1
2
Gestión de recursos humanos y financieros en la administración
Luis Alberto Barriga Roa, Claudia De Jesus Morales Aquituari, Mia Lucia Guillen
Guevara, Ketty Alarcon Ramirez, Judith Elena Vásquez Dorado, Wilson Guerra Sangama
© Luis Alberto Barriga Roa, Claudia De Jesus Morales Aquituari, Mia Lucia Guillen
Guevara, Ketty Alarcon Ramirez, Judith Elena Vásquez Dorado, Wilson Guerra Sangama,
2023
Jefe de arte: Yelitza Sánchez
Diseño de cubierta: Yelitza Sánchez
Ilustraciones: Ysaelen Odor
Editado por: Editorial Mar Caribe de Josefrank Pernalete Lugo
Jr. Leoncio Prado, 1355 – Magdalena del Mar, Lima-Perú. RUC: 15605646601
Libro electrónico disponible en http://editorialmarcaribe.es/?page_id=1999
Primera edición – diciembre 2023
Formato: electrónico
ISBN: 978-612-5124-26-5
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N°: 202312095
3
Gestión de recursos humanos y financieros en la administración
Luis Alberto Barriga Roa
Claudia De Jesus Morales Aquituari
Mia Lucia Guillen Guevara
Ketty Alarcon Ramirez
Judith Elena Vásquez Dorado
Wilson Guerra Sangama
Perú, 2023
4
Índice
Prólogo ................................................................................................................................. 10
CAPÍTULO I ........................................................................................................................ 14
RETOS PRESENTES Y FUTUROS DE LOS RECURSOS HUMANOS .......................... 14
1. ASPECTOS CONCEPTUALES DE LOS RECURSOS HUMANOS. ........................ 14
Tabla 1.1 ........................................................................................................................... 15
Evolución de la función de Recursos Humanos. .............................................................. 15
1.1 La Empresas como Sistema. .................................................................................. 15
Tabla 1.2 ........................................................................................................................... 16
Disponibilidad de Recursos de la Empresa como Sistema. .............................................. 16
1.2 Función de la Dirección de Recursos Humanos. ................................................... 18
Tabla 1.3 ........................................................................................................................... 19
Prácticas de Recursos Humanos ....................................................................................... 19
1.3 La Cultura Empresarial y la política de Recursos Humanos. ................................ 19
1.4 La Dirección de Recursos Humanos en la estructura Organizativa. ...................... 21
Figura 1.1 .......................................................................................................................... 22
El departamento de RRHH en una empresa grande ......................................................... 22
Figura 1.2 .......................................................................................................................... 22
El Departamento de Recursos Humanos en una empresa pequeña .................................. 22
Figura 1.3 .......................................................................................................................... 23
El departamento de RRHH como otro departamento funcional de la empresa ................ 23
1.5 El Enfoque Directivo. ................................................................................................. 25
5
1.6 Gestión de los Recursos Humanos. ........................................................................ 25
1.7 Retos del Entorno. .................................................................................................. 26
Figura 1.4 .......................................................................................................................... 26
Retos claves de Recursos humanos y de los temas relacionados. .................................... 26
1.8 Velocidad de los cambios ....................................................................................... 27
1.9 La Revolución del Internet. ................................................................................... 28
1.10 Diversidad de los trabajadores. .......................................................................... 29
1.11 Globalización. ........................................................................................................... 30
1.12 Legislación. .............................................................................................................. 31
1.13 Evolución del Trabajo y el Papel de la Familia. ................................................. 32
1.14 Competitividad, coste, calidad o capacidades distintivas. ................................. 32
1.15 Descentralización. .............................................................................................. 33
1.16 Reducciones de personal. ................................................................................... 34
1.17 El nuevo Trabajo Autogestionado. ..................................................................... 35
1.18 Cultura organizativa. .......................................................................................... 36
1.19 Ética y Responsabilidad Social. ......................................................................... 36
CAPÍTULO II ....................................................................................................................... 41
PLANIFICACIÓN, SELECCIÓN Y FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .......... 41
2.RECURSOS HUMANOS CENTRALIZADOS. .............................................................. 41
Figura 2.1 .......................................................................................................................... 41
Estructura organizativa en que la función de RRHH está centralizada ............................ 41
Figura 2.2 .......................................................................................................................... 42
6
Estructura organizativa en que la función de RRHH está descentralizada ....................... 42
Tabla 2.1 ........................................................................................................................... 43
Centralización vs. descentralización................................................................................. 43
Figura 2.3 .......................................................................................................................... 44
El departamento de RRHH como un órgano staff dependiente de la Dirección General . 44
2.1 Los profesionales de Recursos Humanos. .................................................................. 44
Figura 2.4 .......................................................................................................................... 45
Exigencias de RRHH para los directivos actuales ........................................................... 45
2.2 Eficacia en la Profesión de RRHH ............................................................................. 46
2.3 El enfoque multidisciplinario de los RRHH ............................................................... 47
Figura 2.5 .......................................................................................................................... 47
El enfoque Muldisciplinar de los RRHH un triple enfoque ............................................. 47
2.4 Dirección Estratégica de los RRHH ........................................................................... 48
2.5 Modelos de los RRHH. ............................................................................................... 49
Tabla 2.2 ........................................................................................................................... 50
Operatividad Estratégica de RRHH en la Empresa. ........................................................ 50
Tabla 2.3 ........................................................................................................................... 51
Aspectos resaltantes de los Sistemas RRHH .................................................................... 51
2.6 La Dimensión Práctica de los RRHH. ........................................................................ 53
2.7 El Puesto de Trabajo. .................................................................................................. 53
2.8 Perspectiva de la Organización. .................................................................................. 55
2.9 La visión de los equipos ............................................................................................. 56
7
2.10 La visión individual. ................................................................................................. 58
Figura 2.6 .......................................................................................................................... 59
Trabajo Motivador ............................................................................................................ 59
2.11 Enfoques de trabajo. ................................................................................................. 62
2.12 Actividades Prácticas en RRHH. .............................................................................. 65
2.13 Descripción del puesto. ............................................................................................ 69
Tabla 2.4 ........................................................................................................................... 70
Los cinco contenidos esenciales ....................................................................................... 70
Tabla 2.5 ........................................................................................................................... 71
Algunas tareas específicas. ............................................................................................... 71
2.14 Detalles del puesto. ................................................................................................... 72
Tabla 2.6 ........................................................................................................................... 73
Matriz de conocimientos, habilidades y cualidades para una tarea sencilla ..................... 73
Tabla 2.7 ........................................................................................................................... 74
Algunos ejemplos de perfiles de puesto ........................................................................... 74
2.15 La Gestión de Competencias .................................................................................... 75
2.16 Competencias Genéricas. ......................................................................................... 75
Tabla 2.7 ........................................................................................................................... 76
Competencias laborales genéricas .................................................................................... 76
2.17 Competencias Específicas. ....................................................................................... 77
2.18 El enfoque de los Recurso Humanos, 4.0. ................................................................ 78
2.19 Hacia el cambio de los Recursos Humanos. ............................................................. 80
8
2.20 Soluciones Tecnológicas en Recursos RRHH. ........................................................ 82
2.21 Recursos Humanos y la Metodología Agile. ............................................................ 86
CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 89
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA EN LAS PYME ....................................................... 89
3.PLAN FINANCIERO. ..................................................................................................... 89
3.1 Análisis Financiero de la Empresa.............................................................................. 92
3.2 La Definición Financiera de la Empresa. ................................................................... 93
Tabla 3.8 ........................................................................................................................... 93
La circulación financiera entre empresas e individuos. .................................................... 93
3.3 Componentes básicos de la empresa. ......................................................................... 94
3.4 Ciclos financieros de un negocio. ............................................................................... 95
Imagen 3.1 ........................................................................................................................ 96
Ciclo financiero de un negocio ......................................................................................... 96
3.5 Principales usos del análisis financiero. ..................................................................... 97
3.6 Análisis Financiero en la Gerencia. ............................................................................ 97
3.7 Indicadores de la situación financiera de la empresa ............................................... 102
Figura3.2 ......................................................................................................................... 105
Indicadores de liquidez ................................................................................................... 105
CAPÍTULO IV ................................................................................................................... 107
EFICIENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL ...................................................... 107
4. LA EVALUACIÓN DE LA EFICACIA. ....................................................................... 107
Figura 4.1 ........................................................................................................................ 108
9
Indicadores de eficiencia ................................................................................................ 108
4.1 Capacidad de endeudamiento. .................................................................................. 109
Figura 4.2 ........................................................................................................................ 110
Endeudamiento ............................................................................................................... 110
4.2 Rentabilidad. ............................................................................................................. 111
Figura 4.3 ........................................................................................................................ 112
Indicadores de Rentabilidad. .......................................................................................... 112
4.3 Análisis Financieros y sus Técnicas. ........................................................................ 112
Figura 4.4 ........................................................................................................................ 115
Sistema Dupont. ............................................................................................................. 115
4.4 Análisis Discriminante. ............................................................................................. 115
Tabla 4.1 ......................................................................................................................... 116
4.6 Normas internacionales de información financiera. ................................................ 120
Conclusión ..................................................................................................................... 121
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 126
10
Prólogo
El texto está estructurado de manera expositiva y accesible, siguiendo los estilos de
escritura académica más vanguardistas predominantes en las universidades, la inclusión de
ejemplos tiene como objetivo proporcionar matices realistas y hacer que el texto sea
identificable. También enfatiza la importancia de la ética empresarial, los valores
tradicionales, la excelencia y el aprecio por los demás. A pesar del desconocimiento general
y de las políticas públicas ineficaces, los RRHH, el desarrollo empresarial a gran y
pequeñas escalas, la administración financiera se han convertido en el foco de atención de
diversas industrias e investigaciones académicas, la literatura disponible a menudo ofrece
sólo definiciones básicas e información inconsistente.
Este texto pretende llenar ese vacío y brindar a los lectores de habla hispana una
comprensión integral los RRHH y financieros de las empresas a pesar de esto, la mayoría
de las PYMES latinoamericanas generan altas tasas de empleo y contribuyen al mercado
exportador del país. Recientemente, ha habido un gran interés por las PYME, con debates,
discursos, conferencias, libros e incluso servicios exclusivos dedicados a ellas. Sin
embargo, todavía falta una comprensión integral de las PYME y los desafíos que enfrentan,
como procedimientos hostiles, impuestos altos, falta de financiamiento y marcos
constitucionales desfavorables.
En medio del entusiasmo empresarial que rodea a las Pymes, es importante
reconocer que su creación y consolidación requieren de un análisis profundo y detallado.
Este texto está diseñado para facilitar una comprensión óptima tanto a estudiantes de
administración como a ejecutivos, emprendedores y hombres de negocios que buscan
conocimientos prácticos de los RRHH y financieros en las PYME. Los temas presentados
en este texto son rigurosos pero entretenidos, lo que permite a los lectores simplificar y
estructurar la información. No ofrece teorías ni soluciones rígidas, sino que analiza
problemas reales y proporciona alternativas viables y fácilmente comprensibles, este texto
proporciona una estructura pedagógica lo que lo convierte en un recurso invaluable para los
lectores que buscan conocimientos prácticos e ideas sobre el complejo mundo de los RRHH
en las PYME.
Los países europeos y asiáticos han experimentado importantes tasas de
crecimiento en este tipo de organizaciones, lo que ha llevado a sus gobiernos a implementar
políticas que apoyen su desarrollo. Los países latinoamericanos deberían hacer lo mismo,
ya que continúan dando prioridad a las grandes corporaciones en sus políticas públicas, lo
que contribuye a la pobreza la desigualdad.
En la actualidad, el proceso de transformación en curso se ha vuelto cada vez más
complejo debido a la integración de los avances tecnológicos, la implementación de
procesos automatizados, la búsqueda del desarrollo económico y la expansión de
11
numerosas empresas. Como resultado, las empresas enfrentan desafíos importantes en
términos de mantener su presencia y prosperar dentro de sus respectivas industrias.
Las demandas inherentes impuestas por estos cambios han creado una necesidad
apremiante para que las unidades de negocios se preparen proactivamente para administrar
eficazmente sus recursos financieros. Es imperativo que adopten un enfoque estratégico
para garantizar que sus decisiones financieras se tomen con prudencia, alineadas con los
objetivos y metas generales de la empresa, es importante señalar que las organizaciones son
susceptibles de experimentar una inestabilidad financiera imprevista, que puede
manifestarse en insolvencia y liquidez insuficiente.
Esta situación surge debido a estrategias financieras ineficaces o deficiencias en
diversos aspectos como la planificación estratégica, los procedimientos administrativos, la
productividad o el desempeño financiero, resulta imperativo que cada empresa posea una
comprensión integral de su estado económico y financiero para identificar cualquier
problema existente, fluctuaciones significativas y los factores subyacentes que contribuyen
a ellos. Para lograrlo, las organizaciones deben equiparse con herramientas adecuadas que
les permitan identificar errores, implementar acciones correctivas adecuadas, hacer
predicciones precisas sobre el futuro y facilitar procesos de planificación más efectivos y
eficientes.
El análisis o diagnóstico financiero es un mecanismo altamente eficaz que se utiliza
para valorar y evaluar el desempeño económico y financiero de una empresa durante un
período de tiempo determinado, sirve como medio para comparar estos resultados con otras
empresas bien administradas dentro de la misma industria que exhiben características
similares. Por tanto, los principios y objetivos fundamentales del análisis financiero giran
en torno a la adquisición de relaciones cuantitativas esenciales para el proceso de toma de
decisiones. Estas relaciones se derivan de la utilización de diversas técnicas aplicadas a los
datos contables, que posteriormente se transforman, analizan e interpretan para
proporcionar información significativa.
El análisis financiero es crucial porque nos permite evaluar los elementos
económicos y financieros que reflejan las condiciones operativas de la empresa en términos
de liquidez, solvencia, endeudamiento, eficiencia, desempeño y rentabilidad. Este análisis
juega un papel fundamental para ayudar a los gerentes, economistas y tomadores de
decisiones financieras a tomar decisiones informadas que impactan las actividades
comerciales generales. El análisis financiero es un aspecto crucial que toda empresa,
independientemente de su tamaño o industria, debe integrar en sus operaciones. Varios
sectores, como el comercial, petrolero, industrial, metalúrgico, agrícola, turístico y de la
construcción, por nombrar algunos, deben realizar un análisis financiero, ya que sirve como
un indicador importante de la eficiencia operativa y ayuda a evaluar el desempeño general
12
de una empresa. Esta herramienta juega un papel crucial en la mejora del proceso de toma
de decisiones para la inversión, el financiamiento y los planes de acción.
Permite a las personas analizar y evaluar en profundidad las fortalezas y debilidades
de una organización, al mismo tiempo que facilita las comparaciones con otras empresas.
Al proporcionar información esencial sobre el comportamiento operativo y la situación
económico-financiera de la empresa, esta herramienta se basa en los datos presentados en
los estados financieros para calcular y examinar diversos indicadores financieros. Para
evaluar la liquidez y solvencia de una empresa, analizar su actividad operativa, evaluar la
eficacia de la utilización de los activos, determinar su capacidad de endeudamiento y su
capacidad para cumplir con sus obligaciones, determinar su rentabilidad, evaluar las
inversiones necesarias y evaluar el desempeño y la rentabilidad generales. es imperativo
realizar un análisis financiero exhaustivo y sistemático. No obstante, es importante
reconocer que el análisis financiero tiene ciertas limitaciones que deben considerarse al
aplicar e interpretar sus hallazgos.
Uno de los factores cruciales para tener en cuenta es la necesidad de que los datos
contables sean coherentes y comparables al comparar cifras de diferentes empresas. Esto se
debe a que las organizaciones varían en términos de su tamaño, historial operativo, nivel de
presencia internacional y los criterios que utilizan para la contabilidad y la toma de
decisiones financieras, cuando se trata de interpretar indicadores financieros, puede haber
desafíos a la hora de establecer criterios estandarizados para la evaluación. Esto se debe a
que un resultado particular puede tener implicaciones diferentes dependiendo de la
naturaleza específica de las actividades productivas de la empresa, es crucial tener en
cuenta la influencia de factores externos en las operaciones comerciales, como la inflación,
que afecta el valor de mercado actual de los activos y pasivos. Estas variables a menudo se
pasan por alto en el balance o se infravaloran en función de su coste inicial.
Se vuelve imperativo reexpresar los estados financieros antes de emplear
indicadores financieros para obtener un análisis más completo y preciso de la posición de la
empresa. Teniendo en cuenta las consideraciones antes mencionadas, este estudio pretende
profundizar en la importancia del análisis financiero como herramienta vital para una
gestión financiera eficaz. Para lograr este objetivo, es fundamental definir el análisis
financiero como una fase crucial en el proceso de gestión, es necesario identificar los
indicadores financieros pertinentes necesarios para realizar dicho análisis, así como
determinar las técnicas subyacentes que respaldan su implementación.
Es necesario examinar el impacto de la inflación en la aplicabilidad del análisis
financiero, junto con una breve exploración de la importancia de adherirse a las normas
financieras internacionales al utilizar este valioso instrumento de gestión. Este estudio
emplea un enfoque documental basado en el trabajo de Hurtado (2007) para explorar la
13
importancia y la practicidad del análisis financiero como herramienta fundamental para una
gestión financiera eficaz. El estudio se basa en los fundamentos teóricos de varios autores,
entre ellos Gitman (2003), Van Horne (2003), Rubio (2007), Hernández (2005), Brigham y
Houston (2006), Pacheco et al (2002), Elizondo y Altman. (2003), entre otros. Estos autores
proporcionan conceptos esenciales relacionados con el análisis de los estados financieros de
una empresa, incluidos objetivos, técnicas y ratios financieros que ayudan en la
interpretación y análisis de la información contenida en estos estados. Al utilizar estas
técnicas, es posible identificar posibles fallas o deficiencias en los datos financieros de una
empresa.
14
CAPÍTULO I
RETOS PRESENTES Y FUTUROS DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. ASPECTOS CONCEPTUALES DE LOS RECURSOS HUMANOS.
El concepto de DRH ha evolucionado con el tiempo, ganando importancia significativa
en la era actual, inicialmente se consideraba una mera función administrativa, subordinada
al director administrativo, y abarcaba tareas como la gestión de nóminas y seguros sociales.
Se centró principalmente en los aspectos administrativos de las relaciones laborales.
Posteriormente, en las décadas de 1970 y 1980, las empresas comenzaron a establecer
departamentos de personal dedicados que principalmente salvaguardaban los intereses de la
empresa en relación con sus empleados.
Esta etapa laboral se centró en proteger los derechos de la empresa y mitigar posibles
conflictos con la fuerza laboral, en la década de 1960 y principios de la de 1970, la función
de recursos humanos pasó a lo que se conoció como la etapa psicotécnica. Durante este
período, el énfasis se desplazó hacia el establecimiento y gestión de un sistema formal que
promoviera la equidad interna, la armonía social y la integración de los empleados en la
visión de la empresa. Para lograr estos objetivos se utilizaron herramientas del campo de la
psicología industrial, como la selección, la evaluación, el análisis de puestos, la formación
y la comunicación, DRH ha pasado de ser una función administrativa subsidiaria a un
departamento fundamental dentro de las organizaciones.
Su evolución ha sido impulsada por la necesidad de alinear las prácticas de recursos
humanos con los objetivos de la empresa y optimizar las contribuciones de los empleados
para lograr el éxito organizacional. La gestión de recursos humanos (DRH), que se refiere a
la gestión del personal dentro de una organización, juega un papel crucial en la mejora de la
productividad y las contribuciones de los empleados a la empresa. Su principal objetivo es
dotar a la plantilla de las competencias y capacidades necesarias para la consecución de los
objetivos de la empresa. En otras palabras, DRH garantiza que los empleados posean las
cualidades y comportamientos necesarios que se alineen con los objetivos de la empresa.
15
Tabla 1.1
Evolución de la función de Recursos Humanos.
Fuente: Ariza, Morales y Morales (2004).
En la actualidad, la empresa se enfrenta al desafío de navegar en un mercado altamente
competitivo e impredecible caracterizado por dificultades tanto en las ventas como en la
producción. El enfoque convencional de la gestión de recursos humanos, que se centra
únicamente en asignar personas a roles apropiados, es insuficiente para abordar estos
desafíos. Para seguir siendo competitiva en este mercado dinámico, la empresa debe
esforzarse por mejorar la productividad, adquirir calificaciones avanzadas, fomentar el
crecimiento personal y organizacional, adoptar la descentralización funcional y brindar
autonomía a su gestión. Actualmente nos encontramos en la fase de Gestión Estratégica de
Recursos Humanos, en la que profundizaremos más adelante en esta discusión.
1.1 La Empresas como Sistema.
Para lograr con éxito sus objetivos, el sistema requiere control y retroalimentación. La
retroalimentación sirve como medio para monitorear y evaluar el desempeño del sistema, lo
que permite realizar los ajustes necesarios. Al analizar las relaciones existentes entre los
objetivos y los resultados, el sistema puede realizar correcciones y mejoras, asegurando que
se mantenga en el camino hacia el logro de las metas previstas. Un sistema se compone de
16
varios elementos clave. En primer lugar, están los insumos o recursos que se requieren para
que el sistema funcione, estos insumos sufren una transformación o procesamiento dentro
del sistema. Las salidas o resultados, que corresponden a los objetivos deseados del
sistema, luego se generan y se devuelven al medio ambiente. Es importante señalar que la
empresa opera como un sistema social abierto, lo que significa que está intrincadamente
conectada e influenciada por su entorno externo.
La empresa recibe insumos de su entorno, los transforma y luego libera resultados al
medio ambiente, las organizaciones son entidades sociales creadas intencionalmente que
apuntan a lograr objetivos específicos. La naturaleza dinámica de las organizaciones
implica que se adaptan y evolucionan constantemente mientras se esfuerzan por alcanzar
estos objetivos. La gestión eficaz de una empresa requiere un enfoque de sistemas, que
implica ver la organización como un sistema unificado compuesto de partes
interconectadas. Este enfoque tiene sus raíces en la Teoría General de Sistemas, una teoría
que busca mejorar nuestra comprensión de cómo los sistemas se componen, se comportan y
se adaptan a su entorno.
Según esta teoría, un sistema es un conjunto estructurado de elementos
interdependientes que se interconectan a través de relaciones, dando como resultado un
cierto nivel de cohesión, todo ello con el objetivo de lograr un objetivo común, el flujo de
recursos dentro de una empresa puede verse como un sistema. Este sistema es dinámico, se
adapta y evoluciona constantemente a medida que interactúa con su entorno, al adoptar un
enfoque de sistemas, la dirección puede navegar eficazmente por las complejidades de la
organización, entendiendo cómo sus diversos componentes están interconectados y cómo
contribuyen al éxito general de la empresa.
Tabla 1.2
Disponibilidad de Recursos de la Empresa como Sistema.
Fuente: Adaptado de Chiavenato (2007).
17
Tradicionalmente, sólo se consideraban participantes los individuos propietarios de
organizaciones, como gerentes y empleados. Ellos eran los que estaban involucrados en la
estructura interna, la comprensión actual de las organizaciones es que son procesos
estructurados donde diferentes grupos de interés, también conocidos como stakeholders,
interactúan para lograr sus objetivos. Estos grupos de interés incluyen accionistas,
propietarios, inversionistas, clientes, usuarios, consumidores, contribuyentes, gerentes,
empleados, proveedores, gobierno y la comunidad.
Las acciones de la organización pueden verse influenciadas por los intereses de cada
uno de estos grupos. Esto significa que los límites de la organización y sus interacciones
con el entorno son flexibles, pueden ampliarse o contraerse dependiendo del proceso de
adaptación y toma de decisiones. Es importante señalar que una organización no sólo
requiere recursos sino también capacidades para utilizarlos de manera efectiva. Según
Hamel y Prahalad (1990), para que una empresa tenga éxito debe identificar y desarrollar
sus competencias esenciales, también conocidas como competencias centrales. Estas
competencias básicas forman la base de la estrategia de una empresa y la dirección debe
alinearse con ellas y actuar de forma coherente. Estas competencias esenciales brindan a las
empresas una ventaja competitiva siempre que sean difíciles de imitar para los
competidores, son importantes para determinar la satisfacción del cliente y brindan acceso a
una amplia gama de mercados, exploraremos más a fondo el concepto de competencias y
discutiremos su relevancia para el desarrollo de recursos humanos.
Ofreceremos algunos ejemplos de estas posibles disfunciones por ejemplo, una falta
de competitividad externa en la remuneración de los empleados, debido a una política de
austeridad, puede provocar la salida de empleados altamente calificados y la incapacidad de
atraer candidatos calificados para cubrir puestos vacantes. De manera similar, una política
de reducción de la fuerza laboral mediante licencias por enfermedad incentivadas puede
hacer que los trabajadores experimentados se vayan, obstaculizando el progreso de la
producción debido a la falta de personal calificado. Al igual que cualquier estructura
organizada, una empresa se compone de varias partes interconectadas conocidas como
subsistemas.
Estos subsistemas se establecen para realizar tareas específicas dentro del
funcionamiento general de la empresa, simplificando así el diseño y la gestión de toda la
organización. La división de tareas en subtareas continúa de manera jerárquica hasta que
los elementos resultantes son lo suficientemente simplistas como para ser considerados
individualmente sin mayor división. Dependiendo de los criterios empleados para
categorizar el sistema, pueden surgir diferentes conjuntos de subsistemas. Por tanto, es
imperativo considerar a la empresa como un sistema integrado integral, siendo el DRH
(Desarrollo de Recursos Humanos) uno de los subsistemas que lo constituyen.
18
El propio DRH se compone de un conjunto de procesos, políticas y prácticas
interconectados que forman un sistema dentro de un sistema. Por ejemplo, si la
compensación ofrecida por la empresa no es competitiva, tendrá dificultades para atraer
candidatos adecuados para el empleo, es crucial abordar las prácticas de recursos humanos
como un conjunto cohesivo en lugar de acciones aisladas para que el desarrollo de recursos
humanos tenga un impacto positivo significativo en el desempeño general de la empresa. Si
examinamos el sistema desglosándolo en función de las distintas áreas funcionales que
constituyen la empresa, identificamos principalmente los siguientes subsistemas: el
subsistema de recursos humanos, el subsistema financiero/de inversión, el subsistema de
producción/operaciones y el subsistema de comercialización/marketing. Es importante
señalar que, según los principios de la Teoría General de Sistemas, estos subsistemas están
interconectados y no pueden verse como departamentos aislados e independientes. No
reconocer esta interconexión puede conducir a relaciones disfuncionales entre
departamentos.
1.2 Función de la Dirección de Recursos Humanos.
Como se mencionó anteriormente en la definición del concepto, el objetivo
principal de DRH es ayudar a la empresa a lograr sus objetivos. Esto implica varios
objetivos específicos, entre ellos crear, mantener y desarrollar un grupo de personas con las
habilidades, motivación y satisfacción necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa.
Además, DRH tiene como objetivo establecer y mantener condiciones organizacionales que
permitan la aplicación, desarrollo y cumplimiento de los objetivos de los individuos y al
mismo tiempo lograr eficiencia y eficacia organizacional con los recursos humanos
disponibles. Para lograr esto, DRH implementa una variedad de funciones o procesos, que
abarcan una variedad de prácticas de recursos humanos. Estas prácticas se pueden clasificar
de diferentes maneras, y una de ellas propuesta por Chiavenato (2007) se presenta en la
Tabla 1.3. Esta clasificación considera la fase del proceso de DRH en la que participa cada
práctica (integración, organización, retención, desarrollo o auditoría). y su objetivo
específico.
19
Tabla 1.3
Prácticas de Recursos Humanos
Fuente: adaptado de Chiavenato (2007).
Los procesos y prácticas están estrechamente relacionados y dependen unos de otros
para tener éxito. Cualquier modificación en uno también afectará a los demás, estos
procesos no son fijos, sino contingentes y adaptables a diversos factores como el entorno de
la empresa, la estructura organizacional, los recursos humanos y la tecnología. A medida
que estos factores evolucionan, influyen en la forma en que se gestiona a las personas. Por
lo tanto, un modelo de desarrollo de recursos humanos (DRH) que resulta eficaz en una
organización en un momento específico puede no necesariamente producir los mismos
resultados en otra organización o incluso en la misma organización en un período diferente.
Esto se debe a que todo está en constante estado de cambio, y HRD debe reconocer y
adaptarse a estas transformaciones en curso dentro de las organizaciones y su entorno. En
consecuencia, el puesto, nivel, jerarquía, autoridad y responsabilidades de los profesionales
de DRH fluctuarán dependiendo de las circunstancias específicas de la empresa.
1.3 La Cultura Empresarial y la política de Recursos Humanos.
Consideremos el ámbito de las dimisiones, las empresas pueden contar con políticas
que agoten todos los procedimientos posibles antes de permitir que un empleado valioso
renuncie, incluido igualar cualquier oferta económica de otras empresas, siempre que el
monto total esté dentro del rango de remuneración de su categoría, se podrán realizar
entrevistas de salida en caso de renuncia, con el objetivo de comprender los motivos de la
decisión del empleado. Es importante señalar, que estas entrevistas no deben utilizarse
20
como medio para intentar retener al empleado y no deben llevarse a cabo negociaciones
sobre un aumento de remuneración. Pasando al tema de la promoción, las empresas podrán
establecer políticas que prioricen la promoción interna sobre la contratación externa,
siempre que sea posible, es importante tener en cuenta que es posible que esta regla no se
aplique al personal comercial. En los casos en que existan igualdad de condiciones para un
ascenso, se podrá elegir al empleado de mayor antigüedad, para proporcionar algunos
ejemplos prácticos, consideremos el área de contratación. En este contexto, se podrán
implementar determinadas políticas basadas en la cultura de la empresa.
Por ejemplo, una empresa puede optar por considerar únicamente las calificaciones
académicas de los candidatos al seleccionar personal calificado, sólo podrán aceptar
solicitudes de titulados universitarios para puestos de consultoría en campos como Ciencias
Económicas y Empresariales, Derecho e Ingeniería Superior, a la hora de evaluar los
currículums, la empresa puede rechazar candidatos con más de dos años de experiencia, ya
que prefieren formar a su personal desde cero para no tener que corregir defectos
adquiridos, es importante considerar que la cultura de una empresa tiene un impacto
significativo en sus políticas, así como en sus prácticas, procedimientos y funciones
generales.
Esto significa que la cultura de la empresa influirá directamente en las políticas de
recursos humanos que se implementen, la cultura empresarial abarca un conjunto de
normas, valores compartidos y formas de pensar que dan forma al comportamiento de los
empleados dentro de una empresa, juega un papel crucial en la imagen externa que la
empresa presenta a sus clientes, proveedores y el entorno en general. Hay varios factores
que contribuyen al desarrollo de la cultura de una empresa, incluida la personalidad de sus
fundadores y gerentes, los rituales y símbolos que prevalecen dentro de la empresa, las
estrategias comerciales que se adoptan, la estructura y procedimientos organizacionales, el
estilo de gestión. y las condiciones económicas, tecnológicas y ecológicas, así como el
contexto sociopolítico y sociocultural en el que opera la empresa.
Dentro del ámbito de los recursos humanos, las políticas se refieren a la forma en
que las empresas eligen tratar a sus empleados, con el objetivo final de lograr los objetivos
organizacionales empoderando y apoyando a los empleados individuales en su búsqueda de
metas personales. Cada empresa u organización debe establecer sus propias políticas de
recursos humanos que se alineen con su cultura y valores únicos, las políticas, por otro
lado, son reglas establecidas que se implementan para gobernar las diversas funciones
dentro de una empresa y garantizar que se lleven a cabo de acuerdo con los objetivos
deseados. Estas políticas sirven como guía para los gerentes, ayudando a evitar que las
personas participen en tareas que no están dentro de su competencia o que pueden poner en
peligro el logro de las metas organizacionales.
21
También sirven como marco de acción ante situaciones o problemas que surgen con
frecuencia, reduciendo así la necesidad de que los empleados busquen constantemente
aclaraciones a sus superiores. Para que las políticas sean efectivas, deben ser claras,
específicas, conocidas y simples, y también deben estar documentadas por escrito. Para una
comprensión más profunda de la relación entre la cultura organizacional, las creencias de
los gerentes y los enfoques de gestión de recursos humanos, donde encontrará una
recopilación de importantes enfoques teóricos que han explorado este tema.
1.4 La Dirección de Recursos Humanos en la estructura
Organizativa.
Los procesos y prácticas de DRH pueden ser ejecutados por un individuo,
especialmente en empresas más pequeñas donde puede que solo haya un representante de
RR.HH. a nivel de personal. Sin embargo, en las empresas más grandes suele haber varios
departamentos y secciones dedicados a diferentes procesos de RRHH. Alternativamente,
cada vez es más común que ciertos procesos de recursos humanos, como la selección de
personal, la nómina, la preparación para el seguro social, la capacitación y la
administración de contratos, se subcontraten a consultores externos. Esta subcontratación
está limitada por la necesidad de la organización de conservar la autoridad de decisión
sobre estos procesos, que no puede ser transferida a agentes externos. Por ejemplo, una
empresa del sector hotelero puede contratar una empresa de consultoría de recursos
humanos para que se encargue de todo el proceso de reclutamiento y selección,
aprovechando su experiencia en el campo, la decisión final sobre los candidatos elegidos la
tomaría en última instancia la dirección de la empresa. En muchas pequeñas y medianas
empresas, cada jefe de departamento es responsable de las acciones de recursos humanos
dentro de su propio equipo, mientras que la alta dirección conserva el poder de decisión
final para la función de recursos humanos, en estos casos, es posible que no exista un
departamento de recursos humanos dedicado dentro de la empresa.
22
Figura 1.1
El departamento de RRHH en una empresa grande
Fuente: Verano y Pino, (2018).
Figura 1.2
El Departamento de Recursos Humanos en una empresa pequeña
Fuente: Verano y Pino, (2018).
A medida que la empresa sigue creciendo, la implementación de un sistema de recursos
humanos se vuelve cada vez más crucial para su desarrollo. Este sistema suele pasar por
una serie de pasos progresivos. Inicialmente, el departamento de RR.HH. está situado en el
tercer nivel, dependiente de otro departamento y carente de autonomía, a medida que pasa
el tiempo, el departamento de RR.HH. gana independencia y se eleva al segundo nivel,
alineándose en términos de autoridad y funcionalidad con otros departamentos dentro de la
empresa.
23
Figura 1.3
El departamento de RRHH como otro departamento funcional de la empresa
Fuente: Verano y Pino, (2018).
En este escenario particular, donde el departamento de Recursos Humanos (RR.HH.)
juega un papel crucial en la funcionalidad general de la empresa, tiene la flexibilidad de
operar de manera centralizada o descentralizada. Para ilustrar mejor este punto, en ciertas
organizaciones que tienen múltiples ubicaciones repartidas en diferentes áreas geográficas,
el departamento de recursos humanos puede adoptar un enfoque centralizado para
optimizar sus operaciones y garantizar la coherencia.
En este entorno laboral altamente competitivo, muchos empleados insatisfechos o que
enfrentan posibles despidos optan por iniciar sus propios negocios, sorprendentemente, el
70% de las 500 empresas principales de la revista Inc. fueron fundadas por emprendedores
a quienes se les ocurrieron ideas originales mientras trabajaban para otros emprendedores.
Un estudio de la Fundación Kauffman reveló que cada mes se lanzan en Estados Unidos la
asombrosa cifra de 550.000 nuevas empresas. En esta "jungla" del mercado laboral, como
la describe el Wall Street Journal, la gestión de recursos humanos se vuelve crucial no sólo
para quienes trabajan en los departamentos de recursos humanos sino para todos los
trabajadores, la fábrica de Bethlehem Steel ha experimentado cambios importantes y se ha
vuelto más competitiva en la industria.
Ahora utiliza acero extranjero más barato y se beneficia de ser parte de una empresa
más grande con mayor poder de negociación laboral y salarial, para lograrlo, la fábrica tuvo
que reducir su plantilla de 11.500 a 8.200 empleados y sacar a aproximadamente 70.000
jubilados de su plan de pensiones. Se eliminaron los puestos directivos intermedios, dando
a los empleados más independencia en su trabajo, en lugar de aumentos salariales, la
empresa implementó un sistema de bonificación variable, la historia de Bethlehem Steel
refleja la evolución de las prácticas de gestión de recursos humanos.
La empresa ya no se adhiere al contrato social de brindar generosos beneficios a los
trabajadores que dedicaron décadas de arduo trabajo. Muchas organizaciones, incluidas las
principales aerolíneas, Polaroid, Delphi Corporation y General Motors, también han puesto
fin a los planes de pensiones, las prestaciones sanitarias, los salarios fijos y la seguridad
24
laboral. Por ejemplo, Delphi Corporation propuso una reducción significativa del salario
medio por hora de 25 dólares a 9 dólares entre 2007 y 2010. La seguridad laboral es escasa
en el sector privado, con la constante creación y destrucción de más de 30 millones de
puestos de trabajo en la economía estadounidense cada año. Algunas empresas, como Wal-
Mart, General Motors y Chrysler, exigen que los empleados tomen un mayor control de sus
gastos de salud ofreciendo planes de seguro con deducibles altos y cuentas de ahorro para
la salud. La siguiente sección del libro proporcionará una visión general completa del
marco dentro del cual operan las actividades y programas de recursos humanos. Los
gerentes, con la ayuda del departamento de recursos humanos, implementan las estrategias
de recursos humanos elegidas.
Más adelante se profundizará en los detalles de diversas estrategias de recursos
humanos, incluido el diseño, la selección y el reclutamiento de puestos. James Roberts, un
trabajador jubilado de la fábrica Bethlehem Steel en Steelton, Pensilvania, expresa su
descontento y resentimiento hacia el realineamiento de la industria siderúrgica
estadounidense. Perdió su seguro médico y una parte importante de su pensión cuando la
empresa ya estaba inactiva en el año 2000. Por otro lado, Jerry Ernest, técnico de
mantenimiento de la misma fábrica, ve más positivamente la reorganización de la fábrica y
su integración en Mittal Steel.
Menciona que ahora gana más dinero gracias a las bonificaciones e incentivos, y siente
que le está yendo mejor que nunca. Si bien este cambio en las prácticas de recursos
humanos puede tener sus inconvenientes, también ofrece a los empleados más flexibilidad
y opciones. Se les da más responsabilidad y autonomía en sus funciones, lo que reduce la
necesidad de supervisión directa. La remuneración está ahora más estrechamente vinculada
al desempeño, con un aumento significativo de la remuneración variable, como
bonificaciones e incentivos, durante la última década. Como lo demuestra el caso de
Bethlehem Steel, la única manera que tienen las empresas de compartir mayores beneficios
económicos con los empleados es volviéndose más competitivas y generando más riqueza.
Para tener éxito en este entorno, se espera que los trabajadores administren
eficientemente su tiempo, planifiquen sus carreras, continúen aprendiendo, se mantengan
actualizados sobre el mercado laboral, negocien sistemas de compensación, hagan
inversiones inteligentes para la jubilación, colaboren con colegas de diversos orígenes,
participen en la selección y evaluación de sus pares, estar atentos al acoso y la
discriminación sexual y denunciar prácticas poco éticas o ilegales. Se enfatiza la
importancia de aprender a manejar los problemas de recursos humanos de manera efectiva,
incluso para aquellos que nunca tuvieron la intención de trabajar en un departamento de
recursos humanos o especializarse en gestión de recursos humanos.
25
1.5 El Enfoque Directivo.
En este epígrafe se proporcionará una visión general del marco general dentro del cual
operan las actividades y programas de recursos humanos. Los gerentes, con la ayuda del
departamento de recursos humanos, implementan las estrategias de recursos humanos que
han elegido. Los capítulos siguientes profundizarán en los detalles, examinando diversas
estrategias de recursos humanos, como el diseño de puestos, la selección y el reclutamiento,
la evaluación del desempeño, el desarrollo profesional y la compensación.
Al explorar estos diferentes aspectos de RR.HH., este libro pretende proporcionar una
comprensión integral de cómo las organizaciones pueden gestionar eficazmente sus
recursos humanos para lograr el éxito, hemos optado por utilizar el término "recursos
humanos" (RRHH) de forma coherente, este término ha ganado una amplia aceptación en
los últimos años porque encarna la creencia de que los trabajadores son un recurso valioso
y, a veces, irremplazable, la gestión eficaz de los recursos humanos es un aspecto crucial
del papel de cualquier directivo. La estrategia de recursos humanos es el uso deliberado de
recursos humanos por parte de una empresa para obtener o mantener una ventaja
competitiva en el mercado. Implica definir el enfoque general que adoptará una
organización para utilizar eficazmente su fuerza laboral con el fin de lograr su misión. Por
otro lado, las tácticas de RR.HH. son políticas o programas específicos que ayudan a que la
empresa avance hacia sus objetivos estratégicos, la estrategia tiene prioridad sobre la táctica
y es de mayor importancia.
1.6 Gestión de los Recursos Humanos.
Los trabajadores pueden clasificarse según el nivel de responsabilidad que tienen,
generalmente, los empleados senior que llevan más tiempo en la empresa asumen una
mayor responsabilidad en comparación con los empleados junior que se han incorporado
recientemente a la organización, existe personal exento, también conocido como personal
asalariado, que no recibe pago adicional por trabajar horas extras más allá de 40 horas
semanales. Por el contrario, los miembros del personal no exentos reciben compensación
por cualquier trabajo extra que realicen, el propósito de este libro es ayudar a los
estudiantes que aspiran a convertirse en gerentes a abordar de manera efectiva los desafíos
que surgen al administrar al personal. La Figura 1.1 proporciona un resumen de los
principales desafíos de recursos humanos que enfrentan los gerentes en el entorno
empresarial actual.
Las empresas que afrontan con éxito estos desafíos probablemente obtengan mejores
resultados en comparación con aquellas que no les dan prioridad. Estos desafíos se pueden
clasificar según su enfoque principal, que incluye el medio ambiente, la organización o el
individuo, este libro tiene como objetivo guiar a los futuros gerentes en la solución de los
diversos desafíos asociados con la gestión de personal. Al comprender y abordar
26
eficazmente estos desafíos, los gerentes pueden contribuir significativamente al éxito de sus
unidades y, en última instancia, al éxito general de sus organizaciones.
El personal de línea se refiere a aquellos empleados que están directamente
involucrados en la producción de los productos de la empresa o la prestación de sus
servicios. Por ejemplo, un gerente de línea es responsable de supervisar a los trabajadores
involucrados en el proceso de producción. Por otro lado, el personal administrativo brinda
apoyo a la función de línea. Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento de
recursos humanos se consideran personal administrativo porque su función consiste en
ofrecer servicios de apoyo al personal de línea. Los gerentes son personas que ocupan
puestos de autoridad y son responsables de garantizar que las tareas se realicen de manera
correcta y oportuna para contribuir al éxito de sus respectivas unidades. En este libro, el
término "unidad" se utiliza en un sentido amplio y puede referirse a diversas entidades
como equipos de trabajo, departamentos, unidades de negocio, divisiones o incluso la
propia empresa entera. Es importante señalar que todos los empleados, incluidos los
gerentes, pueden considerarse parte del personal de gestión, ya sea como personal de línea
o administrativo.
1.7 Retos del Entorno.
Figura 1.4
Retos claves de Recursos humanos y de los temas relacionados.
Fuente: Adaptado con permiso de Holt, S. (2005). More job simulations:
Candidates tested for abilities, reactions. Seattle Times, D-1.
27
Los desafíos que enfrentan las organizaciones están influenciados en gran medida
por fuerzas externas que están fuera del control de los gerentes, estos desafíos tienen un
impacto significativo en el desempeño general de la empresa. Por lo tanto, es crucial que
los gerentes evalúen constantemente el entorno para identificar tanto oportunidades como
amenazas. También deben ser adaptables y receptivos a las demandas siempre cambiantes
del medio ambiente. Un método eficaz para mantenerse informado sobre el medio ambiente
es leer periódicamente publicaciones como la prensa económica, Business Weeks, Fortune
y el Wall Street Journal.
Estas fuentes proporcionan información valiosa sobre diversos aspectos del mundo
empresarial, incluida la gestión de recursos humanos. En el apéndice de este libro
encontrará una lista completa de publicaciones que cubren una amplia gama de temas
relacionados con la gestión de recursos humanos. Actualmente, existen siete desafíos clave
que las organizaciones deben afrontar en el entorno. Estos desafíos incluyen el rápido ritmo
del cambio, la creciente influencia de Internet, la necesidad de gestionar una fuerza laboral
diversa, el impacto de la globalización, la evolución de la legislación y su efecto en la
dinámica laboral y familiar, la cuestión de la escasez de habilidades y la creciente
importancia del sector servicios.
1.8 Velocidad de los cambios
Un ejemplo de cómo las políticas de recursos humanos pueden apoyar o dificultar la
capacidad de una empresa para hacer frente a los cambios externos es la tendencia a crear
una atmósfera "hogareña" en el lugar de trabajo, a medida que las empresas se esfuerzan
por aumentar la productividad y afrontar ciclos de vida de productos más cortos, los
empleados trabajan más duro y durante más tiempo esto ha llevado a que se desdibujen los
límites entre el trabajo y la vida personal. Para abordar esto, algunas empresas han
comenzado a incorporar comodidades hogareñas, como servicios de lavandería, tiendas,
opciones de comida casera e incluso entornos que admiten mascotas.
Estos beneficios no solo mejoran el equilibrio entre la vida laboral y personal, sino que
también mejoran la productividad y reducen el estrés entre los empleados, a lo largo de este
libro, destacamos el papel de las prácticas de recursos humanos a la hora de capacitar a las
empresas para responder eficazmente a los cambios externos. En concreto, se profundizan
en temas relacionados con el estrés de los empleados: se centra en las relaciones internas,
también se explora la seguridad y la salud en el lugar de trabajo. Al abordar estas
cuestiones, RR.HH puede contribuir al éxito general y la resiliencia de una organización en
un entorno empresarial dinámico.
28
1.9 La Revolución del Internet.
El crecimiento exponencial de Internet ha impactado significativamente a las
organizaciones y sus prácticas de recursos humanos, la necesidad de fuertes habilidades de
redacción, el desafío de la sobrecarga de información, la ruptura de las barreras del
mercado laboral, el aumento del aprendizaje en línea y la posibilidad de una gestión de
recursos humanos más enfocada son ejemplos de cómo Internet ha remodelado las prácticas
de recursos humanos en el lugar de trabajo moderno. Si bien el inglés es el idioma principal
en Internet, casi la mitad de las comunicaciones en línea se producen en otros idiomas y
sólo un pequeño porcentaje de los usuarios de Internet son hablantes nativos de inglés
. Esta diversidad lingüística ha provocado importantes reveses, como el caso de Juan
Pablo Dávila, un comerciante chileno que escribió erróneamente "comprar" en lugar de
"vender" en su PC, lo que le provocó una importante pérdida económica. Estos desafíos
lingüísticos resaltan la importancia de las habilidades lingüísticas en el panorama digital.
Un ejemplo es la mayor demanda de empleados con sólidas habilidades de escritura debido
a la prevalencia de la tecnología de Internet. Las empresas se han dado cuenta de que la
gestión eficaz de los mensajes de correo electrónico es crucial para mantener la lealtad de
los clientes conocedores de Internet y reducir la probabilidad de que opten por la
competencia, la comunicación por correo electrónico puede tener implicaciones legales, ya
que la respuesta de un empleado a una queja de un cliente por correo electrónico puede
considerarse un documento legalmente vinculante.
La rápida expansión de Internet en los últimos años ha tenido un impacto significativo
en las organizaciones y sus prácticas de recursos humanos. En la década de 1990, el
término "economía de red" o "economía web" no existía, pero ahora casi todas las empresas
dependen de Internet para sus operaciones diarias. Este dominio de Internet ha influido en
la forma en que las organizaciones gestionan sus recursos humanos, como lo demuestran
varios ejemplos, Internet ha facilitado una gestión de recursos humanos más eficiente.
Las empresas ahora pueden manejar tareas operativas de recursos humanos de manera
más rápida y efectiva a través de plataformas en línea, esto permite a los departamentos de
recursos humanos centrarse en responsabilidades más estratégicas y de gestión Employease
Inc., por ejemplo, gestiona información de recursos humanos para numerosas empresas, lo
que permite a sus departamentos de recursos humanos dedicar más atención a cuestiones de
gestión importantes, otro desafío que plantea Internet es la sobrecarga de información que
enfrentan los gerentes, a pesar del potencial de ahorro de tiempo de la comunicación por
correo electrónico, los gerentes todavía dedican una cantidad significativa de tiempo a
reuniones cara a cara.
Esta sobrecarga de canales de comunicación puede provocar una pérdida de
productividad, ya que los empleados reciben numerosos correos electrónicos no
29
relacionados con su trabajo. Internet también ha derribado barreras en el mercado laboral,
creando un mercado global tanto para quienes buscan empleo como para los empleadores.
Las plataformas en línea brindan acceso a grandes cantidades de información sobre
trabajadores y empresas potenciales, lo que permite procesos de contratación rápidos y
rentables.
Los motores de búsqueda especializados y las bolsas de trabajo han facilitado que las
personas encuentren oportunidades de empleo, en términos de capacitación y desarrollo, se
ha producido un cambio de los programas tradicionales presenciales al aprendizaje en línea.
Este cambio permite a los empleados acceder a materiales de capacitación de forma remota,
brindando flexibilidad y conveniencia. Por ejemplo, en la Clínica Mayo, un alto porcentaje
de empleados optó por recibir capacitación en línea sobre las normas de privacidad de la
atención médica, a pesar de que había clases tradicionales presenciales disponibles.
1.10 Diversidad de los trabajadores.
Los gerentes en los Estados Unidos se enfrentan cada vez más a una fuerza laboral
diversa, particularmente dentro de la industria de la construcción. En 2006, las minorías
constituían aproximadamente el 33 por ciento de la fuerza laboral estadounidense, y los
afroamericanos, los asiático americanos, los latinos y otras minorías representaban una
parte significativa de este porcentaje. En los principales centros urbanos como Miami, Los
Ángeles y Nueva York, más de la mitad de los trabajadores pertenecen a grupos
minoritarios. Otro cambio significativo en la fuerza laboral estadounidense es la creciente
presencia de mujeres trabajadoras, especialmente aquellas con hijos menores de seis años.
Este segmento es actualmente el grupo de más rápido crecimiento, con más del 76 por
ciento de los trabajadores que tienen esposas trabajadoras, en comparación con sólo el 54
por ciento en 1980. Se espera que estas tendencias continúen e incluso se aceleren en el
futuro, ya que se prevé que la población estadounidense aumente en 50 por ciento para
2050.
Los inmigrantes de color, principalmente hispanos, representarán el 60 por ciento de
este crecimiento poblacional. Contrariamente a las preocupaciones sobre la integración de
los inmigrantes, los estudios han demostrado que sus hijos a menudo obtienen mejores
resultados que los niños nativos del mismo entorno socioeconómico. Además, ha habido un
aumento significativo de los matrimonios interraciales, lo que lleva a algunos a creer que
las categorías raciales pueden volverse obsoletas en el futuro. La Oficina del Censo de
Estados Unidos incluso ha comenzado a incorporar categorías "mixtas" en los censos de
población para reconocer esta realidad cambiante. Estos cambios demográficos presentan
tanto desafíos como oportunidades para los gerentes. Las empresas que desarrollan e
30
implementan estrategias de recursos humanos que adoptan y aprovechan la diversidad de la
fuerza laboral tienen más probabilidades de prosperar en este panorama cambiante.
1.11 Globalización.
Dadas las complejidades y los desafíos asociados con la expansión en el extranjero,
un capítulo completo de este libro está dedicado a los problemas de recursos humanos que
enfrentan las empresas. A lo largo del libro se incluyen ejemplos internacionales para
ilustrar cómo otros países gestionan sus prácticas de recursos humanos, debido a las
restrictivas cuotas de inmigración en Estados Unidos, las empresas estadounidenses están
contratando cada vez más trabajadores extranjeros calificados que no se trasladan
físicamente a Estados Unidos.
Internet ha hecho posible emplear a estos trabajadores virtuales a un costo adicional
mínimo. Por ejemplo, Microsoft Corp. y Real Networks Inc. utilizan una empresa en
Bangalore, India, llamada Adite Corp., para administrar los correos electrónicos de los
clientes, muchos expatriados "virtuales" trabajan para empresas extranjeras mientras
residen en su país de origen. Estos expatriados virtuales solicitan puestos para supervisar
operaciones o áreas específicas en el extranjero sin reubicarse permanentemente. Con la
ayuda de la tecnología de las telecomunicaciones, pueden mantenerse en contacto de forma
eficaz con sus equipos remotos. Esta aparición de expatriados virtuales representa un nuevo
tipo de directivo que se está volviendo cada vez más frecuente. Uno de los principales
obstáculos que enfrentan las empresas estadounidenses en la segunda década del siglo XXI
es la competencia de las empresas extranjeras, tanto en el mercado interno como a nivel
mundial. Internet ha desempeñado un papel importante en la promoción de la globalización,
y muchas grandes empresas participan activamente en la producción en el extranjero,
empresas conjuntas internacionales y colaboraciones con empresas extranjeras para
proyectos específicos.
Sin embargo, la contratación global no está exenta de desafíos. La demanda de
empleados talentosos es alta en todo el mundo y la disponibilidad de información para
tomar decisiones de contratación informadas puede ser limitada. Como señaló Kevin
Barnes, director técnico de Store Performance en Bangalore, India, los mejores ingenieros
indios son muy buscados a nivel mundial, pero la mayoría de ellos ya están empleados.
India, en particular, tiene un excedente de candidatos no calificados, lo que hace más difícil
distinguir entre candidatos de alta calidad y mediocres. Las consecuencias de la economía
globalizada para la gestión de recursos humanos son diversas y de amplio alcance. Por
ejemplo, algunas empresas se esfuerzan por fomentar una cultura empresarial global para
salvar las diferencias culturales entre su fuerza laboral nacional e internacional.
Al minimizar estas diferencias, se mejora la cooperación, lo que puede tener un
impacto significativo en el desempeño general. Como ejemplo, el director de Recursos
31
Humanos de la división europea de Colgate Palmolive destaca los esfuerzos de la compañía
por construir una cultura corporativa común, con el objetivo de que todos se identifiquen
como Colgaters. Para ampliar su presencia global, las empresas suelen formar alianzas
internacionales con homólogos extranjeros. Estas alianzas requieren una fuerza laboral bien
capacitada y dedicada. Philips, una empresa eléctrica y electrónica holandesa, se convirtió
en el mayor fabricante del mundo gracias a una empresa conjunta con AT&T y
adquisiciones estratégicas de empresas como Magnavox y una importante empresa eléctrica
de Francia.
La globalización de la economía también ha provocado una transformación en el
sector industrial. La proporción de la fuerza laboral estadounidense dedicada a la
manufactura ha disminuido significativamente en los últimos 30 años, a medida que las
empresas de los países desarrollados han reemplazado a los trabajadores con tecnologías
avanzadas para mejorar la productividad. Las industrias con uso intensivo de mano de obra,
como la textil, han sido sustituidas por sectores altamente tecnológicos y de alto valor
añadido, como el farmacéutico. Este cambio ha resultado en la reubicación de empleos
poco calificados y una disminución de la influencia de los sindicatos. Por ejemplo,
Volkswagen en Alemania negoció con éxito concesiones salariales de los sindicatos
amenazando con trasladar su producción de automóviles a Portugal, donde los costos
laborales son significativamente más bajos. Otra consecuencia es la tendencia de
contratación global, particularmente en el sector de alta tecnología, donde el conocimiento
y la experiencia especializados no están limitados por las fronteras nacionales. Empresas
como Unisys, que ofrece soluciones de comercio electrónico y opera en 100 países,
contratan miles de empleados en todo el mundo cada año, centrándose en los profesionales
de TI. Según un ejecutivo de Unisys, a la hora de buscar talento para establecer una práctica
en Europa, no limitan su búsqueda a un solo país sino que miran más allá de las fronteras
para encontrar a los mejores candidatos.
1.12 Legislación.
Una cuestión legal notable que ha ganado importancia es el presunto uso indebido de
la propiedad de la empresa por parte de exempleados. Un buen ejemplo es el caso de Pitney
Bowes, un fabricante mundial de equipos de correo, que recientemente demandó a ocho
exempleados por abrir negocios competidores llamados Nexxpost. Según un portavoz de
Pitney Bowes, la empresa invierte mucho tiempo y recursos en el desarrollo de la propiedad
intelectual, el marketing y la formación de su fuerza de ventas. Consideran esencial
proteger su inversión, que incluye listas de clientes, información de preferencias y precios,
ya que todos ellos tienen un valor competitivo significativo. Por lo tanto, cuando un
exempleado plantea un desafío, Pitney Bowes lo toma en serio y toma las medidas
necesarias para salvaguardar sus intereses.
32
El crecimiento de la función de recursos humanos en las últimas tres décadas puede
atribuirse en gran medida a su papel crucial para garantizar el cumplimiento legal de las
empresas. Las empresas están muy preocupadas por las posibles responsabilidades y
pérdidas que pueden surgir de decisiones de personal que pueden violar las leyes aprobadas
por el Congreso de los Estados Unidos, los cuerpos legislativos estatales y los gobiernos
locales. Las acusaciones de discriminación por parte de empleados por motivos de edad,
raza y discapacidad, por ejemplo, han aumentado constantemente a lo largo de los años. En
particular, las acusaciones de discriminación por violencia sexual por parte de mujeres
hispanas y asiáticas han experimentado un aumento significativo de más del 65% en los
últimos 15 años. Garantizar el cumplimiento del marco legal requiere monitorear el entorno
legal y desarrollar sistemas internos, como capacitación y procedimientos de resolución de
reclamos, para minimizar las quejas legales.
Muchas empresas están implementando políticas formales sobre acoso sexual y
estableciendo canales internos para resolver incidentes antes de que los empleados se
sientan obligados a presentar demandas. En un país donde los litigios van en aumento, estos
esfuerzos se consideran valiosas inversiones de tiempo y dinero. Es importante señalar que
la legislación puede variar entre organizaciones públicas (agencias gubernamentales) y
organizaciones del sector privado. Si bien ciertos requisitos, como la discriminación
positiva, pueden limitarse a las organizaciones públicas y a quienes trabajan para ellas,
muchas regulaciones legales se aplican a ambos tipos de organizaciones. De hecho, resulta
difícil pensar en una práctica de recursos humanos que no esté influenciada por las
regulaciones gubernamentales. Por lo tanto, cada capítulo de este libro aborda cuestiones
legales relevantes y el proporciona una descripción general completa de las principales
cuestiones legales que afectan a los empresarios de hoy.
1.13 Evolución del Trabajo y el Papel de la Familia.
Cada año la proporción de familias con doble carrera en las que ambos maridos cómo
trabaja la mujer (o ambos miembros de la pareja). Muchas empresas están implementando
programas de “apoyo familiar” que les den una ventaja competitiva en el mercado.
trabajo61. Estos programas son tácticas de recursos humanos que las empresas utilizan para
contratar empleados y apoyar a los trabajadores más calificados, hombres y mujeres. A
través de Oficina de Gestión de Personal del Gobierno Federal Proporciona asistencia
técnica a organizaciones que deseen implementar políticas de apoyo. familia. Por ejemplo,
en su sitio web de 2006 (www.opm.gov), la agencia publicó Hay numerosas publicaciones
disponibles sobre temas como los beneficios de la adopción, cuidado infantil, recursos para
el cuidado de personas mayores, apoyo para padres y trabajo remoto.
1.14 Competitividad, coste, calidad o capacidades distintivas.
33
Las políticas implementadas por RR.HH. pueden influir en la posición competitiva de
una organización de varias maneras, como el control de costos, la mejora de la calidad y el
desarrollo de capacidades distintivas. La mejora de la calidad es otro aspecto importante
influenciado por las políticas de recursos humanos. Muchas empresas han implementado
programas de Gestión de Calidad Total (TQM) para mejorar la calidad de todos los
procesos involucrados en la creación del producto o servicio final. Las investigaciones
muestran consistentemente que las empresas que implementan eficazmente programas de
calidad logran mejores resultados en comparación con aquellas que descuidan las
iniciativas de calidad.
Los recursos humanos (RRHH) suelen ser el mayor gasto para muchas
organizaciones. El costo de la mano de obra puede oscilar entre el 36 por ciento para
empresas con uso intensivo de capital, como las aerolíneas comerciales, y hasta el 80 por
ciento para empresas con uso intensivo de mano de obra, como el Servicio Postal de
Estados Unidos. Esto significa que la eficacia con la que una empresa utiliza sus recursos
humanos puede afectar en gran medida su capacidad para competir o incluso sobrevivir en
un entorno empresarial altamente competitivo, RR.HH. desempeña un papel crucial en las
organizaciones al gestionar los costos laborales, mejorar la calidad y desarrollar
capacidades distintivas. Al utilizar eficazmente los recursos humanos, las empresas pueden
mejorar su posición competitiva y aumentar sus posibilidades de éxito en un entorno
empresarial altamente competitivo. El control de costos es crucial para que las
organizaciones crezcan y prosperen, la implementación de un sistema de compensación que
utilice estrategias de recompensa innovadoras puede ayudar a controlar los costos laborales.
Otros métodos para controlar los costos laborales incluyen mejorar la selección de
empleados, brindar capacitación eficiente y productiva, mantener relaciones laborales
armoniosas, resolver problemas de salud y seguridad en el lugar de trabajo y reducir el
tiempo y los recursos necesarios para el diseño y producción de productos o servicios. La
creación de capacidades distintivas es la tercera forma en que RR.HH. puede contribuir a
obtener una ventaja competitiva, al reclutar y seleccionar estratégicamente personas con
habilidades y capacidades únicas, las organizaciones pueden desarrollar una ventaja
competitiva en áreas específicas.
1.15 Descentralización.
Muchas empresas tradicionalmente han concentrado procesos importantes de toma de
decisiones, como recursos humanos, marketing y producción, en una oficina central. Esta
oficina central actúa como el centro principal de la empresa. Las órdenes se dan desde lo
más alto de la organización y las llevan a cabo múltiples niveles de gestión. Los empleados
tienen la oportunidad de ascender dentro de la organización con el tiempo, creando lo que
algunos llaman un mercado laboral interno, se está produciendo un cambio hacia la
34
descentralización, donde la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones se
transfieren de la oficina central a personas y lugares que están directamente involucrados en
las situaciones que requieren atención. Internet ha desempeñado un papel importante en la
aceleración de este proceso de descentralización al mejorar la comunicación dentro de la
fuerza laboral. Como resultado, las empresas se están volviendo menos dependientes de la
pirámide organizacional tradicional. Este libro analiza la importancia de mantener o crear
flexibilidad organizacional en las estrategias de recursos humanos, que se explora en
diferentes capítulos sobre el flujo de trabajo y la toma de decisiones.
1.16 Reducciones de personal.
Las reducciones periódicas de la fuerza laboral, comúnmente conocidas como
reducción de personal, se han convertido en una práctica habitual en muchas empresas,
incluso en aquellas que alguna vez fueron conocidas por su aversión a tales medidas
anteriormente, las empresas estadounidenses eran más propensas a recurrir a despidos como
medio para reducir costos en comparación con las empresas de otras naciones
industrializadas, la globalización está reduciendo esta brecha, ya que incluso compañías
japonesas legendarias como Sony e Hitachi han eliminado recientemente miles de puestos.
Empresas alemanas, como Siemens, Infineron Technologies y Commerzbank, también han
anunciado importantes despidos en los últimos años. En países como Francia, donde las
autoridades han obstaculizado los intentos de la gerencia de reducir costos mediante
despidos, estos esfuerzos a menudo han fracasado y han llevado a una ola de quiebras. Un
excelente ejemplo de esto es Moulinex, un fabricante francés de electrodomésticos que
alguna vez fue icónico y que cerró sus puertas en 2002, lo que provocó que casi 9.000
empleados perdieran sus empleos.
Dado que la globalización hace cada vez más difícil resistir las presiones de
reducción de personal, muchas empresas europeas y asiáticas están contratando gerentes
con experiencia en la implementación de estas políticas. Por ejemplo, Volkswagen contrató
a Wolfgang Bernhard como su director general, quien anteriormente supervisó la
eliminación de 26.000 puestos de trabajo y el cierre de seis fábricas en Chrysler. El ex jefe
de Bernhard, Dieter Zetsche, también regresó a Alemania como presidente de
DaimlerChrysler, donde anunció el recorte de 8.500 puestos en las fábricas de Mercedes-
Benz durante 2006-2008.
1
En los últimos veinte años se ha producido un cambio significativo en la estructura
organizativa de las empresas, esta transformación ha estado impulsada por el deseo de
mejorar la competitividad, lo que ha llevado a las grandes organizaciones a reducir el
1
Lublin, J. (11 de abril de 2002a). Executive pay under radar. Wall Street Journal, B-7; Strauss, G. y Hansen,
B. (30 de marzo de 2005). Special report: CEO pay is business as usual. USA Today, A-1.
35
número de niveles directivos y adoptar una estructura más plana, las fusiones y
adquisiciones a menudo han enfrentado desafíos debido a las dificultades para fusionar las
culturas y los sistemas de recursos humanos de las empresas involucradas. Como respuesta
a esto, ha surgido una nueva tendencia de sindicatos interorganizacionales, donde las
empresas colaboran en proyectos específicos manteniendo su independencia. Esta
colaboración ayuda a distribuir costos y riesgos. Para implementar con éxito la
reestructuración organizacional, es crucial una gestión eficaz de los recursos humanos. Por
ejemplo, aplanar la organización requiere un análisis exhaustivo de las necesidades de
personal, los flujos de trabajo, los canales de comunicación y los requisitos de
capacitación
2
. De manera similar, las fusiones y otros tipos de relaciones
interorganizacionales requieren la integración de diferentes estructuras organizacionales,
prácticas de gestión y experiencia técnica.
1.17 El nuevo Trabajo Autogestionado.
La estructura jerárquica tradicional, en la que los empleados dependen de un único
supervisor que supervisa a un pequeño grupo de subordinados, está siendo reemplazada
gradualmente en ciertas organizaciones por un sistema de equipos autogestionados. En este
nuevo sistema, los empleados se agrupan con sus pares y colectivamente asumen la
responsabilidad de un área o tarea específica. Se ha estimado que aproximadamente el 40%
de los trabajadores estadounidenses trabajan actualmente en algún tipo de equipo. Según
expertos en el campo de los equipos de trabajo autogestionados, el entorno competitivo
actual requiere de un aumento significativo en la productividad, la calidad y el tiempo de
respuesta.
Estos objetivos se pueden lograr de manera más efectiva mediante el uso de equipos,
en lugar de depender únicamente de estructuras jerárquicas tradicionales. También se está
cuestionando el papel de los jefes en el lugar de trabajo, y algunos sugieren que pueden
volverse obsoletos, al igual que los dinosaurios alguna vez dominaron la Tierra pero
finalmente se extinguieron, el cambio hacia equipos de trabajo autogestionados está
ganando impulso a medida que las organizaciones buscan mejorar la productividad, la
calidad y el tiempo de respuesta en un entorno empresarial altamente competitivo. Si bien
todavía se necesita más investigación científica, las historias de éxito de las empresas que
han adoptado este enfoque son alentadoras y sugieren que los equipos pueden ser el camino
para seguir en el lugar de trabajo. Si bien existe una cantidad limitada de investigaciones
2
New York Times (9 de marzo de 2005). Census report detailslive of U.S. Arabs, A-6; Lyall, S. (3 de marzo
de 2005). British court says banning Muslim gown violates student’s rights. New York Times, A-13; Rauf, F.
A. (18 de octubre de 2004). Bringing Muslim nations into the global century. Fortune, 80-81; Simmons, M.
(27 de febrero de 2005). More Dutch plan to emigrate as Muslim influx tips scales. New York Times, C-16;
The Economist. (25 de octubre de 2003). Islamin France, 32-33.
36
científicas rigurosas sobre la eficacia de los equipos de trabajo autogestionados, los
estudios de casos realizados hasta ahora han mostrado resultados prometedores.
Muchas empresas que han implementado este enfoque han experimentado retornos de
la inversión impresionantes. Por ejemplo, la empresa General Motors informó ahorros de
costos del 30% al 40% en su fábrica de baterías Fitzgerald, que opera bajo una estructura
basada en equipos, en comparación con sus fábricas organizadas tradicionalmente. De
manera similar, FedEx fue testigo de una reducción del 13 % en los problemas de
distribución después de implementar equipos compuestos por cinco a diez trabajadores
administrativos
3
.
1.18 Cultura organizativa.
Las empresas que son capaces de adaptar su cultura a entornos externos cambiantes
tienen más probabilidades de lograr mejores resultados en comparación con aquellas con
culturas rígidas que se resisten al cambio. Por ejemplo, Campbell's Soup Co. enfrentó
dificultades en la década de 2000 porque sus normas y valores no se adaptaron lo
suficientemente rápido a la evolución de las preferencias de los consumidores. La cultura
de aversión al riesgo y orientada al control de la empresa obstaculizó su capacidad para
innovar y responder eficazmente a las demandas del mercado.
Para abordar estos desafíos, Campbell's necesitaba cambiar su cultura hacia una que
recompense la toma de riesgos, elimine las barreras organizacionales y fomente la rápida
ejecución de iniciativas audaces. Cambiar una cultura organizacional arraigada es una tarea
compleja. Un ejemplo es Carleton S. Fiorina, quien fue nombrado director ejecutivo de
Hewlett-Packard (HP) en 1999 a pesar de ser un extraño a la empresa y sin experiencia
técnica. El objetivo de Fiorina era reorganizar HP, pero su enfoque centrado en el
marketing, su estilo agresivo, su liderazgo autocrático, su talento para el espectáculo
público y su aparente arrogancia finalmente llevaron a su despido seis años después. Su
estilo de liderazgo y sus rasgos personales alienaron a los empleados, ejecutivos de HP y
miembros de la junta directiva, destacando los desafíos de intentar transformar una cultura
organizacional establecida.
1.19 Ética y Responsabilidad Social.
3
Burg, J. H., Sisco Bick, I. y Brock, D. (2000). Aligning performance and reward practices in multinational
subsidiaries. WorldatWork Journal, 9(3), 10-20; Bhagat, R. S., Kedia, B. L., Harveston, P. D. y Triandis, H. C.
(2002). Cultural variations in the cross-border transfer of organizational knowledge. Academy of Management
Review, 27(2), 204-222.; Hovy, M. (febrero de 2005). Future global remuneration strategies. Workspan, 35-
39; McWilliams, G. (10 de marzo de 2005). In electronics, U. S. companies seize momentum from Japan.Wall
Street Journal, A-1; Lavelle, L. (21 de marzo de 2005). Expats: Your options are going native. BusinessWeek,
B-14; Sapsford, J. y Fackler, M. (10 de marzo de 2005). Directors´ role shift in Japan. Wall Street Journal, A-
15; Wall Street Journal (6 de marzo de 2005). China regulators to consider caps on executive pay, A-17.
37
Desde 2004, se ha vuelto imposible leer la prensa económica sin ser bombardeado
por numerosos casos de conducta poco ética en varias empresas. Entre ellos se encuentra
American International Group (AIG), una importante compañía de seguros, que infló
artificialmente sus reservas en 500 millones de dólares. Time Warner fue acusado de fraude
contable, mientras que Bank of America se enfrentaba a multas de mil millones de dólares
por mala conducta ética. CitiGroup tuvo a varios agentes procesados por presunto lavado de
dinero, y los altos ejecutivos de Boeing fueron condenados en un escándalo relacionado con
la Fuerza Aérea, que involucra millones de dólares. Choice Point, una de las mayores
agencias de informes crediticios, supuestamente ocultó información sobre un importante
robo de datos durante un mes, lo que permitió a la alta dirección deshacerse de sus acciones
antes de que se conociera la noticia.
El asunto del Stratton Veterans Medical Center involucró a empleados que se hicieron
pasar por médicos y realizaron investigaciones clínicas no autorizadas en pacientes con
cáncer, lo que provocó la muerte en algunos casos. El rector de la Universidad Estatal de
Nueva York en Albany se vio obligado a dimitir tras ser acusado de celebrar un contrato
cuestionable a cambio del patrocinio de una cátedra universitaria. Incluso el renombrado
Museo Getty de Los Ángeles enfrentó dudas y acusaciones de robo de antigüedades y
prácticas corruptas por parte de sus ejecutivos. Estos casos mencionados de
comportamiento poco ético probablemente sean sólo la punta del iceberg, como resultado,
la aprensión de la gente respecto de la conducta ética de los empresarios está creciendo, lo
que ha llevado a muchas empresas y organizaciones profesionales a establecer códigos
éticos que enfatizan los principios y estándares de comportamiento personal de sus
miembros.
Desafortunadamente, estos códigos a menudo no cumplen con las expectativas de los
empleados con respecto al comportamiento ético de sus empleadores. Una encuesta
realizada entre los lectores de Harvard Business Review reveló que casi la mitad de los
encuestados sentían que el comportamiento ético de sus empleadores no se alineaba con sus
expectativas. En los últimos años también se han documentado violaciones éticas similares
en el extranjero, los ejecutivos de la cadena de supermercados holandesa AholdNv están
actualmente siendo juzgados por sobre inflar sus ganancias en más de 800 millones de
dólares. Mitsubishi Motors en Japón admitió haber ocultado informes sobre defectos de
seguridad en sus vehículos desde 1980, un informe de 500 páginas de las Naciones Unidas
reveló que más de la mitad de 4.500 empresas de 60 países habían pagado 1.800 millones
de dólares en comisiones ilegales y sobornos a Saddam Hussein durante un década.
Para abordar estas preocupaciones éticas, algunas empresas han recurrido a
programas de capacitación en línea para inculcar valores éticos en sus empleados y
gerentes. Por ejemplo, Lockheed Martin ha implementado un programa de capacitación
paso a paso en Internet sobre ética para sus 160.000 empleados. Citigroup también ha
38
introducido un programa obligatorio de formación en ética en línea para sus 300.000
empleados. Otras empresas adoptan un enfoque más tradicional y realizan seminarios sobre
criterio empresarial y cuestiones éticas con sus directores.
Goldman Sachs, por ejemplo, organiza seminarios de este tipo moderados por el
director ejecutivo, Henry M. Paulson Jr. Estos esfuerzos tienen como objetivo promover
una cultura de toma de decisiones éticas dentro de la organización. Los encuestados
expresaron su creencia de que los gerentes no siempre toman decisiones basadas en la ética.
Esta percepción de comportamiento poco ético puede atribuirse al hecho de que las
decisiones gerenciales a menudo no son claras. Con la excepción de los casos obvios de
engaño intencional, determinar qué es ético o no sigue siendo un tema de debate. Incluso
los códigos éticos más completos dejan espacio para que los directivos ejerzan su
discreción. De hecho, algunos ejecutivos que han participado en actividades ilegales
pueden haber creído que estaban ganando tiempo para lograr cambios positivos en su
empresa o que sus subordinados estaban demasiado entusiasmados al seguir pautas para
aumentar las ganancias.
En el ámbito de la gestión de recursos humanos, muchas decisiones específicas están
sujetas a escrutinio y ninguna de las alternativas disponibles puede considerarse deseable.
Una empresa socialmente responsable busca equilibrar sus obligaciones no sólo con sus
inversores sino también con sus empleados, consumidores, otras empresas y las
comunidades en las que opera. Por ejemplo, McDonald's creó las Casas Ronald McDonald
para proporcionar alojamiento a familias con niños enfermos que lejos de casa. Sears y
General Electric apoyan a los artistas, mientras que muchas empresas locales patrocinan
equipos deportivos infantiles. Philip Morris, en un intento por mejorar su imagen pública,
ha incursionado en el tratamiento de enfermedades provocadas por el tabaco y apoya
proyectos de investigación enfocados a prevenir enfermedades pulmonares. A través de
estas iniciativas, las empresas demuestran su compromiso de generar un impacto positivo
en la sociedad.
El consenso entre los expertos es que los avances tecnológicos han impactado
significativamente el panorama económico desde mediados de la década de 1990, lo que ha
resultado en una mayor productividad, un crecimiento económico sostenido y tasas
favorables de empleo e inflación. La productividad es una medida del valor que un
empleado individual aporta a los bienes o servicios producidos por una organización.
Cuanto mayor sea la producción del individuo, mayor será la productividad general de la
organización. Por ejemplo, los trabajadores estadounidenses pueden producir un par de
zapatos en 24 minutos, mientras que a los trabajadores chinos les lleva tres horas hacer lo
mismo.
39
En la actual "economía del conocimiento", impulsada por la tecnología, el éxito de las
organizaciones depende cada vez más del capital humano intangible, como la creatividad
de los diseñadores de empresas como Intel Corp, la experiencia de los arquitectos de
software de Sun Microsystems Inc., el conocimiento de los proveedores de Procter &
Gamble Co., e incluso la solidez de la cultura interna de Southwest Airlines. Desde una
perspectiva de recursos humanos, la productividad de los empleados está influenciada por
su capacidad, motivación y calidad de vida laboral.
La capacidad de un empleado se puede mejorar mediante procesos eficaces de
reclutamiento y selección que identifiquen a las personas más adecuadas para una tarea
determinada. Los programas de formación y desarrollo profesional también contribuyen a
mejorar la competencia de los empleados y prepararlos para responsabilidades adicionales.
La motivación se refiere al deseo de un individuo de realizar su trabajo lo mejor que pueda
y esforzarse al máximo, desempeña un papel crucial en la dirección y mantenimiento del
comportamiento humano.
Este libro explora varios factores clave que impactan la motivación de los empleados,
incluido el diseño del trabajo, la adecuación a la tarea, las recompensas y los
procedimientos apropiados. A medida que más empresas reconocen la importancia de la
satisfacción de los empleados, invierten en mejorar la calidad de vida laboral para atraer y
retener talento. Una alta calidad de vida laboral está estrechamente relacionada con la
satisfacción laboral, que es un fuerte predictor de las tasas de ausentismo y rotación, las
empresas que invierten en mejorar la calidad de vida laboral también tienden a brindar un
mejor servicio al consumidor.
En el otro extremo del espectro, las organizaciones que adoptan una estrategia
equilibrada dan gran importancia a su enfoque de crecimiento. Evitan adquirir empresas
fuera de su industria, e incluso dentro de la misma industria, prefieren empresas similares a
ellos. En estas empresas, los altos ejecutivos tienen un control significativo sobre la
empresa, y el desarrollo interno de nuevos productos y tecnologías, así como la
coordinación entre diferentes unidades, son cruciales. Un excelente ejemplo de una
empresa con una estrategia equilibrada es Rubbermaid, conocida por producir productos
cotidianos como botes de basura y recogedores, pero tiene un notable historial de
innovación. De hecho, Rubbermaid lanza un nuevo producto todos los días. Las estrategias
de recursos humanos más adecuadas para empresas con estrategias equilibradas incluyen
promover la eficiencia, la planificación detallada del trabajo, la promoción interna de los
empleados, el fomento de carreras a largo plazo dentro de la empresa, la centralización y el
mantenimiento de un enfoque paternalista.
Hay dos tipos distintos de ajuste genérico entre las estrategias corporativas y las
estrategias de recursos humanos en un extremo del espectro, hay corporaciones que siguen
40
una estrategia evolutiva mediante la adquisición agresiva de nuevos negocios,
independientemente de su relación con los existentes, en este tipo de empresas, una gestión
eficaz del cambio es crucial para la supervivencia
4
. Fomentan las iniciativas empresariales
y priorizan la flexibilidad y las reacciones rápidas, ya que cada unidad opera de forma
relativamente autónoma. Las estrategias de recursos humanos que apoyan estos objetivos
incluyen promover el riesgo compartido, la descentralización y el fomento de una cultura
de iniciativa empresarial.
Dado que estas corporaciones evolutivas no están vinculadas a una industria
específica, pueden contratar o despedir trabajadores en mercados extranjeros en función de
sus necesidades y consideraciones de costos, sin ninguna obligación de volver a
contratarlos. Estas estrategias de RRHH se alinean con la realidad de la organización,
donde el cambio constante es la norma, el ajuste entre las estrategias corporativas y las
estrategias de recursos humanos puede variar dependiendo de si la empresa sigue una
estrategia evolutiva o una estrategia equilibrada. Cada enfoque requiere diferentes
estrategias de recursos humanos para respaldar eficazmente los objetivos de la organización
y garantizar su éxito.
4
Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D. B. y Cardy, R. L. (2007). Management. Nueva York: Irwin/McGraw-Hill.
41
CAPÍTULO II
PLANIFICACIÓN, SELECCIÓN Y FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.RECURSOS HUMANOS CENTRALIZADOS.
Los departamentos de recursos humanos en cada planta de fabricación (como se
muestra en la figura 2.1 están subordinados al departamento de recursos humanos
centralizado, aunque brindan servicios a sus respectivas plantas. Este modelo
organizacional asegura coherencia en la aplicación de las políticas de RRHH, pero también
dificulta el vínculo y la comunicación debido a la distancia física, lo que resulta en procesos
de toma de decisiones más lentos, los avances en las comunicaciones han ayudado a aliviar
algunos de estos problemas, hay situaciones en las que se toman decisiones sin una
comprensión profunda de los problemas locales porque los responsables están físicamente
distantes o no tienen suficiente tiempo para familiarizarse.
Para abordar estos desafíos, un enfoque alternativo sería descentralizar los
departamentos de recursos humanos (como se muestra en la figura 5). En este escenario, el
departamento de recursos humanos de cada planta o centro de trabajo reporta directamente
al gerente de planta mientras recibe orientación y consulta del departamento central de
recursos humanos. El departamento central de recursos humanos, a su vez, recibe órdenes
de los directores de planta, proporciona asesoramiento técnico e implementa planes
elaborados adaptados a las necesidades específicas de las plantas. Esta estructura
descentralizada permite una resolución de problemas más rápida y una adaptación a las
circunstancias locales, también introduce el inconveniente de la posible inconsistencia y
variación de los criterios a medida que se adaptan para satisfacer las necesidades locales.
Figura 2.1
Estructura organizativa en que la función de RRHH está centralizada
Fuente: Verano y Pino, (2018).
42
Figura 2.2
Estructura organizativa en que la función de RRHH está descentralizada
Fuente: Verano y Pino, (2018).
La Tabla 2.1 proporciona una descripción general completa de los beneficios y
desventajas asociados con la centralización y descentralización en las organizaciones. Es
importante señalar que la mayoría de las organizaciones se esfuerzan por lograr un
equilibrio entre estos dos enfoques. Por ejemplo, en organizaciones con múltiples
divisiones grandes, la sede central suele albergar un departamento de recursos humanos
dedicado a definir la dirección estratégica general. Este departamento de RRHH actúa
como punto de referencia y facilita la coordinación entre los distintos directivos,
permitiéndoles adaptar las estrategias a las necesidades y circunstancias específicas de sus
respectivas divisiones.
43
Tabla 2.1
Centralización vs. descentralización
Fuente: Verano y Pino, (2018).
Para garantizar coherencia y uniformidad en su actitud hacia sus subordinados, el
departamento de RR.HH. actúa como asesor y consultor proporcionan orientación, a través
de reglas y procedimientos, sobre cómo gestionar eficazmente a los empleados. Además, el
departamento de Recursos Humanos es responsable de brindar servicios especializados,
incluyendo reclutamiento, selección, capacitación, análisis de puestos y evaluación. Como
organismo de apoyo, la DRRRH ayuda a resolver problemas específicos de personal,
brindando los datos necesarios para la toma de decisiones y brindando los servicios
especializados solicitados. Por ejemplo, en el caso de un hipermercado, si el gerente de la
tienda identifica una vacante en el departamento de delicatessen, instruiría a los
profesionales de RR.HH. para que iniciaran un proceso de reclutamiento y selección.
Luego, el departamento de recursos humanos presentaría un grupo de candidatos
calificados para el puesto, según los requisitos específicos del gerente de la tienda.
Finalmente, el gerente de la tienda decidiría qué candidatos serán contratados finalmente.
Esto ilustra cómo el departamento de RR.HH. apoya las responsabilidades de gestión de
personal que cualquier gerente o supervisor debe asumir, destacando la función de personal
de HRD. En la fase final, el Departamento de Recursos Humanos (DRRHH) normalmente
funciona como un órgano de personal, asesoramiento y apoyo que depende de la dirección
general.
En esta estructura de gestión descentralizada, la responsabilidad de implementar las
políticas de recursos humanos de la empresa recae en los representantes de la línea
gerencial, como directores, gerentes y jefes de departamento o sección, reciben apoyo,
asesoramiento y coordinación de profesionales de RRHH. Si bien el grado en que la línea
gerencial asume tareas de recursos humanos puede variar entre las empresas, la tendencia
44
actual enfatiza la participación activa de los gerentes en la dirección de su personal. Los
directores y líderes de unidad son quienes toman decisiones que impactan a sus
subordinados, como nuevas contrataciones, ascensos, traslados, evaluaciones de
desempeño, capacitación, acciones disciplinarias y procesos de trabajo. Por lo tanto, a
menudo se enfatiza que el DRH es una responsabilidad de línea, lo que significa que cae
bajo la jurisdicción de cada gerente o jefe dentro de la línea jerárquica de la organización
Figura 2.3
El departamento de RRHH como un órgano staff dependiente de la Dirección General
Fuente: Verano y Pino, (2018).
2.1 Los profesionales de Recursos Humanos.
En el panorama actual en constante cambio, los profesionales de RR.HH. se
enfrentan a una multitud de desafíos que les exigen poseer una amplia gama de habilidades
y conocimientos. Estas demandas se pueden clasificar en tres áreas principales: el entorno
externo, la organización interna y el empleado individual. Esta clasificación se muestra en
la figura 2.4, que ilustra la naturaleza compleja de la gestión del DRH en los tiempos
modernos.
45
Figura 2.4
Exigencias de RRHH para los directivos actuales
Fuente: Gómez-Mejía et al. (2008).
Los gerentes de recursos humanos desempeñan un papel crucial a la hora de afrontar
las demandas del entorno, la organización y los individuos. Al abordar eficazmente estas
demandas, contribuyen al éxito y crecimiento general de la empresa. Las demandas del
entorno desempeñan un papel importante en la configuración de los resultados de una
empresa, pero en gran medida están fuera del control de los directivos. Los gerentes de
recursos humanos deben monitorear constantemente el entorno para identificar
oportunidades y amenazas potenciales y responder con prontitud a ellas. Son responsables
de definir la posición estratégica de la organización en función del entorno general y las
necesidades específicas de las partes interesadas.
Esto requiere convertir los factores externos en estrategias, capacidades e
inversiones viables actualmente, algunas de las demandas ambientales más importantes
incluyen cambios rápidos, diversidad de la fuerza laboral, avances tecnológicos,
globalización, legislación y dinámicas laborales y roles familiares en evolución. Por otro
lado, las demandas organizacionales surgen de cuestiones o problemas internos dentro de la
empresa. Si bien estas demandas suelen estar influenciadas por el entorno, los gerentes
suelen tener más control sobre ellas. La gestión eficaz de recursos humanos implica
identificar y abordar las demandas organizacionales antes de que se conviertan en
problemas importantes. Este enfoque proactivo requiere que los gerentes estén bien
46
informados sobre las demandas organizacionales y las cuestiones importantes de recursos
humanos. Algunos ejemplos de demandas organizacionales incluyen la necesidad de
posicionamiento competitivo y flexibilidad, desafíos de reducción y reestructuración, la
implementación de equipos de trabajo autogestionados, el desarrollo de una cultura
organizacional sólida y la integración de tecnología, los directores de recursos humanos
deben considerar las demandas individuales de los empleados. Estas demandas se refieren a
la alineación entre los individuos y la organización, la ética y la responsabilidad social, la
productividad, la delegación de responsabilidades, la fuga de cerebros y la seguridad
laboral, al comprender y abordar estas demandas individuales, los gerentes de recursos
humanos pueden crear un ambiente de trabajo atractivo y de apoyo para los empleados.
2.2 Eficacia en la Profesión de RRHH
Los profesionales de RRHH deben cumplir múltiples funciones y poseer las
competencias necesarias para afrontar las demandas de su entorno, estos roles incluyen ser
un posicionador estratégico, un activista creíble, un creador de capacidades y un defensor
del cambio. Al asumir estos roles, los profesionales de RR.HH. pueden responder
eficazmente a las demandas tanto del contexto organizacional como de los empleados
individuales. El cuarto papel es el de un defensor del cambio. Los profesionales de recursos
humanos en este rol contribuyen al cambio organizacional implementando procedimientos
apropiados, iniciando iniciativas y facilitando cambios a nivel individual. Asumen el papel
de liderazgo para impulsar el cambio y trabajan para superar la resistencia que pueda surgir
de varios grupos de partes interesadas.
El primer papel es el de posicionador estratégico. Los profesionales de recursos
humanos que se destacan en esta función poseen un profundo conocimiento de los cuatro
niveles de negocio. Son capaces de hablar el idioma de las finanzas, lo que permite una
comunicación efectiva con los líderes organizacionales. Si bien es posible que no sean
expertos financieros, deben comprender el significado y las implicaciones de los conceptos
financieros, colaboran en el desarrollo de la estrategia de la empresa, identifican y atienden
a clientes clave y poseen un conocimiento integral de los factores externos que impactan las
operaciones de la organización, tales como tendencias sociales, tecnológicas, económicas,
políticas, ambientales y demográficas, este rol es esencial para responder a las demandas
del contexto organizacional.
El segundo papel es el de un activista creíble. Los profesionales de RR.HH. generan
credibilidad cumpliendo constantemente sus promesas y cultivando relaciones basadas en la
confianza. Se comunican de forma transparente y auténtica, manteniendo una postura clara
no sólo sobre el desarrollo de recursos humanos sino también sobre las demandas
comerciales más amplias. A través de su credibilidad, poseen la capacidad de influir en los
demás. Esta función aborda principalmente las demandas individuales de los empleados de
47
la empresa. El tercer papel es el de generador de capacidades. Los profesionales de recursos
humanos eficaces tienen la capacidad de transformar las competencias individuales en
capacidades organizativas. Estas capacidades son en las que la organización sobresale y es
conocida. Abarcan áreas como servicio al cliente, velocidad en el desarrollo de productos,
calidad, eficiencia, innovación y colaboración. Las organizaciones exitosas son capaces de
crear un entorno donde los empleados puedan realizar un trabajo significativo con un
propósito claro.
2.3 El enfoque multidisciplinario de los RRHH
Con base en la información presentada en la sección anterior, resulta evidente que el
desarrollo de recursos humanos es un campo que abarca múltiples disciplinas. Para cumplir
con éxito las responsabilidades mencionadas anteriormente, los gerentes de recursos
humanos deben poseer una amplia gama de conocimientos en diversas áreas. Esto incluye
tener un conocimiento profundo de temas como derecho laboral, psicología organizacional,
gestión empresarial (incluidas las finanzas), economía, sociología organizacional e incluso
ingeniería industrial. Al tener experiencia en estos diversos campos, los gerentes de
recursos humanos están equipados para manejar los complejos desafíos que surgen en sus
funciones.
Figura 2.5
El enfoque Muldisciplinar de los RRHH un triple enfoque
Fuente: Verano y Pino, (2018).
Las decisiones de recursos humanos y la implementación de prácticas de recursos
humanos requieren que las personas responsables de estas decisiones posean una
comprensión integral de múltiples áreas de