Al optimizar los procesos de gestión de las personas en las IES, se
promueve una cultura de excelencia, ética y compromiso social. Cuidar de
quienes educan e investigan es el primer paso indispensable para asegurar
que las universidades cumplan con éxito su misión de transformar vidas y
generar el conocimiento que impulsa el desarrollo de nuestras comunidades.
10
Capítulo 1
El clima laboral universitario como
ecosistema multidimensional
El estudio del clima laboral en las organizaciones constituye un campo
de análisis tan recurrente como complejo en el marco de las ciencias sociales
contemporáneas. La génesis de esta preocupación científica se remonta a
un siglo atrás, específicamente a las investigaciones pioneras de Elton Mayo
entre 1924 y 1933 en la Western Electric Co., en las que analizó el
comportamiento de los trabajadores ante condiciones físicas y ambientales
variables. A partir de este hito, la disciplina inició una transición constante
hacia la comprensión de las percepciones humanas en el trabajo.
A finales de la década de 1930, Kurt Lewin y sus colaboradores sentaron
los cimientos psicológicos del clima, un enfoque que Edwin Fleishman
consolidó en 1953 al asociar el término con el liderazgo desde una óptica
estrictamente académica. A pesar de la copiosa literatura acumulada, casi
cincuenta años después de los primeros intentos formales de
conceptualización, la comunidad científica sigue debatiendo sobre la
modelización de variables explicativas universales, lo que confirma la
naturaleza cambiante y multicausal de este constructo (Olaz, 2024).
Esta falta de consenso absoluto, constatada por autores como Parker
en el año 2003, ha dado pie a una rica divergencia terminológica, en la que
nociones como clima organizacional, acuñada por Salgado en 1996, o clima
psicológico, propuesta por Tordera en 2007, convergen para definir la variable
mediadora por excelencia entre las características objetivas de la
11
organización y la conducta de sus miembros. En este sentido, Méndez planteó
en 2006 que el clima laboral constituye un atributo intrínseco del ser humano,
un marco perceptivo mediante el cual el sujeto analiza, interpreta y otorga
significado a las condiciones de su entorno laboral. De forma paralela,
Schneider propuso en 1968 que los procesos psicológicos individuales
determinan la estructuración de la percepción de este ambiente. En las
instituciones de educación superior, este entramado de percepciones se
vuelve aún más intrincado, conformando un ecosistema multidimensional en
el que convergen diversos estamentos cuyas motivaciones y dinámicas
configuran el bienestar productivo común.
El paradigma de la complejidad y las
dinámicas sistémicas del campus
Abordar el entorno de trabajo universitario exige superar los análisis
mecanicistas tradicionales e introducir el paradigma de la complejidad.
Desde esta perspectiva, el clima laboral no puede entenderse como una
propiedad estática o aislada, sino como un emergente de la interacción
recursiva entre cuatro dimensiones fundamentales: la dimensión individual del
sujeto, la dimensión grupal de los equipos de trabajo, la dimensión puramente
organizativa —que engloba la cultura, la historia y la estructura formal— y la
dimensión del entorno socioeconómico externo.
Estas dimensiones no operan de forma lineal, sino que configuran
bucles relacionales en los que el individuo afecta al grupo, el grupo moldea
a la organización y esta, a su vez, retroalimenta al individuo en un ciclo sin fin.
Como sostienen Robbins y Judge en el año 2019, la cultura y el entorno de
trabajo ejercen un poder tan determinante sobre la conducta y las
emociones de las personas que un clima laboral negativo puede
desestabilizar e incluso desmotivar a los colaboradores más comprometidos
12
de la institución.
Este fenómeno se agrava en el ámbito académico debido a la
coexistencia de dos enfoques de percepción descritos en la teoría
organizacional: el enfoque estructuralista, centrado en las características
objetivas, físicas y jerárquicas que el trabajador simplemente recibe; y el
enfoque subjetivista, que prioriza las expectativas psicológicas e individuales
del personal. Para Vera (2026), al integrar ambos enfoques mediante un
modelo interaccionista, el clima universitario se revela como un filtro a través
del cual los miembros interpretan la realidad objetiva y construyen un
ecosistema de factores tangibles —tales como la infraestructura física y los
recursos de enseñanza— e intangibles —como la confianza mutua, las
relaciones interpersonales y el reconocimiento del esfuerzo diario—.
Disparidades estamentales: el personal
administrativo frente al cuerpo docente
La naturaleza híbrida de la universidad genera una notable disparidad
entre las percepciones y las demandas del estamento administrativo y del
personal docente e investigador. Por una parte, las dinámicas del personal de
apoyo y de administración suelen alinearse con estructuras de toma de
decisiones más estandarizadas. Un ejemplo de adaptabilidad y resiliencia en
este grupo se documentó durante la crisis del COVID-19 en una sede
universitaria colombiana (De La Cruz y Orosco, 2023).
A través de un diseño metodológico descriptivo de enfoque cualitativo
y método inductivo, se evaluó a la totalidad de su personal administrativo,
compuesto por veintisiete individuos, de los cuales veinticuatro completaron
un cuestionario estructurado en ocho dimensiones mediante Google Forms y
tres participaron en entrevistas cualitativas analizadas con el software ATLAS.ti.
Los hallazgos cuantitativos revelaron un clima favorable de 6,1 puntos
13
en una escala de Likert de 7,0, impulsado por la rápida adaptación de la
institución. La dimensión de comunicación obtuvo el puntaje más
sobresaliente, con 6,5, lo que demuestra que la provisión de herramientas
ergonómicas para el teletrabajo, la capacitación en bioseguridad y el apoyo
psicológico continuo logran estabilizar el clima del personal de apoyo
administrativo bajo esquemas de dirección claros. Este patrón participativo y
consultivo se repite en otras instituciones estatales, donde existe un canal de
confianza y una delegación de decisiones específicas, aunque persistan el
control y una comunicación descendente formalizada.
Por otra parte, la experiencia del cuerpo docente y científico revela
dinámicas sustancialmente distintas, propensas a la desafección ante la falta
de reconocimiento y de desarrollo profesional. Al analizar las instituciones de
educación superior en Perú, se evidencian fallas en la interacción entre las
autoridades y el personal académico. En la Escuela Profesional de Tecnología
Médica de una universidad peruana, el setenta por ciento de los docentes
calificó la actitud de las autoridades como desfavorable debido a la falta de
precisión y claridad en la comunicación de las actividades institucionales.
Esta desconexión comunicativa se tradujo en un clima de tensión y
desconfianza mutua. Asimismo, el setenta y cinco por ciento de los profesores
manifestó estar en desacuerdo con la gestión directiva, denunciando que las
autoridades ignoran la identificación de las necesidades de capacitación y
de formación continua, lo que bloquea el desarrollo de su carrera docente y
deteriora su desempeño profesional (Angeles et al., 2026). Finalmente, el
sesenta y cinco por ciento de este personal académico reportó una ausencia
de colaboración grupal, señalando que las actividades que demandan
cooperación, liderazgo empático y manejo de relaciones interpersonales se
abordan de manera fragmentada e individualista, lo que impide la
consolidación de equipos académicos cohesionados (véase la Tabla 1).
Estas asimetrías demuestran que mientras el personal administrativo
14
responde positivamente a la claridad procedimental y al soporte tecnológico,
el cuerpo docente exige niveles profundos de autonomía profesional,
reconocimiento explícito del esfuerzo y canales de comunicación
bidireccionales y horizontales para percibir su entorno de trabajo como
saludable y estimulante (Pecino et al., 2015).
Tabla 1: Dimensiones, patrones y respuestas del estamento universitario
Estamento
Universitario
Dimensiones
Prioritarias
Patrones de
Percepción
Detectados
Respuestas
Organizativas
Requeridas
Personal
Administrativo (Sede
Palmira, Áncash, etc.)
Comunicación
horizontal,
herramientas de
trabajo,
capacitación en
bioseguridad,
retribución
equitativa.
Alta favorabilidad en
entornos de soporte
rápido y
estructurados (6/7 en
el clima general, 6/7
en la comunicación
durante crisis). En
entornos deficientes,
se observa una alta
sensibilidad en las
condiciones de
trabajo (r_s = 0.2), el
reconocimiento (r_s =
0.3) y la
compensación (r_s =
0.3).
Provisión de
suministros
ergonómicos y
tecnológicos, de
plataformas de
teletrabajo eficientes
y de programas
formativos en
competencias
digitales.
Personal Docente e
Investigador (Escuela
de Tecnología
Médica, Loja, etc.)
Autonomía
profesional,
reconocimiento
institucional,
formación continua y
canales de
comunicación claros.
Marcada
insatisfacción ante
actitudes directivas
desfavorables (70%),
falta de detección
de necesidades de
capacitación (75%) y
escaso fomento del
trabajo en equipo
(65%). El clima se
correlaciona con la
salud y con las
oportunidades de
ascenso.
Programas de
desarrollo profesional
docente, fomento
activo de la
colaboración
interdisciplinar y
reestructuración de
los canales de
comunicación
directiva.
15
La validación psicométrica: métricas e
instrumentos de diagnóstico universitario
La complejidad intrínseca de estas dinámicas estamentales exige que
cualquier intento de diagnóstico institucional esté respaldado por un proceso
metodológico riguroso y por herramientas que demuestren sólidas
propiedades psicométricas de validez y confiabilidad. Un diagnóstico del
clima laboral en la educación superior se estructura en pasos esenciales que
inician con la capacitación de directivos y del personal técnico, continúan
con la adecuación y contextualización de la encuesta a las particularidades
de la institución, avanzan con la aplicación del cuestionario y culminan con
la tabulación, el análisis estadístico y la socialización de los resultados
(Castañeda et al., 2023).
La validez de constructo de estos instrumentos se verifica mediante
técnicas de reducción de datos, como el Análisis Factorial Exploratorio con
rotación Varimax, que permite agrupar los reactivos en factores homogéneos
y estimar su comunalidad, considerando valores superiores a 0 como
indicador de correlación positiva entre las variables analizadas. Asimismo, la
idoneidad de la muestra para ser factorizada se evalúa mediante la medida
de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin y la prueba de esfericidad de
Bartlett, procurando que esta última arroje valores estadísticamente
significativos para rechazar la hipótesis de una matriz de identidad.
El Análisis Factorial Confirmatorio es el paso definitivo para ratificar que
la estructura factorial propuesta se ajusta empíricamente a la realidad
observada, empleando índices de bondad de ajuste como el Bentler-Bonett
de Ajuste No Normado, el Índice de Ajuste Comparativo y el Root Mean
Square Error of Approximation, donde valores de CFI e índices de ajuste
incrementales por encima de 0 y un RMSEA inferior a 0.8 determinan la
16
viabilidad del modelo analizado. Por último, la consistencia interna y la
estabilidad de las escalas de medida se estiman mediante el coeficiente alfa
de Cronbach, cuyos valores se sitúan entre 0.70 y 0.90, lo que certifica una
buena consistencia interna de los reactivos y valida la confiabilidad del
instrumento aplicado (véase la Tabla 2).
Tabla 2: Instrumentos de validación psicométrica, método y apreciación
Instrumento de
Medición
Autores de
Referencia
Estructura de
Factores e Ítems
Parámetros
Psicométricos y
de Ajuste
Foco
Metodológico
Cuestionario de
Clima de Koys y
Decottis
(Adaptado)
Chiang et al.
5 factores
explicativos y 18
reactivos en
total.
NFI = 0.89; RMSEA
= 0.78; CFI = 0.02;
TLI = 0.6; chi^2/gl
= 3.0; alfa de
Cronbach de 0.9.
Análisis Factorial
Confirmatorio
(AFC) aplicado
para validar la
estructura del
clima en el
estamento
docente de las
universidades
públicas.
Escala de Clima
Organizacional
en Centros
Escolares de
Nivel Superior
Salazar et al.
53 ítems
estructurados en
subcategorías
de
comportamiento
.
Coeficiente V de
Aiken de 0.8 en el
juicio de
expertos;
depuración de
reactivos con
comunalidades
inferiores a 0.5
Análisis Factorial
Exploratorio (AFE)
para identificar
la comunalidad
entre
dimensiones
como la libertad
de aprendizaje y
la relevancia
vocacional.
Escala ECOS-S
Segredo
3 dimensiones
generales
(Humana,
Estructural,
Liderazgo) y 10
categorías
específicas.
Ponderación
mediante una
escala Likert de
tres niveles (0-2).
Un puntaje de 6
clasifica un clima
como
adecuado.
Instrumento
multidimensional
simplificado
diseñado para
facilitar la gestión
del cambio y la
toma de
decisiones
rápidas.
Validación en el
Psicumex
3 factores
Índice Bentler-
Estructuración
17
Instrumento de
Medición
Autores de
Referencia
Estructura de
Factores e Ítems
Parámetros
Psicométricos y
de Ajuste
Foco
Metodológico
Sector Servicios
de Hermosillo
analíticos (estrés,
comportamiento
organizativo y
organización del
trabajo) en 10
dimensiones y 59
reactivos.
Bonett de Ajuste
No Normado e
Índice de Ajuste
Comparativo
con un nivel de
aceptación
mínimo de ge
0.3.
multivariable
para evaluar la
consistencia
entre los servicios
públicos y
privados.
Impacto del clima en las funciones sustantivas
de la universidad y la investigación como acto
colectivo
El clima de trabajo y la satisfacción influyen en el desempeño docente,
regulando la calidad de la enseñanza que reciben los estudiantes y la
eficiencia operativa de la institución. En centros educativos en los que el clima
organizativo se califica como bajo en la mitad de los casos, se observa un
efecto que sitúa el desempeño docente en rangos moderados en casi la
mitad de los análisis evaluados (Angeles et al., 2026). Esta influencia se
constata al desagregar el desempeño de los docentes universitarios en sus
funciones sustantivas. Los datos recopilados en la Universidad Nacional de
Loja demuestran que los docentes desempeñan su rol de forma dispar según
el área funcional: mientras que el desempeño en la dimensión de docencia
directa se evalúa en niveles sobresalientes, el rendimiento en las dimensiones
de vinculación con la sociedad y de investigación científica se sitúa en rangos
inferiores.
El origen de esta asimetría se halla directamente vinculado a la
percepción del clima de reconocimiento institucional. A pesar de percibir
fortalezas en comunicación, liderazgo y autonomía, los docentes reportaron
18
puntuaciones bajas en la dimensión de reconocimiento, lo que evidencia la
carencia de políticas de reconocimiento del esfuerzo académico y científico
por parte de la universidad. La ausencia de un clima de reconocimiento
obstaculiza la motivación del personal docente para salir de la enseñanza
programada y asumir tareas de alta incertidumbre y alta exigencia cognitiva,
como la investigación científica y la extensión social (Aguirre, 2025).
Este comportamiento organizativo cobra un significado crítico al
abordar el estatuto de la investigación en la universidad contemporánea.
Tradicionalmente, la actividad investigadora se ha analizado desde
perspectivas epistemológicas, metodológicas o histórico-sociales aisladas,
concibiéndola como el resultado de un esfuerzo individual y solitario del
académico. Sin embargo, la investigación universitaria constituye,
fundamentalmente, un hecho sociológico y organizacional; es una acción
transindividual, colectiva e institucionalizada que demanda la conformación
de grupos de trabajo consolidados, estructuras de procesos estables, así
como normas y valores compartidos.
La productividad científica y tecnológica de una universidad no es la
suma de genialidades individuales, sino el resultado emergente de la
capacidad organizativa de la institución para estructurar redes de
necesidades colectivas, gestionar de manera eficiente los recursos y articular
programas y líneas de investigación unificados.
Un clima laboral desfavorable, caracterizado por la desconfianza, la
falta de colaboración y un liderazgo autocrático, fractura la cohesión de los
grupos de investigación y desincentiva la producción conjunta, lo que obliga
a los académicos a replegarse en productos individuales desconectados de
las demandas de la sociedad. Por el contrario, un clima que promueva de
manera constructiva las relaciones interpersonales de amistad y el espíritu de
cooperación mutua dinamiza la transferencia y la generación del
conocimiento colectivo.
19
De hecho, los análisis cuantitativos confirman una correlación de
Pearson de r = 0.7 Entre la calidad del clima organizacional y la productividad
laboral en general. Para validar estas correlaciones inferenciales en muestras
de menor tamaño (frecuentemente inferiores a cincuenta elementos), los
investigadores recurren a la prueba de Shapiro-Wilk para determinar la
normalidad de los datos antes de aplicar pruebas no paramétricas, como el
coeficiente Rho de Spearman, con el fin de confirmar la interdependencia
lineal y directa entre el bienestar del ecosistema y el rendimiento productivo
institucional.
Bienestar, estrés ocupacional y marcos
regulatorios de la salud laboral
El bienestar del personal universitario debe abordarse desde la
psicología positiva, que distingue dos dimensiones esenciales en el entorno de
trabajo: el bienestar subjetivo o hedonista, asociado a la complacencia, al
nivel de agrado y a las emociones positivas inmediatas del trabajador; y el
bienestar psicológico o eudaimonista, enfocado en el desarrollo del potencial
profesional, la autoactualización y la trascendencia del rol asignado.
Para que un colaborador experimente este bienestar eudaimonista
profundo, deben conjugarse tres factores determinantes: la posibilidad real
de llevar a cabo sus tareas cotidianas sin obstáculos operativos impuestos por
la burocracia, la disponibilidad efectiva de los recursos e infraestructura
necesarios para cumplir con su misión, y la ausencia de contradicción ética
entre la práctica diaria de su puesto y el significado ideal que el sujeto
atribuye a su profesión. Cuando estas condiciones óptimas fallan, el clima de
la institución se degrada y se convierte en un generador de estrés
ocupacional y de riesgos psicosociales.
El estrés laboral se manifiesta de forma multidimensional en cuatro
20
factores clave: la sobrecarga de trabajo físico y mental, la fatiga emocional
derivada del desgaste en las interacciones cotidianas, la incertidumbre de rol
provocada por la falta de directrices claras y las condiciones de trabajo
materiales e higiénicas deficientes. Al no registrarse distribuciones normales en
los datos de estrés y clima en la educación superior, las pruebas de
correlación no paramétricas de rho de Spearman confirman
sistemáticamente la existencia de correlaciones inversas significativas entre
ambas variables: un incremento en las dimensiones positivas del clima laboral,
como el liderazgo integrador y la comunicación transparente, predice una
reducción en los niveles de sobrecarga de trabajo y de fatiga emocional de
los colaboradores.
Para Cantú et al. (2023), esta estrecha vinculación entre el clima, la
salud mental y el desempeño del capital humano ha impulsado una creciente
formalización legal y regulatoria a nivel internacional. En el contexto
latinoamericano, países como Colombia han establecido un marco
normativo vinculante mediante la Resolución 0312 de 2019, que obliga a
todas las organizaciones a implementar estándares mínimos del Sistema de
Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo para prevenir accidentes y
enfermedades de origen laboral.
Asimismo, la Ley 1010 de 2006 de protección contra el acoso laboral,
complementada con la creación obligatoria de los Comités de Convivencia
Laboral, regulados por la Resolución 652 de 2012, consagra el derecho de los
trabajadores a gozar de un ambiente laboral sano, digno y libre de maltrato.
A nivel transnacional, la ratificación de instrumentos como el Convenio
190 de la Organización Internacional del Trabajo refuerza el compromiso de
los Estados y las universidades de erradicar la violencia y el acoso mediante
un enfoque integral de derechos humanos, reconociendo que un clima
laboral saludable e inclusivo constituye un derecho laboral fundamental
exigible y un pilar de competitividad social.
21
Estrategias de gobernanza universitaria y el
modelo de confianza de excelencia
La gestión estratégica del clima laboral y el diseño de planes de mejora
continua constituyen prioridades para los líderes de la gobernanza
universitaria contemporánea. Este proceso requiere una hoja de ruta
estructurada en pasos cardinales que se detallan en la Tabla 3:
Tabla 3: Fases operativas de gobernanza universitaria
Fase Operativa
Acciones
Metodológicas
Críticas
Herramientas
Tecnológicas y de
Soporte
Productos y
Resultados Esperados
1. Definición y
Planificación
Capacitación previa
para directivos y
personal clave.
Establecimiento de
objetivos y
delimitación de
variables
demográficas.
Zoom, Microsoft
Teams para reuniones
de alineación
estratégica.
Documento de
objetivos, mapa de
estamentos y
cronograma del
diagnóstico.
2. Diseño y
Adecuación
Adaptación de la
escala psicométrica
a la realidad
institucional.
Validación
cualitativa mediante
grupos focales.
Plataformas
colaborativas y
encuestas digitales
(como Google Forms
y SurveyMonkey).
Cuestionario
adaptado y validado
en su contenido y en
su constructo.
3. Recopilación y
Aplicación
Aplicación anónima
al personal. Registro
de datos
sociodemográficos
de cabecera sin
comprometer la
confidencialidad.
Correo electrónico
institucional,
Workplace de
Facebook, Slack.
Matriz de datos
cuantitativos y
transcripción de
entrevistas
cualitativas.
4. Análisis y
Diagnóstico
Tabulación de datos.
Búsqueda de
patrones por
Excel, software de
análisis cuantitativo,
ATLAS.ti (versión 7.
Informe de clima
laboral por unidades
de trabajo que
22
Fase Operativa
Acciones
Metodológicas
Críticas
Herramientas
Tecnológicas y de
Soporte
Productos y
Resultados Esperados
departamento.
Análisis cualitativo de
entrevistas
semiestructuradas.
identifique factores
de riesgo y fortalezas.
5. Implementación
de Mejoras
Elaboración de
planes de acción
correctivos.
Involucramiento de
los colaboradores
para mitigar la
resistencia al cambio.
Plataformas de
feedback continuo y
check-ins regulares
(15Five).
Plan de intervención
ejecutado,
evaluación continua
y mejora del
bienestar
organizacional.
En la actualidad, el diagnóstico del clima ha evolucionado más allá de
las encuestas anuales estáticas, incorporando plataformas tecnológicas de
retroalimentación continua y 'check-ins' regulares, como 15Five, que permiten
a los directivos realizar ajustes ágiles en tiempo real, así como el análisis de las
interacciones de comunicación mediante herramientas de uso diario como
Slack o Workplace de Facebook. Este enfoque dinámico ha permitido a
diversas instituciones de educación superior de gestión privada en el Perú
situar al colaborador en el centro de la estrategia organizativa y obtener
reconocimientos mediante la Certificación Internacional de Great Place to
Work. El modelo evaluativo de Great Place to Work actúa como un socio en
la cultura organizacional al basarse en un enfoque de confianza.
En la Universidad César Vallejo, la percepción de sus colaboradores
condujo a la obtención de este sello de excelencia, tras registrar un ochenta
y cinco por ciento en la dimensión de orgullo, un ochenta y uno por ciento en
camaradería, un setenta y ocho por ciento en credibilidad directiva, un
setenta y cinco por ciento en respeto mutuo y un setenta y tres por ciento en
imparcialidad en el trato. De manera complementaria, la Universidad
Tecnológica del Perú fundamenta su clima y su propuesta de valor para el
empleado en la movilización en torno a un propósito: transformar para
23
siempre la vida de sus estudiantes en todo el país.
Esta cultura se operacionaliza mediante la gestión activa de la
evaluación por competencias, alineada con valores como la Integridad, la
Pasión, el Trabajo en Equipo, la Excelencia, el Aprendizaje Continuo y la
Vocación de Servicio; el desarrollo sistemático de líderes como modelos de
conducta; y la difusión constante de los éxitos organizacionales. En un entorno
competitivo por el talento, el diseño de estas estrategias de 'Employer
Branding' y la oferta de un salario emocional competitivo —que incluya
flexibilidad laboral y oportunidades de crecimiento— resultan críticos para
atraer y retener a los mejores profesionales, convirtiendo el clima en una
ventaja competitiva sostenible en el mercado educativo.
La comprensión del clima laboral universitario desde la perspectiva de
un ecosistema multidimensional y complejo revela que las instituciones de
educación superior no pueden gestionarse mediante recetas corporativas
lineales o mecanicistas. Al coexistir estamentos con lógicas de acción e
intereses profundamente diferenciados, la gobernanza universitaria debe
articular políticas diferenciadas que atiendan simultáneamente la necesidad
de claridad operativa del personal administrativo y las demandas de
autonomía, eudaimonía y reconocimiento profesional que definen la labor
del cuerpo docente y científico (García, 2024). El éxito de las funciones
sustantivas de la universidad, especialmente la consolidación de la
investigación como un hecho organizacional colectivo y transformador,
depende de la superación del individualismo y de la construcción de una
atmósfera institucional cimentada en la confianza, el apoyo mutuo y la
equidad.
Frente a entornos cada vez más regulados por estándares nacionales
de salud ocupacional e instrumentos internacionales de acreditación, la
medición del clima laboral debe abandonar su carácter meramente punitivo
o cosmético. Las universidades del futuro están llamadas a implementar
24
herramientas psicométricas dinámicas y basadas en la ciencia que evalúen
de forma continua la experiencia laboral, integrando estos diagnósticos en
planes estratégicos de desarrollo humano (Oyola y Román, 2025).
Únicamente mediante un liderazgo de servicio que sitúe el bienestar del
colaborador en el centro de la estrategia organizativa y mediante la
formalización de una propuesta de valor basada en un propósito social
trascendente, las universidades lograrán mitigar el estrés laboral, retener el
talento de excelencia y responder con agilidad a las demandas científicas,
tecnológicas y humanas que la sociedad contemporánea les exige.
25
Capítulo 2
Dimensiones del Clima Laboral en
la Academia: Liderazgo,
Comunicación Interna y Gestión
Emocional
El quehacer de los profesionales de la educación superior está
condicionado por la percepción subjetiva y colectiva que poseen de su
entorno laboral, lo que se proyecta de manera directa en la calidad de la
enseñanza, la productividad investigativa y el beneficio que la universidad
transfiere a la sociedad. La academia opera bajo dinámicas singulares en las
que coexisten exigencias de alta especialización científica, burocracia
administrativa y una interacción constante con estudiantes en etapas
avanzadas de formación profesional. Dentro de este marco, el clima
organizacional se define como una variable interviniente de gran
complejidad que media entre los factores estructurales del sistema
institucional y el comportamiento individual de sus colaboradores (Morales y
Ayala, 2025).
Los análisis empíricos revelan que un entorno laboral fortalecido actúa
como predictor directo del desempeño docente, lo que se evidencia en una
correlación positiva alta y estadísticamente significativa con el rendimiento
del profesorado. Asimismo, existe una asociación positiva, de magnitud media
y significativa, entre el clima laboral y la satisfacción en el puesto de trabajo
en las instituciones de la región (Angeles et al., 2026). Por el contrario, un clima
26
caracterizado por la desconfianza, la fragmentación de equipos y la
ausencia de soporte institucional se correlaciona directamente con el
surgimiento de la violencia laboral, el desinterés profesional, el estrés agudo y
un menoscabo general de los estándares pedagógicos.
La percepción del clima laboral en las universidades no es uniforme;
por el contrario, se encuentra internamente diferenciada según el perfil
demográfico, laboral y de contratación del personal. Mientras que el personal
de planta o antiguo tiende a percibir un nivel de afiliación estable, los
docentes contratados temporalmente o por horas experimentan una
convivencia fluctuante y altos niveles de incertidumbre, lo que agrava
significativamente su vulnerabilidad al estrés laboral y reduce su compromiso
con la misión institucional (véase la Tabla 4).
Tabla 4: Caracterización de las percepciones del clima laboral según el perfil
del personal académico
Perfil Docente
Condiciones de
Contratación y
Estructura Laboral
Percepción
Predominante del
Clima Organizacional
Factores Críticos de
Estrés y Desgaste
Docente de Tiempo
Completo / Ordinario
Estabilidad laboral
garantizada, acceso
a recursos de
investigación,
participación en la
gobernanza
institucional.
Mayor nivel de
afiliación y
compromiso a largo
plazo, aunque
reporta tensiones
debido al exceso de
carga administrativa
y a la presión por
publicar.
Sobrecarga de
funciones
académicas,
evaluación continua
por pares y
demandas de
investigación
acreditada.
Docente de Medio
Tiempo
Contratos de
duración intermedia,
menor acceso a
presupuestos de
investigación,
equilibrio entre
funciones docentes y
administrativas.
Percepción
moderada de
pertenencia, con
sentimientos
frecuentes de
exclusión respecto de
las decisiones
estratégicas del
departamento.
Ambigüedad de
roles, baja
remuneración en
relación con el
tiempo de
preparación exigido
y oportunidades de
promoción limitadas.
27
Perfil Docente
Condiciones de
Contratación y
Estructura Laboral
Percepción
Predominante del
Clima Organizacional
Factores Críticos de
Estrés y Desgaste
Docente por horas /
contratado
Contratación
temporal sujeta a
necesidades
presupuestarias
inmediatas,
remuneración por
hora de clase
dictada, con nula
estabilidad.
Relación fluctuante
con la institución,
baja afiliación,
percepción de
desvalorización
laboral y
desconexión con los
equipos de planta.
Alta inestabilidad
económica,
desprotección
contractual, nulo
apoyo emocional
institucional y
elevados niveles de
estrés laboral.
Tipologías y Modelos de Liderazgo en la
Gerencia Educativa: Impactos en la Seguridad
Psicológica y el Cambio
El estilo de dirección ejercido por los decanos, los directores de
departamento y las comisiones directivas constituye el principal catalizador
del clima y la cultura en las instituciones educativas. En la administración
universitaria conviven múltiples enfoques de liderazgo que determinan la
motivación y el comportamiento de los equipos de trabajo (Aguirre, 2025). El
análisis de estos estilos permite estructurar su impacto según los siguientes
enfoques teóricos dominantes:
Liderazgo Transformacional y Transaccional
Bajo el modelo clásico de Bass y Avolio, el liderazgo transformacional
se fundamenta en la capacidad del líder para motivar, inspirar y
comprometer a sus colaboradores más allá del mero intercambio de intereses
materiales, promoviendo una visión compartida del futuro. Este enfoque se
estructura en cuatro dimensiones operativas altamente valoradas en el
ámbito académico: la influencia idealizada (conducta moral y ética
28
ejemplar), la motivación inspiracional (comunicación asertiva de objetivos y
fomento del optimismo), la estimulación intelectual (fomento de la
creatividad y de la postura crítica) y la consideración individualizada (trato
personalizado según las necesidades y metas de cada seguidor).
Diversos estudios ratifican que el liderazgo transformacional mejora el
desempeño global de la universidad y facilita la adaptación a entornos
dinámicos y a las demandas de cambio institucional, como los procesos de
acreditación y las reformas curriculares. En contraposición, el liderazgo
transaccional opera sobre la base de la recompensa contingente y de la
dirección por excepción (Aragón et al., 2004). Si bien la recompensa
contingente ayuda a aclarar las expectativas de rendimiento y las metas a
corto plazo, la dirección por excepción activa —centrada exclusivamente en
la supervisión de errores y el castigo— genera rechazo, desmotiva al personal
sumiso y deteriora el clima de colaboración.
Liderazgo de Servicio y Liderazgo Distribuido
El liderazgo de servicio aporta una perspectiva centrada en el
bienestar del capital humano mediante siete competencias esenciales: el
apoyo emocional al personal, la creación de valor para el colaborador, las
habilidades conceptuales para comprender la operatividad del puesto, el
empoderamiento, el apoyo al desarrollo individual, el comportamiento ético
y el anteponer las necesidades de los subordinados. La adopción de este
estilo se correlaciona positivamente con altos índices de satisfacción laboral
y de compromiso organizacional (Pecino et al., 2015).
Por su parte, el liderazgo distribuido propuesto por Spillane se desmarca
de la figura de un líder único y centralizado, concibiendo la dirección como
una práctica compartida que emerge de las interacciones cotidianas entre
múltiples actores. Sus dimensiones principales —interacción social, relevancia
del contexto, prácticas específicas observables, dispersión de roles y
29
orientación hacia objetivos comunes— permiten que los docentes asuman
responsabilidades de gestión de manera cooperativa, lo que optimiza la
confianza recíproca y mitiga la rigidez jerárquica.
El Papel Mediador de la Seguridad Psicológica
Uno de los descubrimientos más significativos en la teoría
organizacional contemporánea es el papel mediador de la seguridad
psicológica en la relación entre el liderazgo transformacional y el clima
laboral. De acuerdo con modelos de ecuaciones estructurales aplicados en
entornos institucionales, se ha confirmado un efecto indirecto positivo y
estadísticamente significativo del liderazgo transformacional sobre el clima
organizacional, mediado por la seguridad psicológica. (IC del 95%: 0–0).
Este hallazgo demuestra que la capacidad de un directivo universitario
para mejorar la percepción del clima de trabajo depende de su habilidad
para construir un entorno libre de repercusiones negativas, en el que los
docentes e investigadores se sientan seguros de proponer nuevas ideas,
manifestar discrepancias, asumir riesgos y recibir retroalimentación
constructiva sin temor a ser sancionados, humillados o ignorados por la
autoridad. El desarrollo de esta seguridad psicológica no solo optimiza el clima
de aula y el rendimiento pedagógico, sino que también reduce
sustancialmente el ausentismo y mitiga la prevalencia de dolencias
psicosociales crónicas, como el desgaste profesional.
Canales, Barreras y Diversidad
Intergeneracional de la Comunicación Interna
La comunicación interna es la herramienta estratégica indispensable
para dinamizar los procesos de gestión académica, coordinar la vinculación
30
con el sector productivo y consolidar un ambiente de trabajo armonioso.
Dentro de las universidades, la transferencia de información se produce en
tres niveles direccionales: descendente (difusión de normas, directrices,
políticas de trabajo y beneficios), ascendente (canales de retroalimentación,
buzones de sugerencias y encuestas de opinión) y horizontal o informal
(coordinación técnica entre docentes de una misma sección o entre equipos
multidisciplinares) (Proaño et al., 2026).
A pesar de contar con múltiples plataformas digitales de
comunicación, las instituciones de educación superior a menudo
experimentan serios fallos de comunicación debido al predominio de flujos
eminentemente verticales y descendentes dirigidos por la alta dirección
(Aragón et al., 2004). Cuando la comunicación interna se limita a la
transmisión rígida de normativas, sin espacios para el diálogo bidireccional, se
distorsiona el mensaje original, se anula la retroalimentación oportuna y se
promueve el surgimiento de rumores dañinos que lesionan la cohesión
institucional.
De acuerdo con la caracterización teórica basada en la taxonomía de
Chiavenato, las principales barreras de comunicación interna identificadas
en el ámbito académico se dividen en tres grandes tipologías de interferencia
(véase la Tabla 5):
Tabla 5: Análisis de las barreras de comunicación interna en el ámbito
universitario
Categoría de
Barrera
Factores
Limitantes
Específicos
Porcentaje de
Incidencia
Reportado
Frecuencia de
Manifestación en
la Academia
Impacto
Operativo e
Institucional
Barreras
Personales
- Percepciones
individuales
sesgadas. -
Motivaciones y
sentimientos
personales. -
- Percepciones:
42%. -
Motivaciones:
42%. -
Deficiencia para
escuchar: 7%.
- A veces: 50%. -
Frecuentemente:
42%.
Distorsión
emocional de las
directrices de
trabajo,
surgimiento de
conflictos
31
Categoría de
Barrera
Factores
Limitantes
Específicos
Porcentaje de
Incidencia
Reportado
Frecuencia de
Manifestación en
la Academia
Impacto
Operativo e
Institucional
Deficiencia
severa en la
escucha activa.
interpersonales y
fragmentación
de los equipos
docentes.
Barreras Físicas
- Canales de
comunicación
saturados. -
Distancia
geográfica entre
sedes. -
Deficiencias en
el ambiente de
oficina.
- Canales
saturados: 50%. -
Distancia física:
28%. - Ambiente
físico: 14%.
- A veces: 78%. -
Frecuentemente:
14%.
Retraso crónico
en el flujo de
información
académica,
pérdida de
mensajes por la
saturación de
correos y
aislamiento de
los docentes.
Barreras
Semánticas
- Variación de
significados de
las palabras. -
Uso de jerga
administrativa
compleja. -
Restricción o
hermetismo del
lenguaje.
- Variaciones:
71%. -
Restricciones:
14%.
- A veces: 71%. -
Frecuentemente:
14%.
Malentendidos
en la ejecución
de procesos de
acreditación,
discrepancias
interpretativas
entre directivos y
docentes.
A estas limitaciones estructurales se suma la compleja dinámica de la
diversidad generacional en las plantillas académicas. Hoy en día, en las
universidades, coexisten docentes pertenecientes a la generación de los
Baby Boomers —quienes priorizan la formalidad, la permanencia institucional
y la jerarquía, y consideran la organización como un medio para adquirir
prestigio y estabilidad a largo plazo— con las generaciones de la Generación
X y los Millennials.
El personal de la generación Millennial posee características
psicosociales marcadamente diferenciadas: muestra una gran aptitud para
romper con los formalismos tradicionales, exige un acercamiento inmediato
de sus superiores, prioriza el trabajo colaborativo e integra un doble estilo
32
formal-informal en su comunicación. Se trata de profesionales con una sólida
orientación ética, altamente sensibles al cuidado del medio ambiente y
motivados por proyectos que promuevan la sustentabilidad y la
responsabilidad social institucional.
Sin embargo, debido a la inmediatez con la que se han formado, con
frecuencia carecen de constancia frente a procesos burocráticos lentos, se
desaniman con facilidad ante la falta de reconocimiento asertivo y requieren
ser estimulados y retroalimentados de manera continua. Si la universidad falla
en diseñar experiencias de comunicación adaptadas al lenguaje y a los
valores de cada generación, el flujo de información se fragmenta en "ruido",
malentendidos y desmotivación, lo que afecta severamente la productividad
y propicia una cultura del individualismo y del distanciamiento
interdepartamental.
Gestión Emocional y el Síndrome de Desgaste
Profesional (Burnout): La Complejidad de la
Atención Plena
El síndrome de burnout, o desgaste profesional, es un trastorno
psicosocial derivado de la exposición prolongada a estresores laborales
crónicos que superan los recursos adaptativos del individuo, y es
especialmente frecuente en profesiones con un alto nivel de contacto directo
con personas y de demandas de servicio público, como la educación superior
(Proaño et al., 2026). El síndrome se estructura clásicamente en tres
dimensiones críticas: el agotamiento emocional (pérdida de energía física y
psíquica), la despersonalización (desarrollo de actitudes apáticas, cínicas o
distantes hacia el alumnado o los pares) y la reducida realización personal y
profesional (sentimientos de fracaso y de pérdida de autoeficacia) (véase la
Tabla 6).
33
Para comprender con exactitud la incidencia de este fenómeno y su
relación con las dimensiones del clima laboral y la satisfacción del personal
de una institución pública de educación superior, el análisis cuantitativo
ofrece un valioso marco descriptivo e inferencial (Pecino et al., 2015).
Tabla 6: Niveles y correlaciones del clima laboral, satisfacción y burnout en
personal de educación superior
Variables y
Dimensiones
Organizacionales
Niveles Descriptivos y
Estadísticas de
Frecuencia
Coeficientes de
Correlación (Rho de
Spearman)
Implicaciones
Clínicas y
Administrativas
Clima Organizacional
- Reconocimiento:
61% de nivel
promedio de
satisfacción; 33% de
alto; 3% de muy alto. -
Trabajo en Equipo:
Media de 2.
(percepción general
favorable). -
Innovación: 52%
estimulada casi
siempre; 33% siempre.
- Con Satisfacción
Laboral: text{Rho} =
0.39 (p < 0.5). - Con
Burnout: text{Rho} = -
0.03 (p < 0.5).
Un mejor diseño del
clima organizacional,
con énfasis en el
apoyo mutuo y la
innovación,
promueve niveles
más altos de
satisfacción laboral e
inhibe el desgaste
profesional.
Satisfacción Laboral
- Satisfacción con el
Trabajo: 60%
indiferente; 39%
satisfecho. -
Satisfacción con la
Remuneración: 36%
indiferente; 39%
satisfecho; 13% muy
satisfecho. -
Ambiente Físico: 38%
indiferente; 23%
satisfecho; 0% muy
satisfecho.
- Con burnout:
text{Rho} = -0.24
(relación nula o no
significativa).
Sorprendentemente,
la satisfacción laboral
intrínseca no anula el
desgaste; un
docente puede amar
su disciplina
académica y estar
satisfecho con su
salario, pero aun así
sufrir burnout por
sobrecarga.
Síndrome de Burnout
- Agotamiento
Personal: 41% muy
alto; 38% medio; 19%
alto. -
Despersonalización:
- Con Variables
Demográficas:
Correlaciones
significativas con la
edad, la experiencia
El altísimo nivel de
despersonalización
(85%) constituye una
señal de alerta
epidemiológica que
34
Variables y
Dimensiones
Organizacionales
Niveles Descriptivos y
Estadísticas de
Frecuencia
Coeficientes de
Correlación (Rho de
Spearman)
Implicaciones
Clínicas y
Administrativas
85% muy alto; 14.1%
medio; 0.8% alto. -
Desmotivación: 69%
alto; 30% medio.
y la carga horaria.
evidencia una severa
desconexión afectiva
del personal respecto
de su labor.
Nota: Datos estadísticos basados en la investigación psicométrica realizada
con el personal de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión.
Las investigaciones demuestran que las variables demográficas e
institucionales actúan como predictores del burnout en el profesorado de
educación superior :
● Edad y Experiencia: Los docentes más jóvenes y con menor experiencia
en el aula universitaria reportan niveles más altos de agotamiento
emocional y de despersonalización. En contrapartida, los docentes de
mayor edad y trayectoria demuestran niveles sustancialmente
superiores de claridad emocional y autorregulación, lo que les permite
afrontar con mayor eficacia las demandas socioemocionales de la
cátedra.
● Carga Horaria y Actividad Científica: El número elevado de horas
lectivas de docencia directa, combinado con la presión de realizar
actividades de investigación acreditada, incrementa de forma lineal el
agotamiento emocional.
● Condición Laboral: Los docentes con contratos temporales o inestables
experimentan niveles más altos de estrés y de vulnerabilidad psíquica en
comparación con los profesores titulares o con permanencia
garantizada.
● Género: En contextos específicos de programas universitarios de salud,
se ha observado que el grupo masculino presenta mayores índices de
burnout general en relación con las docentes femeninas (62% frente a
35
37%); sin embargo, revisiones sistemáticas generales indican que las
docentes mujeres tienden a reportar puntajes más elevados en la
dimensión específica de agotamiento emocional debido a la doble
carga de trabajo productivo y reproductivo.
Para mitigar este desgaste, la inteligencia emocional actúa como un
amortiguador de primer orden. De acuerdo con el modelo de habilidades de
Mayer y Salovey, la inteligencia emocional faculta al docente para percibir
con precisión los estados afectivos propios y ajenos, asimilar las emociones
para facilitar la toma de decisiones, comprender la complejidad de las
transiciones de humor y regular conscientemente sus emociones para lograr
el crecimiento personal. Los docentes universitarios que poseen niveles
adecuados de inteligencia emocional son capaces de autogestionar el estrés
derivado de situaciones problemáticas con alumnos difíciles, neutralizar los
sentimientos de culpabilidad y mantener la motivación activa ante la escasez
de recursos institucionales.
A pesar de que el entrenamiento en regulación socioemocional es una
recomendación estándar, la introducción de prácticas como la atención
plena o mindfulness ha revelado dinámicas de alta complejidad científica.
Definido como el proceso de prestar atención abierta, deliberada y libre de
juicios al momento presente, el mindfulness suele considerarse un antídoto
ideal contra el estrés laboral (Peralta et al., 2026).
Sin embargo, estudios empíricos con docentes de educación superior
han determinado una correlación positiva débil, pero estadísticamente
significativa, de 0,60 entre los niveles generales de mindfulness y el síndrome
de burnout. Al analizar pormenorizadamente cada una de las dimensiones
psicométricas de la atención plena, se observa este incremento paradójico
en todas sus facetas:
● Dimensión de Observación: Correlación positiva de r = 0.005
● Dimensión de Descripción: Correlación positiva con r = 0.2
36
● Dimensión de Actuar con Conciencia: Correlación positiva r = 0.3
● Dimensión de Ausencia de Juicio: Correlación positiva (r = 0.2).
● Dimensión de Ausencia de Reactividad: Correlación positiva (r > 0.1).
La explicación científica de esta paradoja radica en un mecanismo
cognitivo de hipervigilancia de los propios estados psicofisiológicos. Al instruir
intensivamente a un docente estresado en técnicas de atención plena
individual, este desarrolla una agudeza excepcional para "observar" y
"describir" con precisión sus propios niveles de fatiga, tensión muscular y
agotamiento emocional. Si la institución no implementa de forma paralela
cambios en el entorno de trabajo, esta mayor sensibilidad interna, desprovista
de control sobre las demandas del puesto, amplifica la autopercepción de
cansancio y puede derivar en una puntuación más alta en desmotivación y
despersonalización.
Por lo tanto, la atención plena no debe promoverse como una
demanda corporativa individual de autogestión de la resiliencia en un
entorno de sobreexplotación; por el contrario, requiere combinarse
estrictamente con estrategias de afrontamiento activo, soporte social
interdepartamental y la reducción objetiva de las cargas de trabajo
extrínsecas.
Programas de Intervención y Rediseño del
Clima Académico
La consolidación de un ambiente de trabajo saludable, transparente y
proactivo en las universidades requiere migrar de soluciones cosméticas y
temporales a planes estratégicos integrales y sostenibles. Para intervenir
eficientemente en el clima laboral, se recomienda la formulación de planes
estructurados en tres fases sucesivas con el apoyo del modelo FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para canalizar las
37
particularidades de cada departamento:
Fases de Implementación del Plan de Mejora del Clima
Académico
● Fase de Diagnóstico: Consiste en convocar, de manera personal y
confidencial, a docentes ordinarios y contratados, así como al personal
administrativo y de servicios, para aplicar instrumentos métricos
confiables, con la finalidad de recopilar datos precisos sobre las
necesidades físicas, salariales, de reconocimiento y de comunicación
institucional. Durante esta fase, es idóneo complementar los datos
cuantitativos con dinámicas cualitativas, como la técnica de la "caja
negra", en la que los empleados depositan sugerencias u opiniones
anónimas sobre comportamientos directivos, lo que permite aflorar
tensiones que suelen permanecer silenciosas por temor a represalias.
● Fase de Planificación: Una vez procesada la información e identificados
los nudos de conflicto (como relaciones deficientes entre docentes o
desconfianza hacia los mandos directivos), se procede al diseño de
estrategias específicas, medibles y realistas. En esta fase es vital
capacitar a los decanos y jefes de las áreas comerciales, de
operaciones y de finanzas en habilidades blandas, inteligencia
emocional y resolución de conflictos, con el fin de corregir estilos
autoritarios y transformarlos en modelos participativos que faciliten el
diálogo permanente.
● Fase de Implementación y Seguimiento: Corresponde a la ejecución de
las acciones diseñadas, a la asignación de presupuestos sólidos y al
monitoreo continuo mediante encuestas rápidas de seguimiento. Se
debe enfatizar la retroalimentación constructiva sistemática, el
38
establecimiento claro de directrices de promoción y la provisión de
recursos tecnológicos adecuados para evitar la sobrecarga de trabajo
y la pérdida de motivación del profesorado.
Un aspecto de especial relevancia en el rediseño del clima académico
es evitar la personalización y la privatización del estrés, un enfoque habitual
que exige al docente individual incrementar de manera continua su
resiliencia y autocontrol sin modificar las condiciones laborales extenuantes
que originan su desgaste (Oyola y Román, 2025). Las instituciones de
educación superior tienen la responsabilidad ética y legal de diseñar entornos
que promuevan la salud laboral y el bienestar colectivo como base esencial
para la excelencia académica (véase la Tabla 7).
Tabla 7: Plan de intervención integral y estrategias para la mejora del clima
laboral universitario
Línea de
Acción
Estratégica
Acciones
Concretas de
Implementaci
ón
Objetivo de
Mejora
Organizacion
al
Órgano de
Ejecución
Responsable
Cronograma
de Ejecución
Operativa
Indicadores y
Mecanismos
de
Seguimiento
Monitoreo
Sistemático
del Clima
- Aplicación
anual de la
encuesta
diagnóstica
de clima
mediante
formularios
interactivos
confidenciale
s.
-
Implementaci
ón de
buzones
físicos y
virtuales de la
técnica de
"caja negra".
Identificar, de
forma
georreferenci
ada, las áreas
críticas de
conflicto, las
necesidades
insatisfechas
de
reconocimien
to y los focos
de estrés.
Asesor
Educativo y
Departament
o de Gestión
Humana.
Primer
trimestre de
cada ciclo
lectivo.
- Tasa de
participación
activa del
personal
(objetivo
>80%). -
Reducción de
reclamos no
canalizados.
Soporte
-
Reducir el
Comité de
Segundo
- Monitoreo
39
Línea de
Acción
Estratégica
Acciones
Concretas de
Implementaci
ón
Objetivo de
Mejora
Organizacion
al
Órgano de
Ejecución
Responsable
Cronograma
de Ejecución
Operativa
Indicadores y
Mecanismos
de
Seguimiento
Estructural y
Flexibilidad
Implementaci
ón de
políticas de
horarios
flexibles para
la docencia
directa. -
Habilitación
física de
espacios
ergonómicos
destinados al
descanso
mental del
docente.
agotamiento
crónico,
mitigar el
impacto de
las extensas
jornadas
académicas y
promover la
conciliación
entre la vida
personal y la
laboral.
Bienestar
Docente y
Salud
Ocupacional.
trimestre del
año.
del uso
efectivo de
las áreas de
descanso y de
la flexibilidad
horaria. -
Disminución
del
ausentismo
por
enfermedad
laboral.
Desarrollo de
Liderazgo
Empático
- Talleres de
capacitación
in-house sobre
inteligencia
emocional y
liderazgo en
servicio y
distribución.
- Sesiones
grupales de
mediación de
conflictos
departament
ales.
Erradicar
estilos de
gestión
coercitivos y
punitivos;
fomentar la
confianza
entre
directivos y
colaboradore
s y empoderar
a los equipos
de base.
Dirección de
Desarrollo de
Talento
Humano.
Programa
bimensual
continuo.
- Evaluación
del
desempeño
directivo
realizada por
los
subordinados.
- Aumento de
la seguridad
psicológica
percibida.
Transparencia
en la
Comunicació
n
-
Homogeneiza
ción de
plantillas de
comunicació
n: uso de
formato
formal para
reglamentos y
de formato
Establecer
flujos de doble
vía
estructurados,
evitar la
saturación de
los canales
tradicionales
de correo
electrónico y
Dirección de
Comunicació
n Corporativa.
Fase de
diseño en 60
días;
reuniones de
ejecución
mensuales.
- Reducción
de la tasa de
correos
electrónicos
internos
devueltos o
ignorados. -
Reducción de
las barreras
semánticas.
40
Línea de
Acción
Estratégica
Acciones
Concretas de
Implementaci
ón
Objetivo de
Mejora
Organizacion
al
Órgano de
Ejecución
Responsable
Cronograma
de Ejecución
Operativa
Indicadores y
Mecanismos
de
Seguimiento
informal para
felicitaciones
por logros. -
Reuniones de
coordinación
mensuales vía
Zoom
("Conectados
").
fomentar la
integración
interdeparta
mental.
Protocolos de
Toma de
Decisiones
- Elaboración
e
institucionaliza
ción de
manuales
formales y
transparentes
para la toma
de decisiones
críticas sobre
la asignación
académica y
de recursos.
Mitigar los
sentimientos
de inequidad
en las
remuneracion
es y las
funciones;
resolver
discrepancias
entre
directores y
mandos
intermedios.
Consejo
Universitario y
Alta Dirección
Institucional.
Tercer
trimestre.
- Grado de
aceptación
del personal
respecto de
las decisiones
de
reestructuraci
ón.<br>-
Disminución
de quejas
laborales.
La investigación científica aplicada al comportamiento organizacional
en el sector universitario fundamenta que las dimensiones del clima laboral no
constituyen elementos aislados, sino que operan como un ecosistema
dinámico y altamente interdependiente. Las interrelaciones identificadas en
la literatura empírica permiten estructurar las siguientes conclusiones analíticas
y recomendaciones de nivel estratégico para las instituciones de educación
superior (Trujillo et al., 2026).
● Integración del Liderazgo como Facilitador del Clima: Se concluye que
los estilos directivos basados en el autoritarismo, en la recompensa
puramente material o en la dirección correctiva de fallos devalúan la
autopercepción de competencia del docente y merman su
41
compromiso. Por el contrario, la adopción transversal de un liderazgo
transformacional de servicio y distribuido —que priorice la estimulación
de ideas, la consideración individual y la seguridad psicológica de sus
colaboradores— actúa como un robusto amortiguador frente a la
desmotivación y favorece la retención del talento académico. Se
recomienda implementar programas de formación y seguimiento
continuo de las prácticas de liderazgo a lo largo de toda la línea
jerárquica universitaria.
● Rediseño de los Flujos y Formas de Comunicación Interna: Se concluye
que la presencia de barreras personales, físicas y semánticas —sumada
a la persistencia de una estructura organizativa excesivamente vertical
y descendente— bloquea la retroalimentación, promueve rumores
distorsionados y consolida una perniciosa cultura departamental de
competencia cerrada e individualismo. Se recomienda que la alta
dirección flexibilice los canales tradicionales e implemente estrategias
participativas orientadas a integrar las necesidades motivacionales y
lingüísticas de la diversidad intergeneracional del claustro docente,
prestando especial atención a las generaciones más jóvenes que
demandan inmediatez y asertividad afectiva.
● Gestión Responsable del Bienestar y Prevención del Desgaste: Se
concluye que las universidades se enfrentan a desafíos complejos en
materia de salud mental laboral, caracterizados por elevados índices
crónicos de despersonalización e indiferencia ante la remuneración y el
entorno físico de trabajo. Asimismo, se evidencia que atribuir la
responsabilidad del manejo del estrés exclusivamente a estrategias de
afrontamiento individual del docente —como la atención plena—, sin
acometer cambios objetivos en las demandas del puesto, resulta
contraproducente, ya que refuerza la percepción subjetiva de fatiga y
puede agravar el síndrome de burnout. Se recomienda que las
42
intervenciones psicosociales sean integrales, equilibradas e
institucionales, y que se fundamenten en la optimización de los recursos
físicos del campus, la racionalización de las jornadas docentes y la
provisión sistemática de programas formales de apoyo emocional,
reconocimiento y compensación social.
La aplicación de estas directrices no debe asumirse únicamente como
un mecanismo para incrementar la eficiencia productiva de la institución, sino
como una política ética de responsabilidad social orientada a construir un
ecosistema universitario saludable, sostenible y verdaderamente centrado en
el ser humano.
43
Capítulo 3
Clima organizacional y su
influencia en la gestión del talento
humano para la educación
superior
La conceptualización del clima organizacional y su articulación con la
gestión del talento humano han experimentado una profunda transformación
epistemológica, transitando de enfoques mecanicistas a paradigmas
basados en la complejidad y en la centralidad de las personas. En el plano
histórico, las aproximaciones clásicas, como la de Frederick Taylor, se
concentraban en la eficiencia operativa, la estandarización de tareas
repetitivas y los incentivos estrictamente salariales, asumiendo un
comportamiento humano pasivo (Peralta et al., 2026). Posteriormente, las
investigaciones de Elton Mayo en la década de 1930 introdujeron variables
de carácter psicosocial, demostrando que la calidad de los espacios físicos,
las condiciones ambientales y el reconocimiento del grupo influyen de
manera significativa en la productividad laboral.
Esta evolución se consolidó con las aproximaciones estructuralistas de
Max Weber, quien caracterizó la burocracia por reglas rígidas y una jerarquía
autoritaria, un modelo que, aunque aporta orden, a menudo limita la
flexibilidad requerida en las organizaciones modernas. La integración de las
necesidades psicológicas individuales en el estudio del ambiente de trabajo
se formalizó con la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, que
44
abarca desde los factores fisiológicos y de seguridad hasta la
autorrealización. Sobre este cimiento, teóricos como Forehand y Gilmer
definieron el clima organizacional como el conjunto de características
estables que describen a una institución, la distinguen de otras y guían
directamente la conducta de sus miembros (véase la Tabla 8).
Tabla 8: Modelo organizacional para la gestión de talento en educación
superior
Modelo / Teoría
Organizacional
Proponente Histórico
Premisa Central
Implicación en la
Gestión del Talento
Superior
Administración
Científica
Frederick Taylor
(1856)
Estandarización de
tareas y motivación
basada
exclusivamente en
incentivos salariales.
Concepción del
docente como
operario repetitivo;
enfoque
desactualizado para
la docencia.
Relaciones Humanas
Elton Mayo (1930)
La productividad se
vincula tanto al
bienestar del
trabajador como a
las condiciones del
espacio físico.
Relevancia de la
comodidad, la
iluminación y el
ambiente social en la
labor investigativa.
Modelo Burocrático
Max Weber (1950)
Estructura ideal
basada en la división
del trabajo, una
jerarquía clara y
normas rígidas.
Rigidez
procedimental que
puede sofocar la
autonomía
académica si es
autocrática.
Teoría del Campo
Kurt Lewin
El comportamiento
humano es el
resultado de la
interacción entre la
persona y su entorno
inmediato.
El clima del aula y el
entorno del
departamento
moldean
directamente la
eficacia del docente.
Teoría Dual de
Factores
Frederick Herzberg
Distinción entre
factores higiénicos
(extrínsecos) y
motivacionales
La remuneración
(higiénica) previene
las quejas; la
autonomía y el logro
45
Modelo / Teoría
Organizacional
Proponente Histórico
Premisa Central
Implicación en la
Gestión del Talento
Superior
(intrínsecos).
(motivadores)
impulsan el
desempeño.
Teorías X e Y
Douglas McGregor
Supuestos directivos
sobre la motivación
de los subordinados
(evitación del trabajo
vs. autorrealización).
Los estilos de
dirección
autocráticos
presuponen la Teoría
X, lo que deteriora el
clima laboral y la
confianza.
Disonancia Cognitiva
Leon Festinger
Tensión psicológica
que surge cuando las
acciones individuales
chocan con las
creencias o las
normas.
Frustración cuando
los criterios de
evaluación
institucional ignoran
la realidad del aula.
En el contexto de la educación superior, estas teorías cobran vigencia
al interactuar con las motivaciones de logro, poder y afiliación descritas por
David McClelland. El personal académico se moviliza principalmente por el
logro —entendido como la realización de tareas complejas y desafiantes— y
por la afiliación, lo cual requiere un clima caracterizado por la cooperación,
el estímulo directivo y la retroalimentación constructiva.
Cuando las instituciones universitarias intentan gestionar su
funcionamiento con enfoques rígidos y jerarquías autocráticas, socavan la
identidad profesional del docente. Por ello, los modelos contemporáneos de
gestión estratégica del talento —tales como el modelo de ganancias mutuas
de David Guest— proponen que las prácticas de recursos humanos deben
priorizar tanto el bienestar de los trabajadores como el rendimiento de la
organización, lo que demuestra que ambos elementos no son excluyentes
sino mutuamente dependientes.
46
El marco regulatorio y el aseguramiento de la
calidad en el contexto peruano
La gestión del talento y el clima organizacional en el sistema
universitario peruano están fuertemente moldeados por el entorno regulatorio
derivado de la promulgación de la Ley Universitaria N° 30220. Esta norma
impone la obligación de que las universidades aseguren una formación
profesional de alta calidad, vinculando estrechamente las competencias del
profesorado con el licenciamiento institucional y la acreditación de los
programas académicos. En este marco regulatorio, el sistema de
aseguramiento de la calidad se pone en marcha mediante la
Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria (SUNEDU) y el
Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad
Educativa (SINEACE).
Este entorno legal exige diferenciar con precisión dos conceptos
críticos para la gestión del talento: la capacidad y la competencia. Mientras
que la capacidad alude al potencial intrínseco del profesional, a sus
habilidades latentes y a la formación académica acumulada, la
competencia representa la puesta en práctica de dichos conocimientos en
un contexto real, lo que se traduce en un desempeño efectivo y en mejores
tasas de rendimiento institucional.
El proceso de reforma universitaria en el Perú ha transitado por dos hitos
definidos: desde la entrada en vigencia de la ley en 2014, centrada en la
depuración y el ordenamiento de la oferta formal mediante condiciones
básicas de calidad, hasta una segunda etapa orientada a la consolidación,
la excelencia académica y la pertinencia competitiva a nivel regional. Este
tránsito no ha estado exento de tensiones, lo que acentúa la necesidad de
que el Estado respalde a las universidades públicas mediante un
47
financiamiento focalizado y gradual, asegurando que las medidas de
inclusión, como el ingreso libre, no pongan en riesgo la calidad del servicio
educativo.
Asimismo, las presiones derivadas de la virtualización de la enseñanza
—acelerada por contingencias sanitarias y tecnológicas globales— han
transformado de manera irreversible las condiciones laborales. La transición
hacia entornos híbridos y digitales exige que las universidades implementen
modelos dinámicos de capacitación en competencias tecnológicas y en
gestión del conocimiento.
No obstante, cuando el control docente se ejerce estrictamente
mediante sistemas punitivos de evaluación del desempeño, se vulnera el
clima laboral y se reduce la implicación del profesorado, que a menudo opta
por una "renuncia estratégica". Así, la gobernanza universitaria debe equilibrar
las exigencias de la acreditación externa con la creación de un clima interno
que promueva la innovación y la seguridad psicológica de su capital humano
(Cantú et al., 2023).
Dinámicas de interacción cuantitativa entre
clima organizacional y talento humano
La literatura científica en el ámbito de la gestión educativa demuestra
reiteradamente la existencia de una correlación bidireccional de alta
intensidad entre las prácticas de gestión del talento humano y el clima laboral
(Tsaousiotis et al., 2025). Para comprender cómo se articulan
conceptualmente estos elementos en el contexto peruano, diversos
investigadores han aportado definiciones y aproximaciones empíricas que
evidencian la multidimensionalidad de ambos constructos.
En el contexto peruano, esta relación se manifiesta en dimensiones
importantes como la motivación de los docentes, las relaciones
48
interpersonales y la capacitación continua. Una gestión efectiva del talento
disminuye los conflictos laborales y promueve un ambiente de confianza en
la institución (véase la Tabla 9):
Tabla 9: Conceptualización de la gestión de talento humano, clima
organizacional y ambiente laboral
Autor y Año de Publicación
Definición de Gestión del
Talento Humano / Gestión de
Personas
Definición de Clima
Organizacional / Ambiente
Laboral
Espinoza y Montalvo (2021)
Promover colaboraciones
efectivas y bidireccionales
entre empleado y líder,
basadas en una
comunicación interactiva
que potencie la eficacia del
trabajo colectivo.
No está definida
directamente por los autores
del estudio de referencia.
Portugal y Alvarado (2023)
Método sistemático para el
reclutamiento, la selección y
la integración de personal
idóneo, asegurando que
evidencie habilidades
técnicas y valores
institucionales clave.
No está definida
directamente por los autores
del estudio de referencia.
Bardales (2021)
No está definida
directamente por el autor en
el estudio de referencia.
La percepción individual del
entorno laboral, en la que el
trabajador manifiesta sus
emociones positivas o
negativas, influye
directamente en su
conducta.
Aliaga (2023)
No está definida
directamente por la autora
en el estudio de referencia.
Espacio físico y social en el
que se interactúa
cotidianamente con pares,
actuando como elemento
dinamizador e impulsor para
el trabajador.
Zárate (2022)
No está definida
directamente por el autor en
Contexto en el que laboran
los trabajadores, que incide
49
Autor y Año de Publicación
Definición de Gestión del
Talento Humano / Gestión de
Personas
Definición de Clima
Organizacional / Ambiente
Laboral
el estudio de referencia.
en el desarrollo de sus
aptitudes individuales en
beneficio de la institución.
Criollo y Olalla (2023)
No definida directamente
por las autoras en el estudio
de referencia.
Aspecto de carácter
emocional y cognitivo
respecto al medio de
trabajo, cuya valoración
puede ser favorable o
desfavorable y alterar el
desempeño.
La relación de dependencia estadística entre estas variables quedó
demostrada en la investigación correlacional de diseño no experimental
realizada en el IESTP Chincha. Los resultados de este estudio indicaron un
coeficiente de correlación general muy alto, con un valor de rho = 0,879. Este
hallazgo cuantitativo indica que el diseño de las políticas de talento
implementadas por las autoridades directivas incide directamente en las
percepciones de la comunidad educativa sobre su entorno organizativo. No
obstante, el estudio identificó un panorama de insatisfacción generalizada: el
67,7% calificó la gestión directiva como poco adecuada, mientras que el 62%
percibió el clima organizacional como puramente regular.
Esta dinámica de correlaciones se detalla de manera específica
mediante sus hipótesis derivadas: la gestión del talento muestra una
correlación del 79,3% con la satisfacción laboral, del 69,7% con la
comunicación interna, del 89,0% con la motivación del personal y del 79,5%
con la gestión del conflicto y la resolución de problemas de forma colectiva.
A pesar del alto coeficiente de correlación en la motivación (rho = 0,890), los
resultados advierten que la dirección no está logrando canalizar este esfuerzo
para promover un sentimiento de plenitud y satisfacción reales en el cuerpo
docente, lo que evidencia que las presiones por alcanzar el cumplimiento
50
administrativo pueden neutralizar las intenciones de desarrollo profesional.
Complementando este análisis, el modelado de ecuaciones
estructurales aplicado al estudio de ambos constructos en diversos sectores
revela que factores del clima, como el afecto (relaciones de confianza y
apoyo mutuo), los estándares (claridad en las metas de rendimiento) y la
identidad (orgullo de pertenecer a la institución), exhiben relaciones positivas
y altamente significativas con la satisfacción tanto intrínseca como extrínseca.
Curiosamente, las diferencias en la valoración entre empleados de
organizaciones públicas y privadas se concentran únicamente en cómo la
identidad y los estándares se relacionan con la satisfacción intrínseca, lo que
refleja que, en el ámbito privado, los profesores suelen asociar el cumplimiento
de estándares rigurosos con su propio crecimiento y su validación profesional
interna. Por el contrario, en el sector público, la satisfacción intrínseca
depende de manera más estrecha de los lazos afectivos y del sentido de
servicio a la comunidad (Charry, 2018).
Impacto sobre el desempeño docente y la
calidad del aprendizaje
El desempeño laboral de un profesor de educación superior constituye
la variable de salida crítica que determina tanto el éxito del proceso de
enseñanza-aprendizaje como la calidad de la formación estudiantil. Las
evidencias empíricas demuestran de manera contundente la influencia
directa del clima de trabajo sobre esta variable (More y Morey, 2021). En la
investigación descriptiva y correlacional aplicada a docentes de enfermería
de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), se comprobó esta
relación de causalidad estadística mediante un modelo de regresión lineal
altamente significativo (p < 0,001, ANOVA), con un coeficiente de correlación
directa de 0,813 y un nivel de significancia de p < 0,001 en la prueba t de
51
Student.
Esta estrecha dependencia se ve respaldada por investigaciones en
educación secundaria en Lima que utilizaron el coeficiente de Nagelkerke
(R^2 = 0,866), lo que confirma que el clima organizacional, en conjunción con
la satisfacción laboral, explica el 86,6% de la variabilidad del desempeño
docente. En el estudio de la UNMSM, cuando la percepción del clima fue
catalogada como "poco saludable" o "media" por el 63% de los profesores, el
rendimiento pedagógico reflejó de forma simétrica un nivel regular o medio
en el 54,9% de los casos. El análisis dimensional de ambos constructos permite
identificar brechas críticas que demandan intervención (véase la Tabla 10):
Tabla 10: Umbrales de desempeño docente y calidad del aprendizaje
Dimensión de Clima
Organizacional (n =
45 docentes)
Nivel Bajo (%)
Dimensión de
Desempeño Docente
(n = 58 alumnos
evaluadores)
Nivel Bajo (%)
Estructura
33,0%
Dominio de los
objetivos
39,0%
Comportamiento
Organizacional
28,8%
Motivación
pedagógica
25,8%
Ambiente Social
26,6%
Medios de enseñanza
12,0%
Ambiente Físico
24,0%
Dominio del
contenido
12,0%
Aspectos Personales
20,0%
Clima psicológico del
aula
10,3%
La estructura del clima organizacional resultó ser el factor con menor
proporción (33,0% bajo y solo 11,0% alto), lo cual se correlaciona
directamente con el alarmante 39,0% de nivel bajo en el dominio de los
objetivos pedagógicos por parte del profesorado. Cuando las universidades
imponen trabas administrativas severas, reglas ambiguas o canales de
comunicación interna deficientes, los docentes no logran alinear
adecuadamente la planeación curricular ni enfocar las metas pedagógicas
52
de las materias que imparten.
Asimismo, solo el 5,3% de los docentes fue evaluado con un nivel alto
en el "uso de métodos y procedimientos metodológicos". Esto sugiere que la
rigidez del entorno institucional desincentiva la adopción de metodologías
ágiles de enseñanza.
En contraste, el análisis de la felicidad laboral en la Universidad
Nacional del Santa (UNS), en Áncash, revela un panorama enriquecedor
sobre cómo los afectos positivos impulsan la práctica docente. Se halló una
relación positiva, moderada y significativa entre la felicidad laboral y el
rendimiento del docente universitario (rho = 0,543, p = 0,000 según Spearman).
Las correlaciones dimensionales obtenidas en este estudio demuestran el
impacto diferenciado de la felicidad:
● Dimensión Actitudinal (rho = 0,598): Es la de mayor intensidad. Los
docentes felices muestran una mayor disposición para conectarse
emocionalmente con los alumnos, tolerar el estrés en las aulas y
fomentar la resiliencia.
● Dimensión de Consejería y Tutoría (rho = 0,577): Se asocia con la
creación de espacios de comunicación abiertos y seguros para brindar
orientación psicopedagógica de calidad.
● Dimensión Didáctica y Metodológica (rho = 0,403): Facilita que el
docente se sienta libre y motivado para innovar en su currículo y diseñar
materiales interactivos.
● Dimensión Cognoscitiva (rho = 0,312): La correlación más baja del
modelo sugiere que, si bien el estado de felicidad estimula el
aprendizaje continuo, el dominio teórico en el área de especialidad
depende prioritariamente de la formación formal previa.
La conjunción de estos estudios revela una lección fundamental: para
elevar la calidad educativa y alcanzar altos niveles de acreditación
universitaria, no basta con centrar los esfuerzos en evaluar punitivamente el
53
rendimiento docente. Resulta obligatorio mejorar de antemano el clima
institucional, dotando al profesor de una estructura de apoyo clara, de un
entorno físico adecuado y de un ambiente de respeto y felicidad que
alimente su motivación intrínseca.
El rol mediador del liderazgo, la cultura
institucional y las habilidades lúdicas
La cultura de una institución de educación superior —entendida como
el núcleo de valores compartidos, tradiciones y supuestos normativos—
constituye la base sobre la cual adquieren sentido las prácticas de recursos
humanos. Cualquier modelo de gestión del talento fracasará si se diseña de
espaldas a la cultura institucional existente. En la dinamización de esta cultura,
el estilo de dirección ejerce una influencia determinante. El liderazgo
transformacional de los directores académicos y decanos actúa como la
variable clave para construir un clima laboral saludable, influyendo
directamente en el engagement de los colaboradores (Aragón et al., 2004).
Estudios recientes en el entorno andino y latinoamericano han
comenzado a explorar el rol mediador de elementos no tradicionales y
creativos en la dinámica universitaria. Entre estos, destacan las habilidades
lúdicas, definidas como la competencia para incorporar el juego guiado, la
flexibilidad mental y la creatividad colaborativa en la vida cotidiana de la
organización. Estas habilidades no solo actúan como recursos pedagógicos
para los estudiantes de educación superior, sino también como mecanismos
para contrarrestar la fatiga del propio profesorado.
La investigación comparativa realizada por diversos autores confirma
el valor mediador de estas variables:
● Fomento de la Satisfacción Laboral: De la experiencia se constató que
las organizaciones educativas que reformulan su cultura interna para
54
propiciar entornos distendidos obtienen incrementos inmediatos en la
satisfacción de su cuerpo académico. Adicionalmente, se ratificó esta
dependencia mediante una encuesta aplicada a 200 docentes en
Ecuador, en la que se señaló que la cultura organizacional incide
directamente en el bienestar percibido (Crespo y Serrano, 2022).
● El Rol de las Habilidades Lúdicas: Gómez et al. (2022) comprobaron
empíricamente que las habilidades lúdicas actúan como un mediador
significativo entre la cultura institucional y la satisfacción laboral de los
docentes de universidades de la costa peruana. Esta mediación permite
transformar una cultura rígida en un entorno motivador. De manera
coincidente, se identificó que la integración de elementos creativos
dinamiza las relaciones sociales internas y optimiza el compromiso
docente.
● La Amortiguación del Burnout: Las investigaciones de Tabares-Díaz et al.
(2020) y Silva et al. (2021) evidenciaron que la fatiga informativa, la
sobrecarga regulatoria y las presiones de la docencia en línea provocan
el síndrome de burnout (agotamiento profesional). En este escenario
hostil, una cultura institucional que respalde y promueva dinámicas de
esparcimiento creativo actúa como una barrera de contención
psicológica que preserva el bienestar afectivo del educador.
El liderazgo transformacional se posiciona como el elemento
habilitador de esta mediación. Un liderazgo autocrático, centrado en el
control burocrático y en la retención arbitraria de la información
(comportamiento que a menudo oculta desconfianza y falta de autoeficacia
directiva), asfixia cualquier iniciativa lúdica o creativa al catalogarla como
informal. Por el contrario, un liderazgo inspirador y emocionalmente maduro
estimula la autonomía docente, promueve el reconocimiento y facilita la
introducción de dinámicas flexibles, lo que se traduce en un clima propicio
para la innovación.
55
La evaluación diagnóstica del clima laboral de una universidad
requiere aplicar escalas validadas que aborden las dimensiones
interpersonales, de autorrealización y de estabilidad en el puesto de trabajo.
En la investigación publicada en 2025 por Francis Yanett Tellechea-Acuña, se
aplicó la Work Environment Scale (WES) de Rudolf Moos para analizar en
detalle el clima organizacional (véase la Tabla 11). Los coeficientes de
correlación obtenidos mediante la prueba de Pearson entre las dimensiones
del clima de alta consistencia interna y las valoraciones de satisfacción
docente ofrecen un valioso mapa analítico de las prioridades del personal
universitario, según García et al. (2024):
Tabla 11: Análisis comparativo de satisfacción y compromiso por tipo de
gestión
Dimensión Clima
Organizacional
(Escala WES)
Categoría
Correlacionada
Coeficiente de
Correlación de
Pearson (r)
Implicación Analítica
de Tercer Orden
Apoyo Directivo
Satisfacción con el
Trabajo Actual
0,857
Existe una correlación
directa
extremadamente
alta y altamente
significativa. El
estímulo que brinda
el coordinador
directo es el factor
determinante para
que la docencia sea
percibida como una
labor creativa,
agradable y
desafiante.
Implicación en el
Trabajo
Satisfacción con el
Trabajo Actual
0,590
Correlación directa
moderada. A mayor
implicación personal
del docente con su
cátedra (respeto de
horarios, planeación
curricular), mayor es
56
Dimensión Clima
Organizacional
(Escala WES)
Categoría
Correlacionada
Coeficiente de
Correlación de
Pearson (r)
Implicación Analítica
de Tercer Orden
su satisfacción
interna con su
desempeño
profesional.
Implicación en el
Trabajo
Percepción sobre la
Gestión de los
Mandos
0,122
Correlación
sumamente débil. La
paradoja vocacional:
Los docentes
mantienen su alto
compromiso ético y
pedagógico,
independientemente
de su pobre relación
con los mandos
directivos y de la
desconfianza que
sienten hacia ellos.
Cohesión de Grupo
Satisfacción con el
Trabajo Actual
0,335
Correlación directa
baja. El compromiso
con la labor docente
es prioritario, pero las
relaciones de
amistad con pares
brindan un apoyo
motivacional
secundario en el
desempeño diario.
Cohesión de Grupo
Percepción sobre la
Gestión de los
Mandos
0,519
Correlación directa
moderada.
Demuestra que si los
docentes no
consolidan relaciones
sólidas de apoyo
grupal, la gestión
administrativa y la
resolución de
problemas por parte
de los propios
mandos se ven
gravemente
57
Dimensión Clima
Organizacional
(Escala WES)
Categoría
Correlacionada
Coeficiente de
Correlación de
Pearson (r)
Implicación Analítica
de Tercer Orden
obstaculizadas.
Esta multidimensionalidad del clima interactúa de manera distinta
según la forma jurídica y el tipo de gestión de la institución de educación
superior. El estudio empírico realizado con 180 docentes universitarios de la
región de Arequipa contrasta la satisfacción laboral y el compromiso
institucional en tres modalidades de gestión: la Universidad Pública (UP), la
Universidad Privada Societaria (UPS) y la Universidad Privada Asociativa (UPA)
(véase la Tabla 12).
Tabla 12: Estudio de casos de gestión aplicada a dos universidades privadas
en Perú
Dimensión de Análisis
/ Tipo de Gestión
Universidad Pública
(UP)
Universidad Privada
Asociativa (UPA)
Universidad Privada
Societaria (UPS)
Nivel General de
Satisfacción
Nivel medio-bajo. Se
reporta insatisfacción
severa en el plano
económico y en el de
las condiciones físicas
de trabajo.
Nivel medio-alto.
Condiciones de
infraestructura
adecuadas y una
política de
remuneración
aceptable.
Nivel alto en el plano
material, pero
condicionado al
estricto cumplimiento
y al control de las
tareas.
Dimensión de Mayor
Logro
Desempeño
profesional y
motivación intrínseca
por la docencia en sí
misma.
Alto desarrollo
personal,
capacitación
continua y fomento
de metas
académicas
colectivas.
Cumplimiento de
estándares de
calidad e
incorporación rápida
de tecnología y
recursos para el aula.
Dimensión de Mayor
Insatisfacción
Oportunidades
limitadas para el
desarrollo profesional
e información
institucional
Ambigüedad en los
canales de
comunicación
jerárquica y
resolución de
Rigidez en las
políticas
administrativas de
ascenso salarial y alta
presión por parte de
58
Dimensión de Análisis
/ Tipo de Gestión
Universidad Pública
(UP)
Universidad Privada
Asociativa (UPA)
Universidad Privada
Societaria (UPS)
deficiente.
problemas lenta.
los mandos directivos.
Perfil de Compromiso
Dominio
Compromiso Afectivo
(68,07%): Fuerte
identificación
psicológica y sentido
de pertenencia
basado en la misión
social institucional.
Compromiso Afectivo
(74,81%): Es la tasa de
compromiso más
alta. Clima propicio
que alinea la vida
personal con las
metas institucionales.
**Compromiso
Normativo (42,60%):
Basado en el sentido
del deber o en el
apego material; baja
identificación
afectiva con la
corporación.
Dimensión de Menor
Compromiso
Compromiso
Calculado: Baja
propensión al apego
material; el docente
permanece por
vocación e identidad
histórica.
Compromiso
Calculado: Los
docentes priorizan los
objetivos
académicos
colectivos antes que
el beneficio material
individual.
Compromiso
Afectivo: Alta
rotación potencial si
el mercado laboral
ofrece mejores
condiciones
económicas
alternativas.
Esta comparación pone de manifiesto que la satisfacción laboral de
los docentes actúa como una variable de actitud que incide directamente
en el compromiso organizacional. Sin embargo, el compromiso afectivo —
que resulta indispensable para consolidar equipos de investigación estables y
de alta productividad científica— no se compra con infraestructura material
ni con incentivos puramente transaccionales. Las universidades públicas, a
pesar de sus debilidades en el confort físico y la compensación, retienen el
talento gracias a la consolidación de un alto compromiso afectivo.
Por su parte, las universidades corporativas (societarias) enfrentan el
reto de migrar de un clima de control y compromiso normativo a un
ecosistema de confianza y seguridad psicológica que estimule de manera
real la lealtad y el sentido de trascendencia de sus profesores (García et al.,
2024).
59
Desafíos contemporáneos, salario emocional y
proyección regional
Las instituciones de educación superior en América Latina operan en
un escenario social de alta incertidumbre, marcado por una acelerada
transformación digital de los servicios de enseñanza, por restricciones
presupuestarias y por la denominada "fatiga social" entre los colaboradores.
La sobrecarga informativa, las crisis económicas y los cambios en las
dinámicas familiares repercuten directamente en la cohesión de los grupos
de trabajo, incrementando el conflicto interpersonal y dificultando los
procesos de retención del talento especializado.
De acuerdo con el Benchmark de Clima Organizacional 2025
publicado por Rankmi, América Latina registra indicadores que sugieren una
madurez laboral estable en términos generales, con un promedio regional de
83,5% en engagement, 83,4% en satisfacción laboral general y 37,6% en el
eNPS (disposición a recomendar la organización). Sin embargo, un análisis
detallado revela contrastes marcados entre los distintos países de la región:
● Perú: Se posiciona como líder regional en bienestar y madurez en la
gestión de personas. Sus indicadores son sumamente sobresalientes:
satisfacción laboral del 84,5%, engagement del 88,6%, intención de
permanecer del 85,4% y eNPS del 43%. El desafío estratégico de cara al
año 2026 radica en consolidar la confianza interna y activar el
entusiasmo ante las exigencias de la virtualización y de la reforma del
sistema.
● México: Presenta una brecha preocupante en este benchmark, con
resultados por debajo del promedio de la región en la mayoría de los
factores evaluados: engagement del 76,18%, satisfacción general del
61,32%, intención de permanencia del 73,35% y eNPS del 41%. Esto
60
sugiere un ambiente de alta presión en el que los colaboradores se
sienten comprometidos con sus tareas académicas, pero insatisfechos
con su entorno laboral inmediato.
● Chile: Presenta una brecha sustantiva entre la satisfacción general de
sus colaboradores y su eNPS (disposición a recomendar), lo que sugiere
que, si bien el docente valora sus condiciones de trabajo individuales,
no percibe que la cultura institucional sea lo suficientemente sólida
como para recomendar activamente su centro de trabajo.
Ante esta realidad regional, los enfoques tradicionales de
administración de personal basados en incrementos salariales resultan
inviables e insuficientes. Las universidades que busquen ser competitivas e
innovadoras deben estructurar su Propuesta de Valor al Empleado (EVP) en
torno al concepto de salario emocional. El salario emocional se define como
el conjunto de beneficios no monetarios orientados a propiciar la conciliación
trabajo-familia, la flexibilidad horaria, los esquemas de teletrabajo híbrido bien
regulados y un ambiente de respeto e inclusión.
La adopción de herramientas digitales y la automatización de
procesos también desempeñan un papel decisivo. Las evaluaciones de
desempeño digitalizadas y continuas (en lugar de controles anuales de
carácter punitivo) facilitan un feedback constructivo y oportuno que estimula
la motivación intrínseca.
Finalmente, las áreas de recursos humanos en la educación superior
deben migrar con urgencia de una gestión de corte operativo y burocrático
a un rol de dirección estratégica y de facilitación psicológica (Aragón et al.,
2004). Su labor principal consiste en edificar organizaciones resilientes,
empáticas y orientadas al bienestar integral, garantizando que el clima
laboral actúe como un imán para atraer, desarrollar y retener talento
calificado en la región.
61
Síntesis conclusiva y recomendaciones de
gobernanza
El análisis pormenorizado de las evidencias científicas y empíricas
sistematizadas en este reporte confirma que el clima organizacional
constituye el cimiento indispensable sobre el cual se viabilizan los esfuerzos de
la gestión del talento en las instituciones de educación superior. Un clima
caracterizado por una estructura rígida, un liderazgo autocrático y canales
de comunicación interna deficientes socava la motivación de los docentes,
incrementa los niveles de fatiga y erosiona directamente la calidad del
aprendizaje en las aulas de nivel superior (Morales y Ayala, 2025).
Por el contrario, cuando la gobernanza universitaria promueve el
apoyo directivo, la flexibilidad y la seguridad psicológica, la felicidad laboral
de los docentes aumenta significativamente, lo que se traduce de inmediato
en un mejor dominio pedagógico, una mayor resiliencia ante el cambio y un
firme compromiso organizacional afectivo con la excelencia institucional.
Con la finalidad de guiar a los directivos universitarios hacia la optimización
de sus ecosistemas institucionales, se plantean las siguientes
recomendaciones estratégicas de gobernanza, según García et al. (2024):
● Fortalecer el Liderazgo Transformacional y la Transparencia Informativa:
Es prioritario implementar planes de capacitación estructurados
dirigidos a los mandos medios —decanos, directores de departamento
y coordinadores académicos—, enfocados en el desarrollo de
habilidades de comunicación interpersonal y de mediación de
conflictos de manera colaborativa. Esto evitará la retención arbitraria
de información por parte del liderazgo y elevará los índices de confianza
institucional y de apoyo directivo.
● Rediseñar los Sistemas de Evaluación bajo un Enfoque de
62
Acompañamiento: Se debe adecuar el proceso de supervisión docente
exigido por los marcos de aseguramiento de la calidad de SUNEDU y
SINEACE. En lugar de implementar evaluaciones del desempeño de
carácter meramente de control de tareas o punitivo, se deben
consolidar modelos de retroalimentación digital continua, flexible e
individualizada que faciliten la curva de aprendizaje de los docentes y
estimulen su motivación al logro.
● Estructurar Políticas Reales de Salario Emocional y Flexibilidad: Es
obligatorio diseñar una Propuesta de Valor al Empleado (EVP) robusta
que combine la compensación financiera con el salario emocional,
incorporando alternativas de teletrabajo o docencia híbrida, bien
planificadas, que favorezcan la conciliación trabajo-familia. Las
universidades deben, asimismo, definir criterios transparentes de
promoción salarial y de ascenso para reducir el nivel de disonancia y
frustración laboral del personal.
● Incentivar la Mediación Lúdica y Creativa de la Cultura Organizacional:
Se recomienda respaldar oficialmente la adopción de dinámicas
creativas y lúdicas en los espacios de trabajo departamentales, como
estrategias válidas para mitigar los impactos nocivos de la fatiga social
y el síndrome de burnout. Un ambiente de trabajo dinámico,
colaborativo y lúdico actúa como un potente catalizador de la lealtad
de marca del empleado y del compromiso afectivo con la universidad
(Gómez et al., 2024).
● Optimizar el Confort Físico y las Condiciones Materiales: Conforme a lo
estipulado en la normatividad de licenciamiento y a las valoraciones del
clima WES, las universidades deben realizar inversiones planificadas y
continuas para garantizar que las condiciones de infraestructura física
—clima artificial, ventilación, iluminación y recursos tecnológicos de
aula— sean de calidad óptima, reduciendo los factores higiénicos
63
insatisfactorios y promoviendo el orgullo por los logros profesionales
individuales del profesorado.
64
Capítulo 4
El impacto estratégico de la
gestión del talento humano:
Productividad, ingeniería del
desempeño y arquitectura del
desarrollo organizacional
La desaceleración de la productividad a nivel global constituye uno de
los desafíos estructurales más apremiantes para las organizaciones del siglo
XXI. El crecimiento promedio anual de la productividad ha experimentado un
declive histórico, contrayéndose desde el 2,1% registrado a principios del siglo
XX hasta un exiguo 0,2% en promedio en las últimas dos décadas. Esta pérdida
de dinamismo ha encendido las alarmas de los líderes financieros; en las
encuestas globales de directivos de finanzas, la debilidad en la productividad
y la pérdida de competitividad económica se consolidan sistemáticamente
entre los mayores riesgos corporativos.
En este escenario de estancamiento, la gestión del talento humano
emerge no como una función administrativa o de soporte dedicada
meramente a la nómina, el cumplimiento normativo o la seguridad física , sino
como la disciplina estratégica y el motor fundamental para revertir esta crisis
de rendimiento.
Las investigaciones lideradas por la iniciativa World Management
Survey confirman que las prácticas de gestión del capital humano no son
65
variables accesorias; de hecho, aproximadamente un tercio de la varianza
observada en la productividad entre diferentes firmas comerciales se atribuye
directamente al diseño y la ejecución de sus políticas de talento. Aquellas
organizaciones situadas en el quintil superior de efectividad en la gestión de
su personal logran mitigar significativamente sus brechas operativas y
optimizar sustancialmente su rendimiento financiero (véase la Tabla 13).
La diferencia radica en entender el capital humano como un recurso
dinámico que requiere una arquitectura sistemática para su atracción,
retención, evaluación y desarrollo continuo, en estricta alineación con los
objetivos del negocio (Aguilar et al., 2023).
Tabla 13: Indicadores macro y de negocio para la valoración del talento
humano
Indicador Macro y de
Negocio
Impacto y Relevancia en la
Gestión del Talento
Fuente de la Investigación
Crecimiento de la
Productividad Global
Caída histórica del 2,1%
(siglo XX) a un promedio del
0,2% en las últimas dos
décadas.
World Management Survey
Varianza de Productividad
Interempresas
33. 33 % (un tercio) de la
diferencia en el rendimiento
entre empresas se explica
por la gestión del talento.
World Management Survey
Riesgo Corporativo Primario
Identificado por los
directores financieros (CFOs)
como una baja
productividad y una
competitividad débil.
Deloitte CFO Survey
Enfoque de la Gestión del
Talento
Planificación estratégica de
la fuerza laboral y
maximización del potencial
en tareas administrativas de
recursos humanos.
Organizational Research /
HRM Theory
66
La Ecuación Económica del Desempeño:
Hallazgos y Métricas de Alto Impacto
La asignación eficiente del capital financiero ha sido históricamente
estudiada como la variable determinante de la rentabilidad organizativa; sin
embargo, las investigaciones cuantitativas de firmas consultoras líderes como
McKinsey & Company demuestran que la gestión del capital humano tiene
un peso equivalente o superior en la generación de valor. Los datos
consolidados revelan una correlación positiva, directa y acumulativa entre la
efectividad de las políticas de talento y el desempeño comercial
sobresaliente. Sorprendentemente, solo el 5% de las organizaciones globales
reportan que sus programas de talento son altamente efectivos para mejorar
los resultados del negocio. No obstante, el 99% de las firmas que logran este
estándar reportan superar con holgura a sus competidores directos, en
contraste con el 56% del resto de las empresas.
En el ámbito de las empresas cotizadas en bolsa, esta efectividad se
traduce en una probabilidad seis veces mayor de reportar un Retorno Total
para los Accionistas (TRS) superior al de sus pares. Esta dinámica de alto
rendimiento se articula a través de tres prácticas clave de gestión que
McKinsey denomina "la tríada del talento", presentes simultáneamente en tan
solo el 17% de las compañías analizadas.
La primera práctica es la asignación rápida de talento, entendida
como la velocidad con la que la organización transfiere competencias y
recursos a los proyectos estratégicos de mayor prioridad a medida que estos
emergen o se diluyen. Solo el 39% de las organizaciones se autopercibe como
rápida en este rubro, pero estas firmas registran una probabilidad de 1. Veces
67
mayores de superar a sus competidores y 1 de obtener un TRS superior. Este
movimiento ágil se optimiza exponencialmente mediante un despliegue
basado en habilidades específicas, lo que eleva 7,4 veces la agilidad de
asignación y está respaldado por la revisión trimestral del talento por parte del
comité ejecutivo.
La segunda práctica radica en el involucramiento activo del
departamento de recursos humanos en el codiseño de la experiencia del
empleado (EX) a lo largo de todo su ciclo de vida. Únicamente el 37% de las
áreas de gestión humana logran construir una experiencia positiva y
consistente para el empleado.
Aquellas que lo consiguen muestran un incremento de 1,3 veces en la
probabilidad de un rendimiento corporativo superior y son 2,7 veces más
efectivas en la administración general del talento. Este impacto se maximiza
de manera sustancial cuando se opera bajo un modelo de Recursos Humanos
Ágil, en el que equipos multidisciplinares de expertos en capital humano se
despliegan dinámicamente para atender las prioridades del negocio.
La tercera práctica estructural consiste en contar con un equipo de
socios de recursos humanos (HRBPs) con una mentalidad estratégica
profunda. Un equipo de recursos humanos que domina la estrategia de
negocio y colabora estrechamente, en un triunvirato con el CEO y el CFO
(una unión que eleva 1,7 veces la comprensión del negocio), permite que la
organización registre un desempeño superior en un factor de 1,4. Asimismo, la
transparencia en la comunicación de las metas globales ayuda a que los
equipos de recursos humanos dupliquen su nivel de alineación y su
efectividad operativa (véase la Tabla 14).
68
Tabla 14: Práctica de gestión estratégica, métricas e impacto
Práctica de Gestión
Estratégica
Métrica Clave de
Implementación
Factor de
Multiplicación del
Desempeño
Impacto en la
Experiencia /
Agilidad
Asignación Rápida
de Talento
Ejecutada por el 39%
de las empresas
globales.
1. 1,4x más
probabilidad
de superar a la
competencia.
Movimiento ágil de
capacidades en
función de las
prioridades del
mercado.
Despliegue Basado
en Habilidades
Asignación según
competencias
técnicas específicas.
7.x más probabilidad
de asignación
rápida.
Mitigación de
redundancias
operativas y de
cuellos de botella.
Revisión Ejecutiva del
Talento
Evaluación periódica
liderada por el
comité de dirección.
3.x mayor
probabilidad de
asignación ágil de
recursos.
Alineación
sistemática entre la
estrategia de
negocio y las
personas.
Gestión Humana en
la Experiencia (EX)
Facilitada por el 37%
de los
departamentos de
RR. HH..
1. 1,3 veces más
probabilidad de éxito
financiero a nivel
global.
2.x mayor efectividad
en toda la gestión del
talento.
Modelo Operativo de
RR. HH. Ágil
Equipos dinámicos y
transversales de
especialistas.
3.x más probabilidad
de lograr una EX
altamente positiva.
Mayor adaptabilidad
de la estructura
organizativa.
Alineación de HR
Business Partners
Conexión directa
entre el talento y la
estrategia de
negocio.
3.x mayor
probabilidad de
facilitar experiencias
positivas.
1.x mayor
outperformance con
base en un HR
estratégico.
69
El Paradigma Moderno de Evaluación: De la
Calificación Punitiva a la Ingeniería del
Desempeño
El desencanto corporativo con los esquemas tradicionales de
evaluación del desempeño es generalizado. De acuerdo con las métricas
recogidas por Deloitte en sus informes globales sobre tendencias de capital
humano, apenas el 2% de los directores de recursos humanos (CHROs)
consideran que sus procesos convencionales de gestión del rendimiento
funcionan de manera óptima. Paralelamente, el 61% de los líderes de equipo
y el 72% de los trabajadores afirman no confiar en la equidad ni en la
efectividad del proceso de evaluación de su propia empresa.
Adicionalmente, el 75% de las organizaciones evalúan su capacidad para
medir el valor cualitativo real creado de forma individual por sus profesionales
(como el nivel de innovación, la complejidad del trabajo o la resolución de
problemas) como "nada efectiva" o "muy poco efectiva".
Este panorama se ve agravado por limitaciones en el liderazgo de los
mandos medios: solo el 26% de las empresas declaran que sus gerentes son
competentes para habilitar y potenciar el desempeño de sus reportes, una
deficiencia estrechamente ligada a la falta de tiempo, ya que los líderes
dedican apenas el 13% de su jornada laboral al desarrollo y crecimiento de
sus equipos.
Esta crisis de confianza ha impulsado un cambio conceptual profundo
hacia lo que se denomina "Ingeniería del Desempeño Humano". Este enfoque
desplaza la evaluación retrospectiva, anual e instrumentalizadora para dar
paso a un esfuerzo continuo e integrado en el flujo de trabajo diario, orientado
a respaldar y potenciar la capacidad de los profesionales. En lugar de
imponer sistemas estandarizados de control, los modelos maduros de diseño
70
organizativo gestionan las tensiones intrínsecas del desempeño: el equilibrio
entre los resultados de negocio y el bienestar humano, la balanza entre el
control corporativo y el empoderamiento del empleado, y la personalización
del entorno laboral frente a la estandarización de procesos. Las empresas con
un alto nivel de madurez en estas capacidades de diseño tienen 5,3 veces
más probabilidades de gestionar el cambio con éxito y obtienen rendimientos
financieros 2,08 veces superiores.
Una manifestación pragmática de esta ingeniería es la reformulación
de los objetivos organizacionales mediante una fórmula que equilibra el "qué"
y el "cómo" para su consecución. El 60% de las corporaciones globales de alto
rendimiento aplican hoy un esquema híbrido en el que las metas cuantitativas
(KPIs u OKRs) se ponderan equitativamente con la evaluación de conductas
observables, tales como la colaboración interpersonal, la comunicación
eficaz, la adaptabilidad al entorno cambiante y la integridad ética en la toma
de decisiones. Asimismo, se consolida una transición del enfoque en objetivos
puramente individuales hacia metas de equipo. Al evaluar y recompensar
colectivamente, las firmas refuerzan dinámicas colaborativas complejas y
limitan el individualismo disfuncional.
De igual forma, la ingeniería del desempeño exige repensar el sistema
de recompensas corporativas, estructurado en cuatro pilares fundamentales:
compensación monetaria, progresión de carrera, oportunidades de
formación continua y reconocimiento. Las investigaciones indican que el
impacto motivacional de las recompensas no financieras suele subestimarse.
De hecho, los incentivos de carácter relacional, como el elogio sincero de los
supervisores directos, la atención proactiva del liderazgo y la asignación de la
dirección de proyectos clave, demuestran una eficacia igual o superior para
retener talento que la de los incentivos financieros tradicionales. Esto ocurre
porque los empleados priorizan factores emocionales de pertenencia y de
valoración por encima del mero intercambio transaccional de horas de
71
trabajo a cambio de salario.
Asimismo, las variables físicas y del entorno laboral actúan como
catalizadores críticos de la productividad del personal. Por ejemplo,
escuderías de alto rendimiento como McLaren Racing integran médicos,
psicólogos del deporte y entrenadores de acondicionamiento físico tanto en
sus equipos de fábrica como en los de pista, operando bajo la premisa de
que el bienestar físico y mental de sus colaboradores se traduce directamente
en una mayor aceleración operativa de sus vehículos. En una línea similar de
diseño estratégico del espacio de trabajo, Google implementa conceptos de
biofilia (como la incorporación de luz natural, vegetación y vistas al exterior)
en campus como Google Bayview para optimizar el estado de ánimo y la
concentración del personal.
Por su parte, experimentos empíricos en la industria farmacéutica
demuestran que el rediseño espacial orientado a forzar las interacciones
casuales entre áreas (por ejemplo, centralizando las zonas de descanso y
reduciendo la dispersión de cafeterías) generó un aumento del 10% en las
interacciones serendipitas, lo que se correlacionó directamente con un
incremento del 10% en las ventas, con un retorno incremental de 200 millones
de dólares en un solo trimestre. Esto demuestra que la productividad y el
desarrollo de ideas innovadoras dependen directamente del diseño
estratégico de los entornos de interacción y del capital relacional interno
(véase la Tabla 15).
72
Tabla 15: Ejes de intervención según el tipo de caso de estudio
Eje de Intervención
Tensión Estratégica a
Resolver
Solución de
Ingeniería del
Desempeño
Caso Práctico o
Evidencia Métrica
Diseño del Entorno de
Trabajo
Rendimiento del
Negocio frente a
Bienestar Físico y
Emocional del
Trabajador.
Integración de
servicios médicos,
psicológicos y
deportivos en el flujo
de trabajo diario.
McLaren Racing:
Filosofía según la cual
el bienestar del
personal incide
directamente en la
velocidad del
monoplaza.
Arquitectura de
Interacciones
Control de Procesos
frente a la
Colaboración
Serendipitosa y la
Creatividad.
Rediseño espacial de
infraestructuras para
forzar interacciones
transversales entre
divisiones.
Firma Farmacéutica:
Incremento del 10%
en los contactos
casuales, lo que
generó un retorno de
$200M en ventas.
Espacios Saludables
Estrés Operativo y
Agotamiento
(Burnout) frente a
Foco Cognitivo.
Arquitectura biofílica
que incorpora luz
natural activa,
vegetación y diseño
sostenible.
Google (Bayview):
Infraestructura
orientada a optimizar
el bienestar físico y el
enfoque mental.
Esquema de
Reconocimiento
Transacción
Económica frente a
la Conexión
Relacional y la
Pertenencia.
Despliegue de
incentivos no
financieros (atención
ejecutiva, elogio
directo de mandos
medios, liderazgo de
proyectos).
McKinsey Research:
Las recompensas
relacionales son tan
efectivas como, o
incluso más que, los
bonos en metálico.
Fórmula de
Desempeño
Medición de
Resultados (Outputs)
frente a la Calidad
del Proceso (How).
Hibridación de
objetivos
cuantitativos (60%) y
de competencias
conductuales (40%).
Prácticas Globales:
Utilización de OKRs
colectivos y
evaluación de la
adaptabilidad e
integridad.
73
Metodologías de Feedback de Vanguardia y la
Evaluación 360 Grados
La evaluación de 360 grados surge de la psicología organizacional
para superar las limitaciones de la retroalimentación unidireccional y mitigar
el sesgo del supervisor directo. Mientras que la evaluación clásica de 180
grados se limita a la interacción entre el supervisor y el colaborador
(añadiendo, en ocasiones, la autoevaluación), el modelo de 360 grados
amplía el espectro de observación e incorpora, de manera confidencial, las
perspectivas de pares del mismo nivel, reportes directos, colaboradores
interdepartamentales e incluso clientes o proveedores externos. El resultado
es una caracterización de las competencias del profesional
significativamente más holística, confiable y precisa, que facilita la
autoconciencia y promueve una cultura de retroalimentación constructiva
dentro de la organización.
Para asegurar el éxito de un proceso de evaluación 360 grados, se
deben respetar parámetros de diseño y lineamientos éticos estrictos que
impidan la desnaturalización de la herramienta (véase la Tabla 16):
● Propósito Estricto de Desarrollo: La regla fundamental establece que la
evaluación 360 grados debe utilizarse exclusivamente como una
herramienta de aprendizaje, autoconciencia y diseño de planes de
capacitación individualizados, y jamás como un instrumento para
determinar variaciones en la compensación salarial, la asignación de
bonos o la justificación de promociones o despidos. Vincular los
resultados a consecuencias económicas directas distorsiona la
honestidad de los evaluadores, promoviendo la inflación de
calificaciones entre pares o comportamientos defensivos ante las
críticas.
74
● Garantía Absoluta de Anonimato: Salvo para la figura del facilitador u
organizador del proceso en el área de talento, los resultados
consolidados de los pares y colaboradores subordinados deben ser
completamente anónimos e ilegibles de forma aislada. Esto fomenta la
honestidad sin temor a represalias ni tensiones interpersonales, lo que
propicia un ambiente de seguridad psicológica.
● Número Óptimo de Evaluadores: Se recomienda contar con una
muestra representativa de entre 8 y 12 evaluadores por persona. Una
cantidad menor debilita la representatividad y compromete el
anonimato, mientras que un volumen excesivo ralentiza el análisis de
datos sin aportar un valor incremental significativo.
● Criterios de Selección Rigurosos: Los evaluadores seleccionados deben
cumplir con tres condiciones fundamentales: haber tenido suficientes
oportunidades de observar directamente el desempeño diario del
evaluado, poseer un conocimiento profundo de las expectativas de su
puesto y contar con un nivel mínimo de confianza mutua que permita
entablar un diálogo posterior enriquecedor.
● Enfoque en Conductas Observables: El diseño de los cuestionarios debe
alejarse de la valoración de rasgos abstractos de la personalidad y
centrarse exclusivamente en comportamientos y competencias
tangibles, utilizando escalas coherentes acompañadas de campos
cualitativos abiertos.
● El Eslabón de la Acción (Seguimiento): El informe de resultados es solo
un mapa de diagnóstico. El verdadero valor del proceso radica en el
acompañamiento de recursos humanos para interpretar los datos,
facilitar conversaciones de desarrollo con los supervisores y traducirlos
en planes individuales de capacitación y coaching con hitos claros.
75
Tabla 16: Evaluación tradicional vs. 360 grados
Dimensión de Diseño
Evaluación Tradicional
Unilateral
Evaluación 360 Grados de
Desarrollo
Fuentes de Datos
Una sola perspectiva
(supervisor directo).
Múltiples fuentes (jefe, pares,
reportes, clientes,
autoevaluación).
Alineación de
Consecuencias
Vinculada directamente a
compensaciones, bonos y
despidos.
Desvinculada de
compensaciones; enfocada
exclusivamente en el
desarrollo y la formación.
Seguridad Psicológica
Baja; propensa a la
defensividad ante el juicio
de un solo jefe.
Alta, respaldada por el
anonimato de múltiples
evaluadores contextuales.
Estructura de Preguntas
Enfoque cuantitativo
cerrado basado en KPIs
transaccionales.
Enfoque cualitativo-
conductual basado en
competencias observables y
en soft skills.
Framework de
Retroalimentación
Formato de calificación
numérica retrospectiva y
reactiva.
Formato constructivo y
prospectivo apoyado en
principios de
retroalimentación claros.
Para que la retroalimentación se asimile de manera productiva, las
organizaciones de vanguardia capacitan a sus colaboradores mediante
marcos de comunicación estructurados. Uno de ellos es la aplicación de los
Principios de Retroalimentación de las 4As, que rigen tanto la entrega como
la recepción de comentarios. El emisor debe orientar su feedback bajo el
principio de aspirar a ayudar (comentarios de buena fe orientados a la mejora
constructiva) y basarse en acciones específicas y aplicables (evitando juicios
abstractos). El receptor, por su parte, debe mostrar aprecio por el tiempo
dedicado al feedback y, finalmente, reservarse la potestad de aceptar o
descartar, de forma analítica, las sugerencias recibidas según su criterio
individual. Este flujo de retroalimentación se potencia operativamente
mediante la estructura cualitativa de comenzar, detenerse y continuar (Start,
Stop, Continue), para identificar comportamientos que el evaluado debe
76
adoptar, eliminar o consolidar en su desempeño diario.
Análisis Empírico de Desafíos y Realidades
Sectoriales
La implementación de modelos avanzados de talento humano a
menudo revela discrepancias significativas entre la teoría académica y la
realidad operativa de las empresas, especialmente en mercados emergentes
y en las administraciones públicas. Estos entornos de aplicación revelan
desafíos únicos marcados por la escasez de recursos, marcos normativos
rígidos, deficiencias en la planificación del desarrollo y tensiones culturales
arraigadas.
Un caso que ilustra la brecha de eficiencia en el sector público es el
estudio sobre la gestión municipal en Ecuador. Reguladas por la Ley Orgánica
del Servicio Público (2021) y la Norma Técnica del Subsistema de Evaluación
del Desempeño (2018), las entidades estatales buscan asegurar, de forma
cuantitativa y cualitativa, la transparencia y la equidad del servicio público
(Loor, 2017).
Aunque el 51% de los funcionarios municipales perciben un alto nivel
de eficiencia en su desempeño laboral diario, el 42% restante señala
deficiencias estructurales críticas vinculadas a la falta de claridad en los
criterios de evaluación, la ausencia total de retroalimentación constructiva
posterior y la nula alineación de las evaluaciones con las metas estratégicas
de la institución.
La falla más aguda se identifica en las políticas de desarrollo: un
abrumador 85,71% de los funcionarios reportan que los programas de
capacitación que reciben son ineficaces, ya que carecen de una
planificación ajustada a las necesidades reales del puesto y se ejecutan
desconectados de las brechas reales identificadas en el personal. Solo el
77
14,28% evalúa la capacitación pública como un proceso eficiente.
Por otro lado, el análisis empírico realizado en el sector industrial y
logístico privado de América Latina, específicamente en el caso de la
empresa SERVIPUERTOS S.A., muestra que la comunicación es una variable
crítica para el éxito del departamento de talento humano. En esta firma, el
53% de los colaboradores percibe un impacto positivo y significativo de la
gestión del talento en su desempeño diario. La limitación observada en el 47%
restante se vincula directamente a una comunicación ineficiente de las
políticas de desarrollo y a la falta de recursos específicos asignados al área.
La percepción de los colaboradores sobre el impacto de las políticas
de talento en su satisfacción laboral muestra una alta fragmentación: el 47%
considera que estas políticas siempre contribuyen positivamente, mientras
que el 33% señala que lo hacen rara vez y el 20% sostiene que nunca lo hacen.
Respecto al reconocimiento de logros, el 60% coincide en que el esfuerzo es
valorado adecuadamente en sus áreas de trabajo, mientras que el 33% se
manifiesta en desacuerdo y el 7% en desacuerdo total (véase la Tabla 17).
Estos indicadores confirman que el éxito en el rendimiento está
condicionado por la estabilidad laboral (habitualmente amenazada por los
contratos temporales), el rol promotor de los líderes inmediatos en la
construcción de relaciones de confianza y la superación de la resistencia
natural al cambio mediante la participación abierta del personal (Loor, 2017;
Villao y Bacilio, 2025).
78
Tabla 17: Especie del indicador de evaluación en gestión pública para
empresas ecuatorianas
Especie del Indicador
Evaluado
Datos de la Gestión Pública
Municipal (Ecuador)
Datos de la Firma Logística
Privada (SERVIPUERTOS S.A.)
Percepción de Eficiencia de
Desempeño
El 51,14% percibe un alto
nivel de eficiencia general
en el desempeño de sus
funciones asignadas.
El 53% percibe un impacto
positivo y significativo del
departamento de talento en
sus labores diarias.
Satisfacción por Políticas de
Talento
El 42,85% reporta ineficiencia
debido a la falta de claridad
en las metas y a la ausencia
de feedback estratégico.
El 47% señala una
contribución constante a su
satisfacción; el 33%, que
aporta rara vez; y el 20%, que
nunca.
Efectividad y Adecuación
del Reconocimiento
No se dispone de datos
detallados sobre el
reconocimiento monetario o
cualitativo.
El 60% aprueba la
adecuación de los
reconocimientos; el 33% la
desaprueba y el 7% la
desaprueba totalmente.
Alineación de Programas de
Capacitación
El 85,71% de los trabajadores
declara ineficaces los
entrenamientos debido a la
falta de planificación.
Evaluada constantemente
en las certificaciones de
competencias de los
participantes y en la
reducción de errores.
Desafíos Operativos Clave
Rígidos marcos jurídicos de
contratación y una cultura
organizacional burocrática y
centralizada.
Contratos temporales que
minan la estabilidad y una
comunicación deficiente.
Para responder a estas dinámicas de desgaste y optimizar los niveles
de rendimiento, las metodologías modernas proponen implementar
estrategias personalizadas de compromiso que atiendan de manera holística
la salud del ecosistema laboral. Esto implica evitar soluciones homogéneas y
estandarizadas para entender a fondo las particularidades de cada
colaborador y alinear estratégicamente los roles operacionales con las
fortalezas naturales de cada persona, a fin de disminuir la fatiga mental y
maximizar la satisfacción laboral.
Asimismo, se requiere estructurar sistemas de reconocimiento
79
adaptados a las motivaciones individuales de los profesionales, combinados
con un monitoreo proactivo de la carga física y psicológica de los equipos,
para mitigar los costos financieros ocultos asociados al absentismo y a la
rotación voluntaria. El valor y la moral del equipo se consolidan cuando las
personas perciben que son valoradas como el corazón y la prioridad
indiscutible de la organización. Para operativizar esta gestión compleja, el uso
de software especializado (como el módulo Perform de la suite PeopleForce)
permite a las áreas de recursos humanos coordinar en tiempo real la fijación
de OKRs, automatizar evaluaciones de 360 grados, registrar KPIs institucionales
e instrumentar reuniones periódicas uno a uno (1-on-1) para brindar
retroalimentación sistemática basada en datos reales.
La digitalización de los procesos de talento representa una palanca
crucial para gestionar las dinámicas de hipercrecimiento organizativo en
medianas empresas de servicios de telecomunicaciones (López et al., 2025).
Un ejemplo de esta transformación digital se dio en la empresa de servicios
de conectividad a internet Interredes, que experimentó un incremento
exponencial de su plantilla, pasando de 35 empleados de base a más de 108
profesionales tras el periodo de la pandemia.
Ante el acelerado incremento de la complejidad organizativa y la
necesidad paralela de certificar conforme a los estándares de calidad ISO
9000, la compañía integró una aplicación móvil avanzada (Human) para
centralizar la comunicación interna y descentralizar las gestiones de recursos
humanos.
El despliegue tecnológico resolvió un desafío operativo crucial:
coordinar a un equipo técnico móvil y disperso de 20 vehículos en ruta,
asegurando que todos los colaboradores estuvieran notificados e integrados,
en tiempo y forma, en las decisiones de la compañía. Mediante la aplicación,
se automatizaron procesos como el onboarding, la postulación a
entrenamientos, el control y seguimiento de objetivos, la evaluación periódica
80
del desempeño y la autogestión de nóminas. Al reducir a solo dos clics las
solicitudes administrativas cotidianas del personal de campo, se eliminaron
cuellos de botella jerárquicos, se dinamizó el flujo de información corporativa,
se impulsó de manera sostenida la eficiencia operativa y se alineó la gestión
de personas con el cumplimiento estricto de las directrices de calidad ISO
(véase la Tabla 18).
Tabla 18: La digitalización y gestión del crecimiento en interredes
Dimensión Operativa
Netflix (Ecosistema
Global de Alta
Densidad)
Kimberly Clark Perú
(Mapeo Científico y
Clima)
Interredes (Pyme de
Conectividad e ISO)
Foco Estratégico de
Intervención
Alta densidad de
talento, candidez
radical y libertad
responsable.
Diagnóstico de
potencial, sucesión
gerencial y fatiga de
transporte.
Hipercrecimiento,
coordinación de
técnicos móviles y
calidad ISO 9000.
Herramientas de
Evaluación
Feedback 360
anónimo continuo y
Keeper Test continuo.
Pruebas Profile, DISC,
WAIS, MBTI, ICE-DE-
BAR-ON y Checkpoint
360.
Aplicación móvil de
recursos humanos
(Human) integrada.
Política de Desarrollo
de HiPOs
No se utilizan PIPs; se
prioriza la
contratación externa
de estrellas.
24 procesos intensivos
de coaching
ejecutivo gerencial y
de PDIs regionales.
Módulos interactivos
de capacitación en
línea y gestión ágil de
metas.
Acciones de Clima y
Bienestar
Vacaciones libres de
control y salarios top
de mercado
unificados sin bonos
individuales.
Rediseño y transporte
de personal con rutas
optimizadas para la
planta Vitarte.
Canalización ágil del
feedback cualitativo
y de las solicitudes
administrativas
automatizadas.
Resultados de
Negocio Obtenidos
Innovación disruptiva
sostenida a nivel
mundial y un
excelente
desempeño
financiero en el
mercado.
Posicionamiento en
el primer puesto de
GPtW (2011/2012) y
40% de promociones
sucesorias efectivas.
Automatización
administrativa rápida,
comunicación fluida
en campo y
certificación ISO.
● La gestión avanzada del talento humano se posiciona actualmente
como un pilar crítico de la ingeniería organizativa, desempeñando un
81
papel determinante en la viabilidad económica y la sostenibilidad de
las corporaciones en entornos de mercado altamente competitivos. El
análisis riguroso de la evidencia empírica demuestra que el
estancamiento global de la productividad puede mitigarse de manera
sistemática mediante el diseño e implementación de modelos ágiles de
talento, capaces de alinear de forma flexible las competencias técnicas
de las personas con las necesidades de la estrategia corporativa
(Zapata y Tovar, 2024).
Las organizaciones que logran integrar la asignación rápida de sus
recursos humanos, optimizar de forma proactiva la experiencia de sus
colaboradores y dotar a sus líderes de capital humano con capacidades de
análisis estratégico obtienen ventajas competitivas sólidas y retornos
financieros significativamente superiores (Cantú et al., 2023).
El desgaste y la ineficiencia observados en las metodologías clásicas
de evaluación del desempeño imponen la necesidad de transitar
decididamente hacia el modelo de la Ingeniería del Desempeño Humano.
Esto exige concebir el rendimiento no como una cuota estática controlada
jerárquicamente, sino como una variable influida por factores biofísicos, el
diseño óptimo de los espacios de trabajo, la seguridad psicológica de los
equipos de trabajo y un equilibrio continuo entre los objetivos individuales y los
del negocio.
De igual forma, la implementación de esquemas avanzados de
retroalimentación, tales como el modelo de 360 grados, exige un rigor ético y
un diseño estricto que desvincule estos procesos de consecuencias punitivas
o salariales directas, a fin de preservar su honestidad y su enfoque formativo.
Para Charry (2018), el análisis de las realidades de los sectores público y
privado de la región pone de manifiesto que el éxito de cualquier sistema de
capital humano depende directamente de la calidad de su comunicación
interna, de la estabilidad que se brinde al talento en sus puestos de trabajo y
82
del desarrollo de mánagers con sólidas competencias de empatía e
inteligencia emocional para liderar equipos basados en datos y con sentido
humano.
83
Capítulo 5
Tendencias de gestión del talento
hacia la diversidad e inclusión: un
análisis estratégico global y
regional
La gestión estratégica del talento global se encuentra en un punto de
inflexión en el que la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) han dejado de
ser iniciativas complementarias para consolidarse como imperativos de
supervivencia corporativa y de sostenibilidad de los negocios. La capacidad
de atraer y retener capital humano altamente calificado está
indisolublemente ligada al nivel de compromiso real que una organización
demuestra en estas materias (Ramírez et al., 2019). Encuestas globales revelan
que el 81% de los trabajadores consideraría abandonar su puesto actual ante
la percepción de debilidad o de falta de compromiso genuino por parte de
su empleador con la agenda de DEI.
Esta exigencia de la fuerza laboral coincide con una acumulación
sustancial de evidencia sobre el retorno financiero de estas políticas. Durante
el periodo de 2019 a 2020, el debate corporativo en torno a la inclusión se
aceleró drásticamente, registrando un incremento del 900% en las menciones
a la diversidad e inclusión en las llamadas a resultados financieros de las
empresas de la lista C-Suite. Las organizaciones que se sitúan en el cuartil
superior en términos de diversidad racial y étnica en sus equipos ejecutivos
registran un 35% más de probabilidades de superar la mediana de
rentabilidad financiera de su respectiva industria nacional.
84
De manera equivalente, aquellas con equipos directivos diversos en
materia de género superan en un 25% la probabilidad de registrar un
rendimiento financiero superior al de sus competidores sectoriales, lo que
confirma una trayectoria ascendente desde el 21% registrado en 2017 y el 15%
en 2014.
Este rendimiento superior se asocia con cinco pilares clave: la retención
del talento, la productividad, la innovación de productos, la imagen de
marca y la rentabilidad neta. Las dinámicas de innovación, en particular, se
ven altamente potenciadas en organizaciones con alta presencia de mujeres
en el liderazgo, las cuales demuestran una mayor propensión a introducir
innovaciones disruptivas en el mercado en periodos de dos años y perciben,
adicionalmente, un 19% más de ingresos derivados directamente de procesos
innovadores que sus competidores con baja representación femenina (véase
la Tabla 19).
Tabla 19: Cinco pilares clave de la valoración del rendimiento en la
educación superior.
Dimensión de
Impacto
Indicador Clave de
Rendimiento
Resultado Cuantitativo
Comprobado
Atracción de
Talento
Intención de retención
basada en el
compromiso con DEI
El 81% de los
colaboradores
consideraría renunciar
ante la falta de DEI
Productividad
Individual
Incremento del
esfuerzo personal en
entornos inclusivos
Mejora del 12% en el
esfuerzo individual
Desempeño
Colectivo
Nivel de colaboración y
compromiso del equipo
Incremento del 50% en la
colaboración efectiva
85
Compromiso de
Fuerza Laboral
Nivel de enganche de
la cohorte Millennial en
culturas inclusivas
Aumento del 83% en el
compromiso de los
empleados
Monetización de
Innovación
Incremento de ingresos
por innovación con
diversidad alta
Retorno financiero
superior en un 19%
Rendimiento
Financiero
(Étnico)
Probabilidad de
superar la mediana de
rentabilidad nacional
Incremento del 35% en la
probabilidad de retorno
financiero
Rendimiento
Financiero
(Género)
Probabilidad de
superar la rentabilidad
sectorial (2019)
Incremento del 25% en la
probabilidad de retorno
financiero
Sin embargo, a pesar del fortalecimiento del caso de negocio, la
evolución de la representatividad en el liderazgo corporativo global sigue
siendo lenta. Entre 2017 y 2019, la diversidad de género en los equipos
ejecutivos analizados a nivel global avanzó únicamente un punto porcentual,
hasta el 15%. Un dato crítico es que más de un tercio de las grandes
corporaciones internacionales todavía carecen por completo de presencia
femenina en sus equipos de alta dirección, lo que ensancha la brecha
competitiva entre los líderes de inclusión (Fast Movers) —que han
cuadruplicado la representación de mujeres directivas hasta el 27%— y las
organizaciones rezagadas en el mercado.
Esta brecha de adopción es particularmente visible en sectores
tradicionales de alta especialización técnica, como el de la energía. La
transición hacia modelos de negocio sostenibles requiere de nuevas
perspectivas cognitivas que solo se adquieren al diversificar la fuerza laboral;
sin embargo, en este sector el 18% de las empresas hace pública la
86
información de sus bandas salariales y trayectorias de carrera, únicamente el
40% capacita a sus mandos medios sobre el diseño de acuerdos de equipo
equitativos, la brecha salarial de género no ajustada persiste en un 6.%, y solo
el 40% cuenta con una estrategia estructurada de gestión de crisis para
abordar incidentes de exclusión.
Movilidad Global del Talento y la Gestión
Basada en Habilidades
La dinámica de la transformación digital ha dado lugar a un mercado
global del talento interconectado y fluido, lo que redefine las estrategias de
asignación y de adquisición de personal. Las metodologías tradicionales de
atracción de talento están dando paso a una movilidad transfronteriza
basada en habilidades (borderless skills-based movement). Este enfoque
permite mitigar las brechas persistentes de talento y reducir significativamente
los costos de reclutamiento al conectar vacantes específicas con candidatos
calificados, basándose estrictamente en sus competencias demostradas y
prescindiendo de las barreras geográficas (López et al., 2025).
Esta descentralización de la fuerza laboral introduce, no obstante, una
matriz de riesgos ampliada que abarca factores financieros, de cumplimiento
tributario, operativos, de seguridad personal y de consistencia ambiental y
social. Por ello, las organizaciones líderes apuestan por optimizar sus
ecosistemas de movilidad mediante la implementación de plataformas
tecnológicas integradas y de la analítica predictiva asistida por inteligencia
artificial, mejorando la experiencia del colaborador remoto y asegurando el
cumplimiento legal.
En este contexto, la definición formal de las estrategias de personal
adquiere una relevancia crítica, obligando a las compañías a delimitar con
precisión técnica tres conceptos que suelen confundirse en la práctica
organizativa:
87
● Inclusión: Representa el conjunto de decisiones cotidianas y acciones
institucionales que facultan a cada miembro de la organización para
presentarse y desempeñarse en su entorno de trabajo de manera
auténtica, sin temor a la segregación ni a la penalización.
● Diversidad: Consiste en la construcción de una estructura laboral que
actúe como un reflejo fiel de la sociedad en la que opera,
trascendiendo las características individuales visibles y abarcando todo
el espectro de la experiencia humana.
● Equidad: Implica el reconocimiento explícito de que no todos los
individuos o colectivos inician su trayectoria profesional desde el mismo
punto de partida social. Por consiguiente, la equidad demanda la
provisión diferenciada de recursos, apoyos y adaptaciones con base en
las necesidades específicas de cada grupo, a fin de garantizar la
igualdad de resultados.
Bajo este marco estratégico conceptual, las empresas a la vanguardia
han diversificado sus líneas de acción prioritarias, abordando no solo el
género, sino también dimensiones cruciales como el equilibrio y la salud
mental, la inclusión de personas con discapacidad, el apoyo a la
neurodiversidad, la equidad para el colectivo LGBTQ+, los derechos de las
mujeres y la implementación de protocolos internos de protección frente a la
violencia doméstica (Takehara, 2020).
Resistencia Organizacional, Backlash de DEI y
Reconfiguración Estratégica
A pesar del valor de los programas de diversidad, las áreas de gestión
de personas se enfrentan a un fenómeno global de polarización y resistencia
interna a los esfuerzos de DEI, un desafío citado por el 23% de los directores de
diversidad a nivel mundial. Encuestas de percepción de la fuerza laboral
revelan que el 42% de los colaboradores manifiesta cierto resentimiento ante
88
los esfuerzos de DEI de sus empleadores por considerarlos divisivos, mientras
que el 44% considera que estas iniciativas generan un sentimiento de
alienación entre los sectores mayoritarios de la plantilla.
Sin embargo, este retroceso percibido, o backlash, responde más a
una intensa discusión externa que a una retirada real del sector corporativo.
Investigaciones dirigidas a líderes de la alta dirección y directores de recursos
humanos revelan que el 79% de las organizaciones mantiene sus programas
de DEI activos, un 72% tiene planes estructurados para expandirlos en los
próximos dos años y el 73% sostiene que estas políticas son más determinantes
hoy en día que hace un lustro. Esto demuestra que las organizaciones
entienden que desactivar estos esfuerzos conlleva graves riesgos para la
retención del talento: el 80% de los empleados buscaría un nuevo empleo si
su empresa actual retrocediera en sus compromisos de diversidad.
Durante los años 2025 y 2026, la respuesta del mercado a este entorno
polarizado no ha sido la cancelación de las partidas presupuestarias (solo el
6% de las empresas planea reducir sus partidas para DEI), sino una
reconfiguración de la narrativa y de la gobernanza de estas estrategias. Se
identifican cinco metodologías principales en esta transición estratégica:
● Integración con los marcos de ESG y rebranding del léxico: Para eludir
discusiones ideológicas improductivas, las corporaciones están
incorporando sus metas de diversidad bajo el paraguas técnico de la
sostenibilidad y de los marcos de gobernanza (ESG), y están adaptando
su léxico corporativo para centrar la discusión en la viabilidad a largo
plazo del negocio.
● Enfoque en la Inclusión y Pertenencia Funcional: Se transita desde una
visión centrada en metas numéricas rígidas de representación
demográfica hacia el diseño de una cultura de pertenencia e inclusión
como base. El principio subyacente es que la equidad en la
representación es el resultado natural de un entorno laboral
89
genuinamente inclusivo, y no un indicador cosmético forzado.
● Equidad de Oportunidades en Modelos Híbridos: Los líderes de talento
dirigen sus esfuerzos para evitar que la flexibilidad laboral genere
brechas de visibilidad o de progresión en la carrera profesional de los
empleados que optan por el trabajo remoto frente al presencial.
● Responsabilidad Directiva y Gobernanza Descentralizada: El fracaso
sistémico de muchas políticas de DEI se debe a que se las considera
responsabilidad exclusiva de recursos humanos. El 51% de los directores
de DEI reportan que el principal reto es la falta de asunción de
responsabilidad por parte de los líderes de negocio. La tendencia actual
consiste en incorporar metas de diversidad directamente en las
evaluaciones anuales de desempeño y en los esquemas de
compensación variable de los directivos.
● Toma de Decisiones Respaldada por Datos: Ante la exigencia de
demostrar el valor de estas políticas a los accionistas y comités directivos,
las empresas están concentrando sus recursos en programas con un
impacto cuantificable directo sobre la productividad y la cohesión
interna, abandonando tácticas superficiales (Zapata y Tovar, 2024).
Inteligencia Artificial y la Mitigación de Sesgos
en la Selección de Personal
La intervención humana en las fases iniciales de la selección de
personal suele verse afectada por sesgos inconscientes (como el sesgo de
confirmación, el de afinidad o el efecto de aureola), lo que restringe el
reclutamiento de perfiles diversos y penaliza a candidatos de entornos
vulnerables (Choez y Cejas, 2026). Un ejemplo crítico de esta distorsión
demuestra que, ante perfiles profesionales idénticos, las solicitudes que
contienen nombres o referencias culturales asociadas a minorías étnicas
90
registran una tasa de retorno de llamada de apenas el 10%, frente al 25% que
obtienen perfiles percibidos como pertenecientes a grupos mayoritarios.
Frente a esta problemática, la adopción de herramientas de
inteligencia artificial y de ciencia de datos aplicadas al reclutamiento
permite desviar la atención de las credenciales tradicionales o del
pedigree institucional y reorientarla hacia el potencial del candidato y
sus habilidades blandas (soft skills). Las competencias conductuales,
sociales y cognitivas son el predictor más consistente de éxito a largo
plazo: el 92% de los líderes de talento sostiene que estas habilidades
son críticas para la fuerza laboral del futuro, y el 89% de las
contrataciones fallidas a nivel global se debe a deficiencias en estas
áreas y no a la falta de conocimientos técnicos (véase la Tabla 20).
Tabla 20: IA y sesgos en gestión de talento humano
Herramient
a
Enfoque de
Mitigación de
Sesgos
Características y
Funcionalidades
Clave
Cumplimiento y
Validación
GoPerfect
Puntuación
explicable de
candidatos y
correspondenci
a semántica
basada en
competencias
reales.
Calificación
transparente de
1 a 5, con
fundamentación
en texto; sistema
de triaje
automatizado
con
participación
humana (human-
in-the-loop) para
casos limítrofes
(puntuaciones
de 3 a 4);
garantía contra
el silencio
Diseñado para
auditar de forma
transparente los
criterios de
evaluación.
91
administrativo
(zero-ghosting).
SeekOut
Analítica
demográfica
avanzada
aplicada a la
fase de
prospección
externa.
Identificación
activa de
brechas de
representación y
monitoreo de la
tasa de
retención
demográfica a lo
largo de todas las
etapas del
embudo de
reclutamiento.
Auditoría y
diagnóstico de
fugas de talento
diverso.
Eightfold AI
Inferencia de
competencias
de aprendizaje
profundo
enfocada en el
potencial
evolutivo del
candidato.
Análisis masivo
de bases de
datos de
trayectorias
profesionales
globales para
identificar
competencias
transferibles
ocultas tras el
currículum.
Cumplimiento
estricto de la Ley
Local 144 de
Nueva York sobre
sesgo de la IA.
Pymetrics
(by Harver)
Evaluaciones
basadas en la
neurociencia y
la gamificación
que eliminan la
lectura
convencional
de los
currículums.
Uso de juegos
interactivos
validados
científicamente
para registrar los
objetivos del
candidato en los
rasgos
socioemocionale
s y cognitivos.
Algoritmos
depurados
previamente a su
aplicación y
auditables de
forma abierta
mediante la
herramienta
"Audit-AI".
92
HireVue
Estandarización
de entrevistas
estructuradas
evaluadas
mediante
rúbricas
unificadas de
competencias.
Entrevistas
pregrabadas y
calificadas de
manera
consistente;
eliminación del
análisis de la
gesticulación
facial para
mitigar sesgos de
expresión.
Publicación de
reportes de
auditoría
demográfica y
de validación
científica.
Greenhous
e
Estructuración y
estandarización
del proceso de
entrevista para
reducir la
variabilidad
subjetiva entre
los evaluadores.
Implementación
de paneles de
calificación
ciegos
(anónimos),
calibración
previa de los
entrevistadores y
uso obligatorio
de guías de
evaluación.
Optimización
operativa de los
procesos internos
de selección de
personal.
Applied
Reemplazo total
del currículum
por preguntas
de muestra de
trabajo real,
evaluadas de
forma anónima.
Presentación de
casos prácticos
ordenados
aleatoriamente y
evaluados
ciegamente por
múltiples
revisores
especializados.
Respaldo en
investigaciones
académicas que
demuestran una
reducción de
sesgos
demográficos
superior al 50%.
Textio
Mitigación del
sesgo en la
redacción de
vacantes y de
contenidos de
atracción de
Análisis lingüístico
de ofertas de
empleo para
detectar sesgos
inconscientes de
género o de
Optimización de
la tasa de
aplicación para
las minorías
subrepresentada
93
marca
empleadora.
edad; sistema de
calificación
predictiva (Textio
Score).
s.
Grupos de Recursos de Empleados (ERGs) y
Mentoría Inclusiva
Los Grupos de Recursos de Empleados (ERGs) han pasado de un
enfoque tradicional, centrado únicamente en el networking de afinidad, a
una posición estratégica de apoyo a la innovación, al reclutamiento y al
desarrollo interno de carreras. El 90% de las corporaciones listadas en la
Fortune 500 cuenta con redes estructuradas de ERGs, que impactan
positivamente en el negocio al afianzar la retención, al robustecer la
atracción de talento de minorías y al actuar como embajadores en mercados
diversos.
Estadísticas globales demuestran que el 66% de la fuerza laboral
percibe que los ERGs son la herramienta de cohesión y comunidad más
potente de su organización, y que el 86% de los profesionales de la
generación Z exige la existencia activa de estos comités al evaluar un
empleador potencial.
No obstante, la estructuración efectiva de los ERGs exige delimitar
claramente su gobernanza frente a otras estructuras organizativas de afinidad
y participación:
● Grupos de Afinidad: Estructuras informales, autoorganizadas por la
plantilla, que operan de forma independiente y que usualmente
carecen de financiamiento directo o de patrocinio institucional.
● Grupos de Recursos de Empleados (ERGs): Redes estructuradas y
formalmente respaldadas por la organización, cuyos objetivos
94
individuales se alinean directamente con las directrices generales del
plan de diversidad de la corporación.
● Grupos de Recursos de Negocio (BRGs): Estructuras de alta madurez
organizativa que se vinculan orgánicamente con los objetivos
comerciales de las unidades operativas, proporcionando perspectivas y
feedback valiosos de mercado para el diseño de servicios o productos
adaptados a nichos específicos de consumo.
Para evitar la fragmentación o el conflicto de prioridades entre las
metas autónomas de los ERGs y las direcciones centrales de recursos
humanos, las mejores prácticas de gestión exigen la elaboración de actas
fundacionales (charters) específicas, presupuestos explícitos y planes de
acción anuales alineados con la estrategia central de DEI.
Un factor crítico de debilidad en la gobernanza de estas redes es la
disonancia entre la percepción del éxito y la proyección laboral de sus
miembros. Encuestas revelan que el 78% de los patrocinadores ejecutivos
considera que liderar o participar activamente en un ERG acelera la
promoción interna y el ascenso profesional; no obstante, solo el 40% de los
líderes de estos grupos coincide con esta perspectiva y evalúa el impacto real
en la progresión de sus carreras en apenas un 40% de efectividad. Para
acortar esta brecha, es fundamental la participación activa de
patrocinadores ejecutivos (Executive Sponsors) que actúen como defensores
directos de las iniciativas de sus respectivos grupos ante los directores
corporativos.
A su vez, el diseño de programas de mentoría especializados en los
ERGs ha demostrado ser un catalizador de la retención del talento
subrepresentado. Para garantizar su éxito, las organizaciones líderes aplican
cuatro directrices operativas en sus iniciativas de mentoría:
● Clarificación de Metas Específicas: Estructurar los programas de
mentoría en función de objetivos claros. Si el propósito principal es
95
posicionar perfiles subrepresentados en puestos gerenciales, se
estructuran programas cerrados de patrocinio ejecutivo de alta
visibilidad; si el fin radica en mitigar la rotación temprana, se opta por
mentorías entre pares.
● Inscripción Anticipada y Planificada: Abrir los registros con meses de
antelación para asegurar que los participantes planifiquen su carga de
trabajo e integrar campañas de comunicación que eviten la apatía.
● Asignación Dirigida por el Mentoreado: Permitir que los participantes
seleccionen activamente a sus mentores, con el apoyo de plataformas
con algoritmos de sugerencia. Esto incrementa el compromiso de los
participantes al asegurar un entorno de confianza desde el inicio de la
relación laboral.
● Evolución e Interseccionalidad de Redes: La gestión contemporánea
está migrando de ERGs segmentados rígidamente hacia esquemas
transversales que respondan a múltiples identidades interconectadas
(interseccionalidad). Esto se refleja en la creación de redes basadas en
intereses comunes (como iniciativas de cambio climático o de
sostenibilidad ambiental), grupos dedicados a la diversidad de fe
(interfaith ERGs) y subcomités especializados enfocados en atender las
necesidades específicas de miembros con identidades múltiples.
El Diagnóstico Latinoamericano y la Brecha
Interseccional en el Perú
La evaluación del estado actual de las políticas de gestión del talento
en América Latina, sistematizada en el Ranking Aequales 2025, revela
avances en la adopción formal de dichas políticas, pero también la
persistencia de brechas estructurales en la región. El estudio evaluó el
desempeño de más de 500 corporaciones en 18 países latinoamericanos que,
96
en su conjunto, emplean a más de 1. millones de trabajadores, reflejando el
estado de maduración de la inclusión en la región 22:
● Liderazgo de Género: El 24% de las posiciones de Dirección Ejecutiva
(CEO) en la muestra global latinoamericana están lideradas por mujeres,
cifra que alcanza el 30% al analizar exclusivamente el grupo de las 10
organizaciones líderes en la medición. En cuanto a las Juntas Directivas,
la representación femenina general se sitúa en el 33%, con un avance
al 45% en las firmas líderes. Asimismo, el 42% de las empresas medidas ha
establecido metas formales para incrementar este indicador.
● Políticas de Protección y Hostigamiento: El 88% de las compañías de la
muestra cuenta con protocolos específicos para abordar casos de
acoso sexual laboral (un incremento respecto al 73% registrado en 2021).
No obstante, una debilidad identificada es que únicamente la mitad de
estos protocolos contempla previsiones frente al hostigamiento y al
acoso cibernético o virtual.
● La Brecha Salarial de Género: A nivel regional, las mujeres perciben de
media un salario un 15% inferior al de sus pares varones, y en el 29% de
las organizaciones esta disparidad de ingresos supera el 20% en los
niveles jerárquicos superiores y directivos.
● La Cadena de Suministro: El impacto de la diversidad corporativa se
proyecta hacia los proveedores del negocio: el 32% de las empresas
aplica criterios formales de equidad y diversidad al calificar a sus socios
comerciales, el 21% ha auditado el perfil de diversidad de su cadena de
valor y el 44% diseña productos o servicios específicos para el consumo
de colectivos minorizados.
Al examinar de cerca los mercados de América Central y República
Dominicana, el análisis de más de 50 firmas indica que la fuerza laboral
femenina representa el 39% del total de las organizaciones de esta subregión,
con un 35% de mujeres directivas en puestos de CEO y un 32% en las juntas de
97
gobierno. No obstante, se identifica que solo el 22% de estas compañías
cuenta con una estrategia de DEI completamente documentada, financiada
y con indicadores de desempeño medibles, lo que refleja que la mayoría
implementa acciones dispersas sin articulación estratégica a largo plazo. En
este sentido, se hace patente que las pequeñas y medianas empresas
(PYMEs) también pueden estructurar marcos de inclusión funcionales
orientados a la defensa de los derechos humanos y a la equidad, sin requerir
grandes estructuras administrativas (Rodríguez et al., 2025).
En el contexto específico de Perú, se observa una ralentización en el
avance de las políticas de gestión del talento inclusivo. La participación
voluntaria de corporaciones peruanas en las auditorías de diversidad
descendió notablemente, al pasar de 197 organizaciones evaluadas en 2022
a 135 en 2025. Adicionalmente, el acceso de las mujeres a posiciones
directivas de alta dirección muestra un rezago marcado: solo el 15% de las
empresas que operan en Perú son dirigidas por mujeres, una tasa
significativamente inferior a la registrada en Colombia (30%), mientras que la
brecha salarial persiste de forma evidente en el 42% de las corporaciones
peruanas analizadas.
La debilidad más relevante del ecosistema nacional peruano radica
en la escasa interseccionalidad de sus políticas. A pesar del desarrollo formal
de iniciativas de diversidad, estas se concentran casi exclusivamente en el
balance de género básico, desatendiendo otras variables de identidad
(Olivos et al., 2023). El análisis de los datos indica que apenas el 3% de las
corporaciones en el Perú ha definido metas concretas de inclusión y
empleabilidad para la comunidad LGBTQI+, y que únicamente el 10% de las
empresas locales establece objetivos e indicadores estructurados orientados
a incorporar talento étnico-racial en sus plantillas.
La evaluación y clasificación de las mejores prácticas de gestión del
talento mediante metodologías validadas y rigurosas, como el Ranking PAR
98
de Aequales o el modelo de Great Place to Work, permiten mapear y
destacar los modelos organizativos de las firmas con mejor desempeño en
inclusión. En la última medición del mercado peruano, el grupo líder destaca
por ir más allá de los estándares básicos, integrando programas de
acompañamiento, desarrollo y políticas de diversidad en la toma de
decisiones del negocio (véase la Tabla 21):
Tabla 21: Prácticas de excelencia de gestión del talento en el contexto
peruano
Posición
Empresa
Prácticas y Programas de Gestión de
Talento Inclusivo Destacados
1
Merck
Provisión de beneficios personalizados
adaptados al ciclo de vida del
colaborador; cobertura financiera total
(100%) para tratamientos de
reproducción asistida y de fertilidad,
extendida explícitamente a parejas
homoparentales.
2
Konecta BTO
Despliegue de un modelo robusto de
inclusión integral y de programas de
reinserción laboral para poblaciones en
situación de vulnerabilidad social y
económica.
3
Supermercados
Peruanos
Promotora pionera de la Certificación
Aequales en el sector retail de gran
formato, impulsando la igualdad de
oportunidades laborales.
4
AFP Integra
Diseño y maduración de políticas internas
estructuradas de equidad de género en
los niveles ejecutivos e intermedios.
99
5
Universidad
Tecnológica del
Perú
Integración de pautas y lineamientos de
equidad laboral orientados al ámbito de
la formación superior y el desarrollo
docente.
6
Santander
Consumer Bank
Mitigación del sesgo corporativo
mediante auditorías salariales
estructuradas y el control de las brechas
de compensación.
7
Sodimac –
Maestro
Implementación de iniciativas
sistemáticas para eliminar los estereotipos
de género asociados a las
especialidades técnicas del sector de la
construcción.
8
Mibanco
Consolidación y madurez del programa
estratégico centralizado de equidad de
género titulado "Equidad Ahora".
9
Legrand
Gestión equitativa del desarrollo de
carrera interna, enfocada en la
compensación justa y en procesos de
promoción transparentes.
10
Pacífico Seguros
Despliegue sistemático de programas
corporativos orientados a la salud
mental, al equilibrio emocional y al
bienestar integral de la fuerza laboral.
Al examinar de cerca los modelos de gestión aplicados por las
corporaciones con mejor desempeño en el territorio peruano, es posible
identificar los pilares prácticos e institucionales que sustentan sus resultados.
100
Konecta Perú: Modelo Integral de Diversidad y Cohesión de
Personas
La multinacional líder en servicios de BPO y Contact Center,
reconocida de manera constante entre las mejores firmas del ranking Great
Place to Work y como referente transinclusivo y de equidad en el país, ha
estructurado su gestión del talento en torno a un modelo holístico que busca
generar oportunidades directas en entornos de vulnerabilidad
socioeconómica. Su modelo organizativo local destaca en tres dimensiones:
● El Programa de Empleabilidad INKLUYE: Konecta ha incorporado y
formado laboralmente directamente a 4,363 personas en situación de
riesgo de exclusión social en el Perú. Este grupo está integrado por 1,948
adultos mayores (fomentando el empleo y mitigando la discriminación
etaria), 1,610 personas migrantes y de origen extranjero, 508
profesionales de entornos de extrema pobreza, 280 colaboradores con
discapacidades funcionales y 17 colaboradores pertenecientes a
minorías del colectivo LGBTQ+ con identidad abierta, sumados a 40
colaboradores adicionales que acceden a soporte mediante canales
institucionales anónimos y confidenciales.
● Alianzas y Capacitación Especializada: En colaboración estratégica
con entidades especializadas como la Fundación Capacis, Konecta
desarrolla la metodología "Empleo con Apoyo", que combina formación
integral y personalizada con un acompañamiento continuo en el puesto
de trabajo para asegurar el desarrollo laboral de los colaboradores con
discapacidad. Esto se complementa con iniciativas de responsabilidad
e impacto social a nivel nacional, como "Kilo de Amor" (mediante la cual
se donan toneladas de insumos alimentarios esenciales a albergues
locales en Lima, Chiclayo, Trujillo y Piura) y "Kambio Verde" (programa
de mitigación de la huella de carbono y educación ambiental, alineado
101
con el Pacto Mundial de la ONU y los ODS 2030).
● Políticas de Protección de la Comunidad LGBTQ+: Certificada de forma
sobresaliente por organizaciones aliadas en diversidad, la empresa
cuenta con lineamientos detallados que incluyen la garantía estricta del
uso de servicios higiénicos alineados a la identidad de género
declarada del colaborador, la provisión de baños inclusivos no binarios,
manuales institucionales obligatorios de comunicación no sexista y
lenguaje no binario, beneficios laborales extendidos para familias
homoparentales y el reconocimiento formal de parejas del mismo sexo
(Takehara, 2020). Adicionalmente, cuenta con un protocolo formal de
transición de género coordinado con los líderes operativos de la
compañía, que ofrece acompañamiento médico-hormonal, legal y
psicológico a lo largo de este proceso personal.
Mibanco: Arquitectura Basada en Habilidades del Programa
"Equidad Ahora"
Por su parte, el banco de microfinanzas peruano articula el desarrollo
de su talento en torno a la estructura estratégica de su programa central
Equidad Ahora, enfocado en la mitigación de sesgos inconscientes en todas
las fases de interacción con sus profesionales, según Mibanco (2023):
● Conciliación y Co-responsabilidad Parental: Diseño de beneficios
orientados a nivelar las responsabilidades familiares, incluyendo
esquemas de retorno progresivo al puesto laboral para madres
biológicas y la extensión voluntaria del descanso de paternidad pagado
para padres, con el fin de equilibrar las dinámicas de cuidado
temprano.
● Aceleración y Empoderamiento Femenino: Implementación sistemática
de programas de desarrollo gerencial que integran espacios cerrados
de networking de alta visibilidad ejecutiva, facilitando el aprendizaje
102
cruzado y posicionando a mujeres con alto potencial en la línea de
sucesión de posiciones críticas de la corporación.
● Procesos de Selección Estructurados y Objetivos: Despliegue obligatorio
de guías especializadas de reclutamiento diseñadas bajo principios de
ceguera demográfica, complementadas con formación obligatoria
dirigida a los jefes de área de la compañía para identificar y neutralizar
estereotipos en los procesos de promoción y evaluación.
Estas iniciativas locales contrastan con el diagnóstico general del
mercado peruano, reflejado en las mediciones del Ranking PAR 2022, que
revela un desbalance en la composición demográfica de las empresas, con
un 58% de varones y un 42% de mujeres empleadas, agravado por brechas
salariales de género que aumentan significativamente en las posiciones
directivas de primer nivel.
Este análisis demostró marcadas deficiencias en el diseño de entornos
laborales conciliadores: únicamente el 9% de las organizaciones peruanas
registra o tiene conocimiento formal de las horas dedicadas por sus
trabajadores al cuidado de familiares o tareas domésticas no remuneradas;
solo el 57% de las empresas cuenta con lactarios equipados; un limitado 46%
exige la presencia activa de al menos una mujer en los comités de selección
de personal; y apenas el 41% implementa metodologías de reclutamiento
ciego o búsqueda activa orientada a atraer hojas de vida del género
subrepresentado.
Infraestructura de Datos, Mapeo del Mercado
Interno y Barreras Globales
La consolidación de una cultura inclusiva requiere estructurar una
arquitectura de datos capaz de ofrecer un diagnóstico objetivo de la realidad
de la organización. Sin un registro de datos detallado que actúe como línea
de base, es imposible evaluar de manera consistente la eficacia de los
103
programas corporativos ni determinar el impacto real del plan de DEI en el
desempeño financiero o la productividad colectiva.
Para ello, los consultores y líderes de talento emplean el diseño del
mapa del Mercado Laboral Interno (ILM, por sus siglas en inglés). Esta
metodología gráfica y analítica permite mapear con precisión las
discrepancias demográficas reales asociadas a las tasas de contratación, los
tiempos promedio de ascenso y las tasas de rotación voluntaria e involuntaria
entre los distintos segmentos demográficos de la organización. La analítica de
datos aplicada a este mapa permite, además, proyectar las variaciones y el
perfil demográfico futuro de la fuerza laboral, lo que ayuda a planificar
adecuadamente los objetivos corporativos de diversidad a mediano y largo
plazo (véase la Tabla 22).
Tabla 22: Infraestructura de datos, mapeo del mercado interno y obstáculos
globales
Dimensión de
Datos
Parámetros y Variables
de Mapeo
Utilidad Práctica en la
Gestión de Personas
Mapa del
Mercado Laboral
Interno (ILM)
Flujo de contratación,
ascenso y rotación
desglosado por
variables
demográficas: género,
edad y origen.
Visualización instantánea
de barreras invisibles al
crecimiento profesional y
de la segregación interna
de puestos.
Auditoría y
Brecha de
Compensación
Determinación de
brechas explicadas
(puesto, experiencia)
frente a brechas
inexplicadas
(residuales).
Identificación de
desviaciones e
inconsistencias salariales
no justificables y
mitigación de sesgos
inconscientes en la
compensación.
104
Encuestas de
Pertenencia y
Listening
Encuestas de actitud y
foros grupales virtuales
anónimos con
tecnologías de
conversación en
tiempo real.
Registro directo del
sentimiento de inclusión,
de la percepción de
seguridad psicológica y
del nivel de pertenencia
de los colectivos
minorizados.
Gobernanza y
Cumplimiento
Regulatorio
Alineamiento con la
Directiva de
Transparencia Salarial
de la Unión Europea y
con las leyes
demográficas locales.
Aseguramiento del
cumplimiento legal
preventivo de las
normativas
internacionales sobre
igualdad de retribución.
Sin embargo, el despliegue de una infraestructura global de
recolección de datos demográficos se enfrenta a tres desafíos críticos en su
implementación práctica:
● Incompatibilidad Tecnológica de Sistemas: Los sistemas convencionales
de gestión de recursos humanos suelen contar con arquitecturas rígidas
y campos predeterminados limitados que restringen o imposibilitan el
registro detallado de múltiples identidades o trayectorias, lo que afecta
la calidad de la información.
● Restricciones de Privacidad y Legislación Local: La legalidad del registro
de variables demográficas personales varía significativamente según la
jurisdicción. Aunque en países anglosajones como Estados Unidos o el
Reino Unido la consulta y el registro de variables como la identidad de
género u origen étnico-racial son una práctica legal e impulsada por
regulaciones, en naciones europeas como Alemania la recolección de
información relativa al origen racial de las personas está expresamente
prohibida. De igual manera, en múltiples culturas corporativas de la
región de Asia-Pacífico se registra una marcada resistencia y
105
desconfianza por parte de los colaboradores a declarar explícitamente
datos personales de su identidad ante la empresa.
● Desconfianza Interna del Colaborador: La fiabilidad de los registros
demográficos corporativos depende de la participación voluntaria del
personal. Si existe un clima laboral restrictivo o una cultura de baja
confianza, los profesionales tienden a evitar declarar variables
personales por temor a posibles vulneraciones de la privacidad de la
información o a que sus datos personales se utilicen como factor de
discriminación o de penalización en su trayectoria laboral (Tinoco, 2024).
Para sortear estos obstáculos operativos y ejecutar con éxito un plan
de recolección de datos que actúe como cimiento para las estrategias de
gestión del talento, se definen cinco recomendaciones metodológicas:
● Garantizar la Gobernanza y la Propiedad Directiva: Conformar un
equipo ejecutivo multidisciplinario con autoridad organizativa suficiente
para asegurar el cumplimiento, la seguridad técnica y el diseño
adecuado del proceso.
● Modularizar la Captura Local con Integración Global: Diseñar
cuestionarios rigurosamente adaptados a las condiciones legales e
históricas de cada país, consolidar las variables en categorías amplias
para obtener una visión corporativa homogénea y sumar los datos a
nivel global.
● Implementar Procesos de Comunicación Transparentes: Comunicar con
antelación e invitar explícitamente e honestamente a la participación.
Es crítico detallar al colaborador el fin exclusivamente equitativo del
tratamiento de sus datos (diseñar beneficios personalizados, corregir
brechas salariales e implementar capacitaciones de apoyo), aclarando
quién tendrá acceso a los mismos y cómo se garantiza el resguardo de
la información.
● Involucrar a las Redes de Colaboradores (ERGs): Validar las encuestas y
106
las opciones de respuesta con los colectivos internos representativos
para asegurar el uso de términos adecuados e inclusivos en cada
geografía.
● Desplegar Programas Piloto Progresivos: Iniciar la recolección de datos
mediante fases de prueba controladas en aquellos territorios con
condiciones regulatorias favorables. Esto permite evaluar el flujo técnico,
medir la receptividad de la fuerza laboral y afinar las estrategias de
recolección de información antes de escalar el proceso a nivel global.
La evolución de las tendencias globales de gestión del talento hacia
la diversidad, la equidad y la inclusión demuestra que los modelos basados
puramente en cuotas numéricas o en esfuerzos reactivos carecen de
sostenibilidad organizativa ante entornos económicos cambiantes y la
polarización social (Ventura et al., 2024). Las corporaciones líderes en el
mercado contemporáneo están reconfigurando sus estrategias para
concebir la representatividad no como un objetivo cosmético forzado, sino
como el resultado de un sistema de trabajo enfocado en la pertenencia y la
inclusión desde la gobernanza del negocio.
La maduración de la gestión del talento depende de integrar tres
dimensiones: la adopción de herramientas de inteligencia artificial
independientes y auditables que aseguren la selección de personal libre de
sesgos cognitivos y centrada en habilidades reales; el diseño de una
arquitectura analítica de datos internas (como el mapeo de ILM y la auditoría
de brechas salariales) respetuosa de las legislaciones de privacidad globales;
y el fomento de redes estructuradas de colaboradores (ERGs) alineadas con
la alta dirección y con programas de mentoría especializados.
En el ámbito regional de América Latina y, específicamente, en el Perú,
el avance hacia la inclusión demanda romper con la centralización en
discusiones básicas de género y adoptar enfoques de interseccionalidad que
aborden las necesidades específicas de la comunidad LGBTQI+, de las
107
personas con discapacidad y de la diversidad étnica y racial (Takehara,
2020). Únicamente a través de un liderazgo comprometido y transparente,
que asuma la inclusión como un pilar estratégico y cuente con metas de
desempeño medibles integradas al negocio, las organizaciones podrán
consolidar culturas de alta fidelidad, cohesión y resiliencia que aseguren su
competitividad y rentabilidad a largo plazo en el mercado global (Aguilar et
al., 2023).
108
Conclusión
Se constata de manera inequívoca que el clima organizacional ejerce
una influencia directa y estadísticamente significativa sobre la gestión del
talento humano en las instituciones de educación superior (IES). Un entorno
caracterizado por la confianza, la comunicación fluida y el reconocimiento
no solo eleva la satisfacción laboral, sino que también optimiza los procesos
de evaluación del desempeño, de capacitación y de retención del cuerpo
docente y del personal administrativo. La atmósfera psicológica de la
universidad es el catalizador que transforma el potencial individual en valor
institucional.
El estilo de liderazgo ejercido por decanos, directores de
departamento y rectores es la variable de mayor impacto en la percepción
del clima laboral. Los liderazgos de tipo transformacional y democrático
promueven una cultura de colaboración y autonomía científica, mientras que
los estilos autocráticos o la falta de dirección (laissez-faire) incrementan los
niveles de estrés laboral (síndrome de burnout) y obstaculizan el desarrollo de
planes de carrera para los docentes.
La gestión del talento en la educación superior enfrenta una brecha
estructural en la percepción del clima organizacional. Mientras que el
personal docente valora prioritariamente la libertad de cátedra, el apoyo a
la investigación y el reconocimiento de sus méritos académicos, el personal
administrativo demanda mayor claridad en los manuales de funciones,
equidad salarial y canales de comunicación vertical más eficaces. Una
estrategia integral de talento humano debe diseñar subprogramas
diferenciados para responder a estas identidades laborales distintas.
109
Ahora bien, existe una correlación directa entre el bienestar del capital
humano y los indicadores de acreditación institucional. Las universidades con
un clima de trabajo saludable registran menores tasas de rotación docente,
una producción científica de mayor impacto y un mejor servicio de atención
al estudiante. Por ende, la inversión en programas de clima laboral no debe
considerarse un gasto operativo, sino una decisión estratégica para la
competitividad académica.
Se concluye que los esquemas de contratación rígidos (como la
excesiva dependencia de docentes de tiempo parcial o por horas)
deterioran la identidad institucional y la cohesión del clima organizacional. La
gestión del talento humano en las IES requiere avanzar hacia modelos de
compensación flexible e incentivos no monetarios (como el financiamiento
de postgrados, las redes de investigación y la flexibilidad horaria) para
sostener la motivación en contextos presupuestarios restrictivos.
La investigación se circunscribe a la intersección de dos grandes áreas
del conocimiento: el Comportamiento Organizacional (enfocado en el Clima
Organizacional) y la Administración de Recursos Humanos (enfocada en la
Gestión del Talento). Aunque los modelos teóricos propuestos son adaptables
a la región latinoamericana, los estudios de caso y el levantamiento de datos
empíricos se centraron en universidades de gestión pública y privada del
entorno peruano.
La investigación trascendió el plano teórico al ofrecer una síntesis de
intervención aplicable a los departamentos de Gestión Humana, los
Vicerrectorados Académicos y las Oficinas de Aseguramiento de la Calidad
de las IES. Los hallazgos pretenden servir de base para la formulación de
políticas públicas de educación superior y para el rediseño de planes
estratégicos institucionales (PEI) que pongan el bienestar docente en el centro
de la gestión.
110
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De esta edición de “Clima organizacional y su influencia en la gestión del
talento humano para la educación superior”, se terminó de editar en la
ciudad de Colonia del Sacramento en la República Oriental del
Uruguay el 25 de abril de 2026
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