Programas formales de capacitación y
ventas anuales en las empresas peruanas:
evidencia de la World Bank Enterprise
Survey 2023
Pedro Alejandro Vásquez Maldonado
© Pedro Alejandro Vásquez Maldonado, 2026
Primera edición (1.ª ed.): septiembre, 2026
Editado por:
Editorial Mar Caribe ®
www.editorialmarcaribe.es
Av. Gral. Flores 547, 70000 Col. del
Sacramento, Departamento de Colonia,
Uruguay.
Diseño de carátula e ilustraciones: Editorial
Mar Caribe
Libro electrónico disponible en:
hps://editorialmarcaribe.es/ark:/10951/isb
n.9789915715087
Formato: Electrónico
ISBN: 978-9915-715-08-7
ARK: ark:/10951/isbn.9789915715087
DOI: hps://doi.org/10.5281/zenodo.22650212
Editorial Mar Caribe (OASPA): Como miembro de la Open
Access Scholarly Publishing Association, apoyamos el
acceso abierto de acuerdo con el código de conducta, la
transparencia y las mejores prácticas de OASPA para la
publicación de libros académicos y de investigación.
Estamos comprometidos con los más altos estándares
editoriales en ética y deontología, bajo la premisa de
«Ciencia Abierta en América Latina y el Caribe»
Editorial Mar Caribe, rmante Nº 795 de 12.08.2024 de la
Declaración de Berlín
"... Nos sentimos obligados a abordar los retos de
Internet como un medio funcional emergente para la distribución
del conocimiento. Obviamente, estos avances pueden modicar
signicativamente la naturaleza de la publicación cientíca, así
como el actual sistema de garantía de calidad...." (Max Planck
Society, ed. 2003, pp. 152-153).
CC BY-NC 4.0
Los autores pueden autorizar al público en general a
reutilizar sus obras únicamente con nes no lucrativos, los
lectores pueden utilizar una obra para generar otra,
siempre que se dé crédito a la investigación, y conceden al
editor el derecho a publicar primero su ensayo bajo los
términos de la licencia CC BY-NC 4.0.
Editorial Mar Caribe se adhiere a la "Recomendación relativa
a la preservación del patrimonio documental, comprendido el
patrimonio digital, y el acceso al mismo" de la UNESCO y a la
Norma Internacional de referencia para un sistema abierto
de información archivística (OAIS-ISO 14721). Este libro
está preservado digitalmente por datasegura.info
i
Editorial Mar Caribe
Programas formales de capacitación y ventas anuales
en las empresas peruanas: evidencia de la World Bank
Enterprise Survey 2023
Autor:
Pedro Alejandro Vásquez Maldonado
hps://orcid.org/0000-0002-0712-8424
48300029@undc.edu.pe
Universidad Nacional de Cañete
Perú
Colonia del Sacramento, Uruguay
ii
Programas formales de capacitación y ventas anuales
en las empresas peruanas: evidencia de la World Bank
Enterprise Survey 2023
iii
Resumen
El presente libro analiza la relación entre los programas formales de
capacitación y las ventas anuales de los establecimientos peruanos considerados en la
World Bank Enterprise Survey 2023, incorporando el tamaño empresarial como
variable comparativa. El estudio adopta un enfoque cuantitativo, de tipo aplicado,
diseño no experimental, corte transversal y alcance asociativo-comparativo. La unidad
de análisis corresponde al establecimiento empresarial y la información procede de la
base ocial de la World Bank Enterprise Survey Perú 2023. Los resultados mostraron
una relación positiva, de magnitud baja y estadísticamente signicativa entre la
presencia de programas formales de capacitación y las ventas anuales (ρ=0,235;
p<0,001; N=936); además, se identicaron diferencias signicativas en la presencia de
capacitación según tamaño empresarial (χ²(2) =47,783; p<0,001; V de Cramer=0,220;
N=984), con menor proporción en las empresas pequeñas respecto de las medianas y
grandes. También se encontraron diferencias signicativas en las ventas anuales según
tamaño (p<0,001; N=939), con un patrón relativo ordenado de pequeña, mediana y
grande. Se concluye que la capacitación formal mantiene una asociación favorable con
las ventas anuales, aunque de intensidad limitada, y que el tamaño empresarial
diferencia tanto la presencia de programas formales como la distribución de las
ventas, aunado a lo anterior, los hallazgos resaltan la conveniencia de interpretar la
capacitación como parte de una estructura empresarial más amplia y de diseñar
estrategias formativas diferenciadas según la escala organizacional.
Palabras clave: capacitación empresarial, ventas anuales, tamaño empresarial,
capital humano, desempeño empresarial, World Bank Enterprise Survey.
iv
Abstract
This book analyzes the relationship between formal training programs and the
annual sales of Peruvian businesses included in the 2023 World Bank Enterprise
Survey, incorporating rm size as a comparative variable. The study adopts a
quantitative, applied approach with a non-experimental, cross-sectional design and
an associative-comparative scope. The unit of analysis is the business establishment,
and the data are drawn from the ocial database of the 2023 World Bank Enterprise
Survey Peru. The results showed a positive, weak, and statistically signicant
relationship between the presence of formal training programs and annual sales
(ρ=0.235; p<0.001; N=936); furthermore, signicant dierences were identied in the
presence of training by business size (χ²(2) = 47.783; p < 0.001; Cramer’s V = 0.220; N =
984), with a lower proportion in small businesses compared to medium and large
ones. Signicant dierences were also found in annual sales by company size (p<0.001;
N=939), with a relative ranking paern of small, medium, and large. It is concluded
that formal training is positively associated with annual sales, albeit to a limited
extent, and that rm size inuences both the presence of formal training programs
and the distribution of sales. In addition, the ndings highlight the importance of
viewing training as part of a broader organizational structure and of designing
tailored training strategies based on organizational scale.
Keywords: business training, annual sales, rm size, human capital, business
performance, World Bank Enterprise Survey.
v
Índice general
Resumen .................................................................................................................... iii
Abstract ....................................................................................................................... iv
Índice general ............................................................................................................. v
Índice de tablas ........................................................................................................... x
Introducción .............................................................................................................. 11
CAPÍTULO I CAPACITACIÓN Y CAPITAL HUMANO ................................ 14
1.1. Capacitación laboral ................................................................................. 15
1.1.1. Concepto y alcance de la capacitación .............................................. 15
1.1.2. Objetivos de la capacitación empresarial ......................................... 16
1.1.3. Capacitación formal e informal .......................................................... 17
1.2. Programas formales de capacitación ...................................................... 18
1.2.1. Concepto y características ................................................................... 18
1.2.2. Planicación de la capacitación.......................................................... 20
1.2.3. Desarrollo de conocimientos y habilidades laborales .................... 21
1.3. Teoría del capital humano ....................................................................... 22
1.3.1. Fundamentos conceptuales ................................................................ 22
1.3.2. Inversión en capital humano .............................................................. 23
1.3.3. Capacitación como inversión empresarial ....................................... 25
1.4. Aprendizaje y capacidades laborales ..................................................... 26
1.4.1. Aprendizaje en el trabajo .................................................................... 26
1.4.2. Desarrollo de capacidades laborales ................................................. 27
vi
CAPÍTULO II VENTAS Y TAMAÑO EMPRESARIAL ................................... 29
2.1. Resultados empresariales ........................................................................ 29
2.1.1. Concepto de resultados empresariales ............................................. 29
2.1.2. Indicadores de resultados empresariales ......................................... 31
2.2. Ventas anuales ........................................................................................... 32
2.2.1. Concepto de ventas .............................................................................. 32
2.2.2. Ventas anuales como indicador de resultados empresariales ....... 33
2.2.3. Alcances y limitaciones de las ventas como indicador ................... 34
2.3. Tamaño empresarial ................................................................................. 35
2.3.1. Concepto y criterios de clasicación ................................................. 35
2.3.2. Empresas pequeñas, medianas y grandes ........................................ 36
2.3.3. Tamaño empresarial y disponibilidad de recursos ......................... 37
2.3.4. Tamaño empresarial y resultados económicos ................................ 38
CAPÍTULO III CAPACITACIÓN Y RESULTADOS EMPRESARIALES ..... 41
3.1. Relación entre capacitación y resultados empresariales ..................... 41
3.1.1. Fundamentos de la relación................................................................ 41
3.1.2. Mecanismos de vinculación entre capacitación y resultados ........ 42
3.2. Capacitación y productividad ................................................................. 42
3.2.1. Productividad laboral .......................................................................... 42
3.2.2. Productividad empresarial ................................................................. 43
3.3. Capacitación y ventas ............................................................................... 44
3.3.1. Capacitación y resultados económicos ............................................. 44
3.3.2. Capacitación y comportamiento de las ventas ................................ 44
vii
3.4. Capacitación según tamaño empresarial ............................................... 45
3.4.1. Diferencias en capacitación según tamaño empresarial ................. 45
3.4.2. Recursos empresariales y acceso a capacitación .............................. 46
3.5. Tamaño empresarial y ventas .................................................................. 46
3.5.1. Diferencias en ventas según tamaño empresarial ........................... 46
3.5.2. Tamaño empresarial y desempeño económico ................................ 47
CAPÍTULO IV METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN........................ 49
4.1. Problemática de investigación ................................................................ 49
4.2. Preguntas de investigación ...................................................................... 52
4.2.1. Pregunta general .................................................................................. 52
4.2.2. Preguntas especícas ........................................................................... 52
4.3. Objetivos de investigación ....................................................................... 52
4.3.1. Objetivo general ................................................................................... 52
4.3.2. Objetivos especícos ............................................................................ 53
4.4. Justicación de la investigación .............................................................. 53
4.5. Hipótesis de investigación ....................................................................... 54
4.5.1. Hipótesis general.................................................................................. 54
4.5.2. Hipótesis especícas ............................................................................ 54
4.6. Enfoque de investigación ......................................................................... 54
4.7. Tipo de investigación................................................................................ 55
4.8. Nivel o alcance de investigación ............................................................. 55
4.9. Diseño de investigación ........................................................................... 55
4.10. Población ................................................................................................ 56
viii
4.11. Muestra ................................................................................................... 56
4.12. Unidad de análisis ................................................................................ 57
4.13. Variables de estudio .............................................................................. 57
4.13.1. Programas formales de capacitación ............................................... 57
4.13.2. Ventas anuales .................................................................................... 57
4.13.3. Tamaño empresarial .......................................................................... 58
4.14. Operacionalización de las variables ................................................... 58
4.15. Fuente y tratamiento de los datos....................................................... 59
4.16. Análisis estadístico................................................................................ 59
CAPÍTULO V RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................. 62
5.1. Caracterización y análisis descriptivo .................................................... 62
5.2. Relación entre programas formales de capacitación y ventas anuales
66
5.2.1. Análisis estadístico de la relación ...................................................... 66
5.2.2. Contrastación de la hipótesis general ............................................... 68
5.3. Programas formales de capacitación según tamaño empresarial ...... 69
5.3.1. Comparación según tamaño empresarial ......................................... 69
5.3.2. Contrastación de la hipótesis especíca 1 ........................................ 71
5.4. Ventas anuales según tamaño empresarial ........................................... 72
5.4.1. Comparación según tamaño empresarial ......................................... 72
5.4.2. Contrastación de la hipótesis especíca 2 ........................................ 75
CAPÍTULO VI DISCUSIÓN, IMPLICANCIAS Y APORTES ........................ 77
6.1. Implicaciones para la gestión de recursos humanos ........................... 86
x
Índice de tablas
Tabla 1 Operacionalización de variables .......................................................................... 58
Tabla 2 Distribución de los establecimientos según tamaño empresarial ................... 62
Tabla 3 Presencia de programas formales de capacitación en los establecimientos
analizados............................................................................................................................... 63
Tabla 4 Estadísticos descriptivos de las ventas anuales ................................................. 64
Tabla 5 Pruebas de normalidad de las variables en los casos analíticos completos .. 65
Tabla 6 Relación entre programas formales de capacitación y ventas anuales .......... 66
Tabla 7 Programas formales de capacitación según tamaño empresarial ................... 69
Tabla 8 Asociación entre tamaño empresarial y programas formales de capacitación
.................................................................................................................................................. 70
Tabla 9 Rangos promedio de las ventas anuales según tamaño empresarial ............. 72
Tabla 10 Diferencias en las ventas anuales según tamaño empresarial....................... 73
Tabla 11 Comparaciones por pares de las ventas anuales según tamaño empresarial
.................................................................................................................................................. 74
11
Introducción
La evidencia internacional permite observar esta relación a través de distintos
resultados empresariales. En pequeñas y medianas empresas del Reino Unido,
determinadas formas de capacitación mostraron relaciones favorables con las ventas
por trabajador; en otros estudios, las empresas con mayor exposición a actividades
formativas también registraron mejoras en ventas, productividad, empleo, valor
agregado, producción y benecio por trabajador. Los resultados no son idénticos en
todos los casos. Aun así, permiten sostener que la formación del personal puede
acompañar mejores resultados empresariales, aunque dicha relación se encuentra
condicionada por las características propias de cada organización y por el entorno en
el que desarrolla sus actividades.
Una de esas características es el tamaño empresarial. Las empresas pequeñas
suelen desenvolverse con mayores restricciones de tiempo, presupuesto,
infraestructura y capacidad administrativa, condiciones que pueden dicultar la
organización permanente de programas formales de capacitación, es así que parte de
su aprendizaje puede producirse mediante mecanismos menos estructurados,
vinculados con la experiencia cotidiana, la solución de problemas inmediatos o la
formación que ocurre directamente durante el trabajo. En las empresas medianas y
grandes, la situación puede ser diferente, pues normalmente existen mayores
posibilidades para organizar actividades formativas, distribuir sus costos y mantener
procesos internos orientados al desarrollo del capital humano.
Estas diferencias también adquieren importancia cuando se examina el
desempeño comercial, de ello, el tamaño de la empresa guarda relación con la escala
en que opera, la especialización de sus funciones, la organización interna y la
disponibilidad de recursos, de modo que pequeñas, medianas y grandes empresas no
necesariamente responden de manera semejante frente a las ventas u otros resultados
económicos. La heterogeneidad permanece. En economías emergentes, la literatura ha
12
mostrado que los factores vinculados con el desempeño pueden cambiar según las
características y dimensiones de las organizaciones; por ello, analizar al conjunto
empresarial como si todas las empresas funcionaran bajo las mismas condiciones
podría ocultar diferencias relevantes en su comportamiento.
En el contexto peruano, todavía es limitada la evidencia que examina de
manera conjunta la capacitación formal, las ventas anuales y el tamaño empresarial
dentro de una misma estructura de análisis. Buena parte de los estudios disponibles
se concentra en determinados sectores, territorios o grupos de empresas y suele
recurrir a indicadores vinculados con productividad, competitividad, innovación o
desempeño percibido. Esta dispersión diculta observar las variables bajo criterios
comparables. Por ello, resulta pertinente utilizar una fuente estandarizada que
permita analizarlas dentro de un mismo conjunto de información y con
procedimientos homogéneos de medición.
La World Bank Enterprise Survey Perú (2023) ofrece condiciones adecuadas
para este propósito, ya que, la información se encuentra organizada a nivel de
establecimiento e incorpora datos sobre programas formales de capacitación, ventas
anuales correspondientes al último ejercicio scal completo reportado y tamaño
empresarial. La encuesta incluye establecimientos privados, formales y registrados,
con al menos cinco trabajadores, pertenecientes a los sectores elegibles denidos por
su propia metodología. Su alcance, sin embargo, debe interpretarse con cuidado. Los
datos permiten examinar relaciones y diferencias dentro del conjunto de
establecimientos cubiertos por la encuesta, pero no justican extender
automáticamente los resultados hacia la totalidad de unidades económicas existentes
en el país.
A partir de esta fuente, el libro se orienta a analizar la relación entre los
programas formales de capacitación y las ventas anuales de los establecimientos
peruanos considerados en la World Bank Enterprise Survey 2023. Junto con esta
relación principal, se comparan las diferencias en la presencia de capacitación según
13
el tamaño empresarial y se examina el comportamiento de las ventas entre empresas
pequeñas, medianas y grandes. El estudio adopta un enfoque cuantitativo, con diseño
no experimental, transversal y de carácter asociativo-comparativo. En consecuencia,
los resultados se interpretan a partir de asociaciones y diferencias estadísticas
observadas entre las variables, sin atribuirles un sentido causal que el diseño no
permite establecer.
El primer capítulo aborda la capacitación y el capital humano, mientras que el
segundo desarrolla las ventas y el tamaño empresarial; posteriormente, el tercero
integra la evidencia relacionada con capacitación, productividad, ventas y
heterogeneidad según escala. El cuarto capítulo expone la metodología, la fuente de
datos y la operacionalización de las variables. A partir de allí, el quinto presenta los
resultados descriptivos y los contrastes estadísticos, y el sexto desarrolla su
interpretación, las principales implicaciones y las contribuciones derivadas del
análisis. Finalmente, el séptimo capítulo reúne las conclusiones, limitaciones,
implicaciones prácticas y posibles líneas de investigación futura.
14
CAPÍTULO I
CAPACITACIÓN Y CAPITAL HUMANO
La capacitación forma parte de la gestión empresarial porque permite ampliar
los conocimientos, habilidades y capacidades disponibles dentro de la organización
(Slavić y Berber, 2019). No se trata únicamente de corregir carencias inmediatas en el
trabajador. También puede preparar a las personas para responder a transformaciones
tecnológicas, nuevas exigencias productivas o cambios en la manera en que se
organiza el trabajo, situaciones que modican lo que la empresa necesita de sus
integrantes y la forma en que estos participan en sus procesos (Brunello et al., 2022).
Vista de esta manera, la formación también puede responder a una decisión
deliberada de la empresa. Su propósito sería modicar capacidades que después
pueden utilizarse en actividades de producción, gestión o adaptación organizacional,
según las necesidades que vayan apareciendo en el funcionamiento cotidiano. La
capacitación, por tanto, no queda restringida al momento en que se imparte, sino que
adquiere sentido cuando lo aprendido llega a incorporarse en las tareas y procesos de
la organización (Hagemeister y Rodríguez-Castellanos, 2019).
Desde una perspectiva más amplia, la capacitación forma parte de los
mecanismos mediante los cuales las empresas construyen y renuevan su capital
humano, entre ellos la educación que adquirida previamente, la experiencia
acumulada y el aprendizaje desarrollado durante la actividad laboral representan
fuentes distintas de conocimiento productivo (Jibir et al., 2023). La capacitación
patrocinada por la propia empresa añade una característica particular: responde a
necesidades que emergen dentro del contexto laboral y puede orientarse hacia
competencias directamente vinculadas con tareas, tecnologías o procesos especícos
(Hussen, 2020). Por ello, su análisis requiere distinguir entre capacitación, programas
formales, aprendizaje en el trabajo e inversión en capital humano.
15
1.1. Capacitación laboral
1.1.1. Concepto y alcance de la capacitación
La capacitación laboral puede conceptualizarse como un proceso orientado a
incorporar, actualizar o fortalecer conocimientos, habilidades y capacidades que
guardan relación con el desempeño de los trabajadores (Slavić y Berber, 2019); lo
anterior pone el énfasis en el aprendizaje asociado al trabajo y permite diferenciar la
capacitación de otras experiencias educativas cuyo propósito no necesariamente se
encuentra vinculado con una función productiva concreta (Techanamurthy et al.,
2025), es así que, la formación empresarial adquiere sentido cuando aquello que se
aprende posee posibilidades de aplicación dentro de las actividades que ejecuta la
persona o en responsabilidades que podría asumir posteriormente (Hagemeister y
Rodríguez, 2019).
Su alcance es variable. Algunas acciones formativas se concentran en
conocimientos técnicos necesarios para ejecutar una tarea determinada, mientras que
otras fortalecen competencias de gestión, comunicación, coordinación o solución de
problemas (Pauli, 2020). La capacitación también puede contribuir a reducir brechas
entre las habilidades disponibles y aquellas requeridas por la empresa ante cambios
en tecnologías, procedimientos o mercados (Brunello et al., 2022). De este modo, la
formación no representa únicamente una respuesta frente a deciencias presentes,
sino también una forma de preparar capacidades que permitan responder a
requerimientos futuros.
La literatura sobre capital humano amplía esta interpretación al considerar la
formación en el trabajo como uno de los componentes mediante los cuales se
acumulan capacidades productivas en las personas (Jibir et al., 2022). La escolaridad
aporta conocimientos generales adquiridos antes o fuera de la empresa, mientras que
la capacitación laboral puede incorporar aprendizajes más próximos a las condiciones
concretas en las que opera una organización (Hussen, 2020), siendo esta diferencia
16
resulta relevante porque las capacidades utilizadas por una empresa no proceden de
una única fuente, sino de la interacción entre educación, experiencia, entrenamiento y
aprendizaje posterior (Camarena, 2019).
La capacitación puede funcionar, además, como mecanismo de adquisición de
conocimiento externo. Cuando los trabajadores acceden a nuevas técnicas,
procedimientos o conocimientos mediante actividades formativas, la empresa
incrementa potencialmente la información y las capacidades que puede integrar a sus
procesos internos (Caloghirou et al., 2018); sin embargo, la sola adquisición no asegura
que ese conocimiento genere utilidad. Para que produzca valor, debe ser
comprendido, compartido y relacionado con las prácticas y conocimientos existentes
dentro de la organización (Hagemeister y Rodríguez-Castellanos, 2019).
1.1.2. Objetivos de la capacitación empresarial
Uno de los objetivos más inmediatos de la capacitación consiste en mejorar la
preparación del trabajador para desempeñar las tareas asociadas con su puesto. La
adquisición de nuevos conocimientos, habilidades y capacidades puede elevar la
posibilidad de ejecutar actividades con mayor dominio técnico y responder de manera
más adecuada a las exigencias del trabajo (Slavic y Berber, 2019). Desde esta
perspectiva, la capacitación se vincula con la actualización del personal y con el
fortalecimiento de aquellas competencias cuya ausencia limita la actuación individual
u organizacional (Alvarez, 2022).
La formación también puede orientarse a sostener procesos de adaptación. Los
cambios tecnológicos obligan a las empresas a actualizar continuamente las
habilidades de sus trabajadores, debido a que las competencias existentes pueden
perder correspondencia con las nuevas condiciones de producción (Brunello et al.,
2022). La capacitación permite intervenir sobre esa brecha mediante nuevas
oportunidades de aprendizaje y puede facilitar que el personal incorpore
17
conocimientos relacionados con herramientas, procesos o modalidades de trabajo
emergentes (Caloghirou et al., 2018).
Otro objetivo consiste en ampliar la capacidad de la organización para utilizar
conocimiento. La capacitación puede fortalecer la base cognitiva de los trabajadores y
favorecer la incorporación de información que posteriormente sea combinada con
recursos ya disponibles en la empresa (Hagemeister y Rodríguez, 2019). Cuando ello
ocurre, la formación deja de actuar únicamente sobre el individuo y puede contribuir
al desarrollo de capacidades organizacionales más amplias, especialmente en
actividades donde la actualización y la integración de conocimientos constituyen
condiciones para innovar o mejorar procesos (Caloghirou et al., 2018).
No todos los objetivos organizacionales coinciden automáticamente con las
expectativas del trabajador. Los empleados pueden valorar una capacitación por las
oportunidades de crecimiento profesional que genera, mientras que la empresa puede
priorizar competencias directamente relacionadas con sus necesidades productivas
(Madhavan et al., 2023). La falta de correspondencia entre ambos intereses puede
disminuir la motivación hacia la formación, incluso cuando el programa haya sido
diseñado adecuadamente desde el punto de vista técnico (Madhavan et al., 2023;
Støren y Børing, 2018). Por ello, la capacitación resulta más consistente cuando el
propósito empresarial y las expectativas de desarrollo del participante mantienen
cierto grado de congruencia.
1.1.3. Capacitación formal e informal
La capacitación laboral puede producirse mediante modalidades formales e
informales. La formación formal se caracteriza por poseer cierto grado de
organización previa, contenidos denidos y una intención explícita de generar
aprendizaje (Bishop, 2020). Puede desarrollarse mediante cursos, talleres, programas
internos o actividades proporcionadas por agentes externos, siempre que exista una
estructura reconocible orientada a enseñar determinadas competencias (Pauli, 2019).
18
El aprendizaje informal posee una lógica diferente. Surge durante la práctica
cotidiana, la observación, la interacción con compañeros, la resolución de dicultades
y la experiencia acumulada en el puesto de trabajo (Bishop, 2020). En este caso, el
aprendizaje puede producirse sin un currículo previamente establecido y sin que el
trabajador participe en una actividad denominada formalmente capacitación,
asimismo, su importancia resulta evidente en actividades donde gran parte del
conocimiento se adquiere mediante experiencia directa y contacto continuo con otras
personas.
Formalidad e informalidad no representan mecanismos excluyentes. Una
empresa puede ofrecer cursos estructurados y, simultáneamente, sostener procesos de
aprendizaje mediante interacción, acompañamiento y experiencia laboral (Bishop,
2020). El conocimiento obtenido en una actividad formal puede ser posteriormente
perfeccionado a través de la práctica, mientras que las dicultades detectadas en el
trabajo pueden originar nuevas necesidades de capacitación organizada (Yao et al.,
2020).
El tamaño empresarial puede condicionar la combinación entre ambos
mecanismos. Las organizaciones de mayor dimensión suelen disponer de estructuras
más formalizadas de recursos humanos y mayores posibilidades para
institucionalizar actividades de formación (Bishop, 2020). Las pequeñas y medianas
empresas, en cambio, tienden a presentar menores niveles de capacitación formal y
pueden depender en mayor medida del aprendizaje práctico y de la interacción
cotidiana entre propietarios, directivos y trabajadores (Zhao y Thompson, 2019).
1.2. Programas formales de capacitación
1.2.1. Concepto y características
Un programa formal de capacitación puede entenderse como una intervención
organizada mediante la cual una empresa procura fortalecer determinados
conocimientos o habilidades de sus trabajadores. Su existencia supone una decisión
19
previa respecto de qué capacidades se pretende desarrollar y mediante qué actividad
formativa se buscará conseguirlo (Pauli, 2019). Frente al aprendizaje espontáneo que
ocurre durante el trabajo, el programa formal incorpora intencionalidad, organización
y una delimitación más clara del proceso de formación.
La formalización puede expresarse de distintas maneras. Algunas empresas
cuentan con procedimientos establecidos para identicar necesidades, seleccionar
participantes, asignar recursos y evaluar actividades de formación, mientras que otras
desarrollan programas menos sosticados, pero igualmente estructurados (Pauli,
2019); por ello, la existencia de capacitación formal no debe confundirse con la
presencia de sistemas complejos de desarrollo de recursos humanos. Lo determinante
es que la formación responda a una actuación organizada y reconocible de la empresa.
Los programas pueden variar ampliamente en duración, contenido,
participantes y modalidad. La formación puede dirigirse a competencias generales
transferibles entre diferentes actividades o a conocimientos especícos cuyo valor se
encuentra estrechamente relacionado con los procesos de una determinada empresa
(Hagemeister y Rodríguez, 2019). Esta diferencia inuye sobre las decisiones de
inversión porque la organización puede percibir de manera distinta los benecios
esperados de una habilidad ampliamente transferible frente a otra cuya utilización se
concentra dentro de su propio entorno productivo.
También debe considerarse que los programas formales representan solo una
parte de la actividad de aprendizaje empresarial. La utilización exclusiva de
indicadores de capacitación formal puede dejar fuera experiencias relevantes
adquiridas mediante práctica, interacción o resolución cotidiana de problemas
(Bishop, 2020); sin embargo, su análisis conserva valor porque permite identicar una
actuación deliberada de la empresa y observar si existe una decisión explícita de
destinar recursos al desarrollo de trabajadores.
20
1.2.2. Planicación de la capacitación
La planicación permite vincular la capacitación con necesidades concretas y
evita que los programas se conviertan en actividades aisladas sin conexión con el
trabajo. Un proceso formativo más profesionalizado tiende a considerar la
identicación de necesidades, la denición de objetivos y la organización de acciones
coherentes con las capacidades que la empresa busca fortalecer (Pauli, 2019). La
calidad de esa planicación puede ser especialmente relevante en pequeñas y
medianas empresas, donde los recursos destinados a capacitación suelen ser más
limitados y una decisión inadecuada puede representar un costo proporcionalmente
mayor.
La selección de los participantes también forma parte de esta lógica. No todas
las necesidades requieren capacitar a todos los trabajadores ni todas las personas
obtienen la misma utilidad de un contenido determinado. La correspondencia entre
necesidades organizacionales y expectativas profesionales puede inuir sobre la
motivación para participar y sobre la valoración que el empleado otorga al programa
(Madhavan et al., 2023), así, cuando el trabajador percibe que la capacitación guarda
relación con su trayectoria o con las capacidades que necesita fortalecer, existen
mejores condiciones para que el proceso sea asumido como una oportunidad de
desarrollo.
La empresa debe considerar además los costos de la formación. Estos incluyen
desembolsos directos, pero también tiempo laboral, reorganización de actividades y
costos de oportunidad relacionados con la ausencia temporal del trabajador de sus
funciones habituales (Zhao & Thompson, 2019). Al mismo tiempo, la organización
enfrenta incertidumbre respecto de la posibilidad de recuperar completamente la
inversión, debido a que los empleados pueden abandonar posteriormente la empresa
y utilizar las competencias adquiridas en otro lugar (Brunello et al., 2022).
21
Las restricciones nancieras, sin embargo, no necesariamente afectan de igual
manera a todas las inversiones. En empresas europeas se encontró que las restricciones
de nanciamiento reducían de manera importante la inversión en capital físico,
mientras que no mostraban el mismo efecto sobre la inversión en capacitación de
trabajadores (Brunello et al., 2022), resultado que sugiere decisiones de formación no
dependen únicamente de la disponibilidad de nanciamiento, sino también de
expectativas sobre benecios, características de la fuerza laboral, prioridades
organizacionales y condiciones propias de cada empresa (Schrank & Ploypailin, 2025).
1.2.3. Desarrollo de conocimientos y habilidades laborales
El propósito operativo de un programa de capacitación consiste en modicar
las capacidades disponibles para el trabajo. La formación puede actualizar
conocimientos existentes, incorporar habilidades nuevas o fortalecer aptitudes que
resultan necesarias para desempeñar determinadas responsabilidades (Slavić &
Berber, 2019).
La adquisición de conocimientos no termina cuando concluye una actividad
formativa. El trabajador debe trasladar lo aprendido hacia situaciones concretas y
combinarlo con la experiencia adquirida previamente (Hagemeister & Rodríguez-
Castellanos, 2019), integración que es relevante porque un conocimiento que
permanece aislado posee menor capacidad de contribuir a la solución de problemas,
mientras que su articulación con conocimientos existentes amplía las opciones
disponibles para actuar frente a situaciones nuevas (Hagemeister y Rodríguez, 2019).
La formación puede contribuir asimismo a fortalecer la capacidad de absorción
de conocimiento. La actualización de conocimientos del personal aumenta la base
sobre la cual pueden reconocerse, comprenderse y utilizarse nuevas ideas
provenientes del entorno (Caloghirou et al., 2018); por esa razón, la capacitación puede
desempeñar una función que va más allá de la ejecución inmediata de tareas y facilitar
22
procesos posteriores de innovación, incorporación tecnológica o mejora
organizacional (Caloghirou et al., 2018).
La acumulación de habilidades tampoco produce resultados homogéneos en
todas las empresas. Los benecios dependen del tipo de conocimiento desarrollado,
de las características del trabajador y de la posibilidad real de aplicar esas capacidades
dentro de la organización (Hussen, 2020). La formación empresarial debe evaluarse,
por tanto, desde la utilidad efectiva de los conocimientos incorporados y no
únicamente desde la cantidad de actividades o participantes involucrados.
1.3. Teoría del capital humano
1.3.1. Fundamentos conceptuales
El capital humano comprende conocimientos, habilidades, experiencia y otras
capacidades incorporadas en las personas que pueden contribuir a la actividad
productiva (Jibir et al., 2022). La anterior perspectiva reconoce que los trabajadores no
constituyen unidades homogéneas, debido a que sus capacidades dependen de
procesos previos de educación, formación y experiencia. Las diferencias en capital
humano pueden traducirse en diferencias en la manera en que las personas ejecutan
tareas, procesan información y responden ante problemas laborales.
La educación es una de las formas más utilizadas para aproximarse al capital
humano, aunque no constituye la única. La capacitación en el trabajo, las habilidades
adquiridas y la experiencia también forman parte de los componentes considerados
en los análisis microeconómicos del capital humano (Jibir et al., 2022). Esta amplitud
resulta especialmente pertinente en el ámbito empresarial, donde muchas capacidades
necesarias para el desempeño no se obtienen únicamente durante la educación formal.
Parte de ellas se construye después, mediante la interacción continua con tareas,
problemas y situaciones propias del trabajo.
El capital humano puede manifestarse de diferentes maneras. La escolaridad
aporta conocimientos de carácter general, mientras que la formación en el trabajo
23
puede acercarse con mayor precisión a las condiciones productivas que enfrenta una
empresa (Hussen, 2020). En empresas africanas se ha observado, además, que distintas
tipologías de capital humano pueden contribuir positivamente a la productividad y
que su combinación puede ofrecer mayores benecios que su utilización de manera
aislada (Hussen, 2020). El capital humano, por tanto, no se reduce a una sola
característica de la persona, sino que reúne componentes que pueden complementarse
entre sí.
Dentro de la empresa, los conocimientos y capacidades acumulados por los
trabajadores adquieren valor cuando llegan a utilizarse en actividades vinculadas con
los objetivos de la organización. No basta con aumentar la educación formal. También
resulta necesario que existan oportunidades para continuar aprendiendo después de
la incorporación al trabajo, ya que esa experiencia posterior puede ampliar o modicar
las capacidades disponibles (Jibir et al., 2022). La capacitación constituye una de esas
vías, pues permite intervenir sobre la acumulación progresiva de conocimientos y
habilidades que ocurre durante la permanencia del trabajador en la organización.
1.3.2. Inversión en capital humano
La noción de inversión en capital humano parte de una lógica intertemporal: se
destinan recursos en el presente con la expectativa de obtener benecios posteriores
derivados de mayores capacidades (Brunello et al., 2022). En la empresa, esta inversión
puede expresarse mediante capacitación, desarrollo profesional y otras actividades
dirigidas a fortalecer las competencias de los trabajadores. A diferencia de la
adquisición de un activo físico, el conocimiento generado permanece incorporado en
las personas y no puede separarse completamente de ellas.
Esa característica genera riesgos particulares. Una empresa puede nanciar la
capacitación de un trabajador y posteriormente perder parte de los benecios
esperados si este abandona la organización (Brunello et al., 2022). La movilidad
laboral contribuye así a explicar por qué algunas empresas pueden invertir menos de
24
lo social o productivamente deseable en formación. Los costos de oportunidad
también inuyen, porque dedicar tiempo a capacitación supone reducir
temporalmente el tiempo disponible para las actividades habituales (Zhao &
Thompson, 2019).
La inversión en capital humano debe distinguirse de la simple acumulación de
gasto. El valor de la inversión depende de las capacidades efectivamente generadas y
de su posterior utilización dentro de la empresa (Hagemeister y Rodríguez, 2019). Una
organización puede destinar recursos considerables a capacitación sin obtener
benecios proporcionales si los conocimientos adquiridos no encuentran condiciones
para ser aplicados. La integración del conocimiento se convierte, por ello, en una
condición relevante para transformar el aprendizaje individual en valor
organizacional (Hagemeister y Rodríguez-Castellanos, 2019).
La evidencia internacional también muestra que el capital humano puede
adquirir mayor valor cuando se combina con otros recursos de la empresa. La
inversión en capacitación y desarrollo, por ejemplo, se ha relacionado con el
desempeño nanciero mediante mecanismos vinculados con el capital de innovación
(Kuzey et al., 2022). Esto sugiere que sus efectos no siempre aparecen de forma directa
ni inmediata en el trabajo individual. Parte del benecio puede producirse después,
cuando los conocimientos y capacidades adquiridos llegan a integrarse con procesos
de innovación, organización y uso de otros recursos empresariales.
Desde esta perspectiva, el capital humano no actúa de manera aislada. Su
aporte depende también de la forma en que la empresa consigue incorporarlo dentro
de sus procesos y combinarlo con capacidades ya existentes. El valor generado, por
tanto, puede surgir de esa articulación y no solamente de una mejora individual
observada después de la capacitación.
25
1.3.3. Capacitación como inversión empresarial
Considerar la capacitación como una inversión empresarial supone que la
organización destina tiempo, recursos y capacidad de gestión, esperando que esos
esfuerzos se traduzcan después en mejores capacidades para el trabajo. Es así que el
benecio no aparece de manera automática, pues puede surgir cuando las
competencias adquiridas llegan a utilizarse de forma efectiva dentro de las actividades
de la empresa y contribuyen, por ejemplo, a mejorar la productividad (Hussen, 2020).
Por ello, valorar la capacitación solo por el costo directo del programa deja fuera una
parte importante de lo que realmente implica para la organización.
La decisión de capacitar también está acompañada por cierto nivel de
incertidumbre. La empresa no puede saber con absoluta precisión cuánto de una
mejora futura responderá a la formación recibida ni durante cuánto tiempo
permanecerá el trabajador dentro de la organización (Brunello et al., 2022). En las
pequeñas empresas esta situación puede sentirse con mayor intensidad, ya que la
salida de una persona capacitada puede representar una pérdida importante dentro
del conocimiento disponible y, al mismo tiempo, los costos relativos de la formación
suelen ser más elevados (Zhao y Thompson, 2019).
Aun así, la evidencia proporciona fundamentos para considerar la capacitación
dentro de las decisiones de inversión. La formación en el puesto aparece como una de
las modalidades de capital humano asociadas positivamente con la productividad
empresarial en distintos contextos (Hussen, 2020). Asimismo, el entrenamiento y
desarrollo de los empleados puede contribuir a capacidades organizacionales que
posteriormente se relacionan con resultados empresariales más amplios (Lee, 2020).
No obstante, estas asociaciones no autorizan a asumir que cualquier programa genera
automáticamente el mismo rendimiento.
El benecio depende de la naturaleza de la capacitación, de la calidad de su
organización y de la capacidad de la empresa para aprovechar aquello que los
26
trabajadores aprenden. Los procesos de integración del conocimiento pueden
determinar si la adquisición de nuevas capacidades genera opciones reales para crear
valor o permanece como conocimiento individual poco conectado con los procesos
internos (Hagemeister y Rodríguez, 2019). En consecuencia, invertir en capacitación
exige considerar tanto la adquisición como la posterior utilización del conocimiento.
1.4. Aprendizaje y capacidades laborales
1.4.1. Aprendizaje en el trabajo
El aprendizaje en el trabajo comprende procesos más amplios que la
capacitación formal. Las personas aprenden mientras ejecutan tareas, observan a otros
trabajadores, intercambian información y resuelven problemas que surgen durante la
actividad cotidiana (Bishop, 2020). Estas experiencias pueden producir conocimientos
relevantes aun cuando la empresa no las haya organizado previamente como
actividades de formación.
La estructura de la organización inuye sobre esas oportunidades. En empresas
pequeñas, las relaciones laborales suelen ser más próximas y existe mayor posibilidad
de contacto directo entre propietarios, responsables y trabajadores, lo que puede
favorecer ciertas formas de aprendizaje informal (Bishop, 2020). Sin embargo, estas
organizaciones suelen disponer de estructuras menos formalizadas para gestionar la
capacitación y registrar los procesos de desarrollo de sus empleados (Zhao y
Thompson, 2019).
El crecimiento de la empresa puede modicar el entorno de aprendizaje. A
medida que aumenta el tamaño, suelen aparecer estructuras más formales de
desarrollo de recursos humanos, aunque esa formalización no necesariamente mejora
de manera automática la experiencia de aprendizaje de todos los trabajadores (Bishop,
2020). Los procedimientos estructurados pueden proporcionar mayor consistencia,
pero también reducir ciertos márgenes de autonomía e interacción que anteriormente
facilitaban aprendizajes informales (Bishop, 2020).
27
La capacitación en el puesto constituye una modalidad situada entre la
formación organizada y la experiencia práctica. Su característica central es que el
aprendizaje se encuentra estrechamente conectado con la actividad laboral y permite
adquirir conocimientos mientras se participa en el entorno real de trabajo (Yao et al.,
2020). Debido a esa proximidad con las tareas, puede facilitar la aplicación inmediata
de lo aprendido, aunque sus resultados continúan dependiendo de la calidad del
proceso y de las condiciones en las que se produce la formación.
1.4.2. Desarrollo de capacidades laborales
Las capacidades laborales no consisten únicamente en disponer de
información. También implican la posibilidad de utilizar conocimientos y habilidades
frente a situaciones concretas del trabajo, donde la respuesta depende de lo que la
persona sabe, pero también de cómo logra ponerlo en práctica (Hagemeister y
Rodríguez, 2019). La capacitación puede contribuir a este proceso cuando el
aprendizaje se relaciona con experiencias anteriores y después encuentra un espacio
real de uso dentro de las actividades de la empresa.
Estas capacidades pueden acumularse por diferentes vías. La escolaridad
ofrece una base más general; la capacitación formal incorpora conocimientos
seleccionados de manera deliberada; el entrenamiento en el puesto acerca el
aprendizaje a tareas concretas; y la experiencia permite ajustar o perfeccionar lo
aprendido mediante su uso continuado (Hussen, 2020). No todas estas fuentes
intervienen de la misma manera ni producen necesariamente capacidades
equivalentes. Por eso, dos trabajadores con niveles educativos similares pueden
mostrar desempeños productivos distintos después de haber atravesado experiencias
laborales diferentes.
Esa diferencia también depende de lo que ocurre después del aprendizaje.
Aprender algo no signica necesariamente que ese conocimiento llegue a utilizarse
dentro de la empresa, pues para que la capacitación produzca efectos más allá del
28
momento formativo se requieren condiciones que permitan relacionar lo aprendido
con recursos, prácticas y conocimientos que ya forman parte del funcionamiento
habitual. Cuando esa integración ocurre, pueden ampliarse, por ejemplo, las
posibilidades de innovación de la organización (Caloghirou et al., 2018).
La capacidad adquirida deja entonces de pertenecer únicamente al trabajador.
Puede empezar a incorporarse en decisiones, procesos, soluciones o prácticas
compartidas, donde el conocimiento individual entra en contacto con aquello que la
empresa ya sabe y utiliza. Es en ese tránsito donde la capacidad personal adquiere una
dimensión más amplia dentro de la organización.
Capacitación, aprendizaje y capital humano mantienen una relación estrecha,
aunque no representan exactamente lo mismo. La capacitación corresponde a una
intervención orientada a producir aprendizaje; el aprendizaje describe el proceso
mediante el cual se adquieren o modican conocimientos y habilidades; y el capital
humano reúne las capacidades acumuladas que pueden ser utilizadas
productivamente (Jibir et al., 2022). Mantener esta diferencia ayuda a ubicar con
mayor precisión el papel de los programas formales de capacitación dentro de la
empresa y permite comprender mejor su posible relación con los resultados
empresariales.
29
CAPÍTULO II
VENTAS Y TAMAÑO EMPRESARIAL
Los resultados empresariales permiten observar lo que ocurre cuando una
organización utiliza sus recursos, capacidades y decisiones dentro de sus actividades
habituales. Sus efectos pueden expresarse en términos económicos y operativos,
aunque no existe una sola medida capaz de representar por completo el desempeño
de una empresa. Las ventas, la productividad, la rentabilidad, el crecimiento, el
empleo, las exportaciones o la utilización de la capacidad forman parte de los
indicadores utilizados para aproximarse a estos resultados (Ali et al., 2018). La
elección depende del propósito del análisis y también de la información que realmente
se encuentre disponible para las empresas examinadas (Panno, 2019).
Las ventas ocupan un lugar particular dentro de este conjunto porque permiten
aproximarse al valor comercial generado por la actividad empresarial durante un
periodo determinado (Jibir et al., 2023). No todas las empresas, sin embargo, operan
bajo condiciones semejantes. Una empresa con mayor escala de operación puede
disponer de recursos, mercados y capacidades diferentes a los de una organización
más pequeña, por lo que el nivel de ventas también puede variar considerablemente
según estas características estructurales (Martins, 2021). Esto hace necesario distinguir
con claridad qué se entiende por ventas anuales y por tamaño empresarial antes de
examinar cómo ambas variables se relacionan con otros aspectos del funcionamiento
de la empresa.
2.1. Resultados empresariales
2.1.1. Concepto de resultados empresariales
Los resultados empresariales corresponden a consecuencias observables que se
generan a partir del funcionamiento de una organización durante un periodo
determinado. Pueden expresarse en términos económicos, productivos, comerciales u
organizacionales, según el propósito que oriente la evaluación (Panno, 2019). Esto hace
30
que el desempeño no deba entenderse únicamente a partir de los benecios o de la
rentabilidad. Una empresa puede mostrar cambios en otros aspectos de su
funcionamiento aun cuando esos efectos no aparezcan de inmediato en una sola
medida nanciera.
Por esa razón, algunas investigaciones combinan indicadores nancieros y no
nancieros para observar el desempeño desde diferentes ángulos. Entre las medidas
económicas suelen incluirse las ventas, la productividad, los benecios o los costos,
mientras que otras aproximaciones consideran satisfacción del cliente, calidad e
innovación (Lee, 2020). Estas medidas no representan exactamente lo mismo. Su
utilidad radica en que permiten observar componentes distintos del funcionamiento
empresarial, aunque deben interpretarse de manera separada para evitar que
resultados de naturaleza diferente sean tratados como si fueran equivalentes.
También importa el nivel en el que se realiza el análisis. Algunos estudios se
concentran en resultados individuales de los trabajadores, mientras que otros
examinan consecuencias agregadas de la empresa, como productividad, crecimiento,
ventas o exportaciones (Renaud & Morin, 2019). Una mejora individual puede
contribuir al funcionamiento de la organización, pero no necesariamente se convierte
de manera inmediata en un resultado económico del mismo tamaño para toda la
empresa. Entre ambos niveles intervienen otros factores productivos y
organizacionales que también condicionan el resultado nal (Zhang et al., 2023).
Cuando el interés se concentra especícamente en el comportamiento
económico de las empresas, resulta más apropiado trabajar con indicadores
cuanticables derivados de información productiva, comercial o nanciera (Ali y
Yusuf, 2021). En investigaciones que utilizan Enterprise Surveys, por ejemplo, se
emplean con frecuencia las ventas, el empleo, la productividad, las exportaciones y la
utilización de capacidad para comparar establecimientos bajo criterios comunes de
información (Ali et al., 2018).
31
2.1.2. Indicadores de resultados empresariales
Un indicador de resultados traduce una dimensión del funcionamiento
empresarial en una medida observable. Las variables nancieras permiten
aproximarse al desempeño mediante benecios, márgenes o rentabilidad, mientras
que las medidas operativas pueden expresarse mediante productividad, empleo o
utilización de capacidad (Panno, 2019). La elección del indicador debe guardar
correspondencia con la pregunta de investigación y con el fenómeno que se pretende
estudiar.
Las ventas constituyen una de las medidas más utilizadas para representar
resultados empresariales. Pueden analizarse en términos de nivel absoluto, variación
temporal o relación con otros recursos de la empresa (Martins, 2021). Esta exibilidad
permite utilizarlas como resultado comercial directo o como componente de otros
indicadores, siempre que la forma de medición se encuentre claramente denida.
La productividad representa una dimensión distinta. En estudios
empresariales suele aproximarse mediante ventas reales por trabajador o valor
agregado por trabajador, relacionando el resultado económico con la cantidad de
trabajo utilizada (Jibir et al., 2023). Las ventas por trabajador se han utilizado como
medida de productividad laboral, mientras que otras estimaciones distinguen entre
ventas reales y valor agregado real por trabajador para representar componentes
diferentes de la eciencia productiva (Hussen, 2020; Jibir et al., 2023).
El crecimiento de ventas permite incorporar una perspectiva dinámica, pues
expresa la variación registrada entre periodos (Ali y Yusuf, 2021). En análisis con
Enterprise Survey, esta medida ha sido utilizada junto con crecimiento del empleo,
productividad laboral y utilización de capacidad para describir distintas dimensiones
del desempeño empresarial (Ali et al., 2018).
Estos indicadores no deben interpretarse como equivalentes. Una empresa
puede incrementar sus ventas sin mejorar en la misma proporción sus benecios o
32
productividad, porque cada medida responde a componentes económicos diferentes
(Martins, 2021). La selección del indicador, por tanto, dene también el alcance de las
conclusiones que pueden obtenerse.
2.2. Ventas anuales
2.2.1. Concepto de ventas
Las ventas representan los ingresos derivados de la comercialización de bienes
o servicios realizada por una empresa durante un periodo determinado. En el análisis
empresarial, su valor permite aproximarse a la magnitud de la actividad comercial y
constituye una de las variables más utilizadas para observar resultados económicos
directamente vinculados con el mercado (Jibir et al., 2023).
La referencia temporal permite interpretar adecuadamente su magnitud.
Cuando se trabaja con ventas anuales, la información se concentra en un ejercicio scal
y facilita la comparación entre empresas bajo un mismo periodo de observación
(Moussir y Liouaeddine, 2023). En estudios basados en World Bank Enterprise Survey,
esta variable puede utilizarse directamente como ventas totales del último año scal o
transformarse cuando el procedimiento estadístico lo requiere (Moussir y
Liouaeddine, 2023).
El nivel de ventas debe distinguirse del crecimiento de ventas. El primero
expresa la magnitud alcanzada durante un periodo, mientras que el segundo
representa la variación entre dos momentos (Ali y Yusuf, 2021). Esta diferencia evita
interpretar como equivalentes a empresas que pueden mostrar tasas similares de
crecimiento, pero operar con volúmenes comerciales muy distintos.
Las ventas también pueden utilizarse para construir indicadores
complementarios. Su relación con el número de trabajadores permite obtener
aproximaciones de productividad laboral, mientras que el ajuste por índices de
precios permite trabajar con valores reales y reducir la inuencia de cambios
33
nominales (Hussen, 2020; Jibir et al., 2023). Estas transformaciones responden a
nalidades diferentes del análisis del nivel absoluto de ventas.
2.2.2. Ventas anuales como indicador de resultados empresariales
Las ventas anuales permiten observar el resultado comercial que una empresa
alcanza durante un periodo determinado. Su utilización resulta especialmente útil
cuando el interés se concentra en la actividad económica generada en el mercado y
existe información comparable entre establecimientos (Martins, 2021). No resumen
por sí solas todo el desempeño empresarial, pero ofrecen una medida concreta de la
magnitud comercial alcanzada por la organización.
Las ventas aparecen con frecuencia junto con otros indicadores de desempeño.
Pueden analizarse con el valor agregado, el empleo, la productividad, las
exportaciones o los benecios, debido a que cada una de estas medidas muestra una
parte diferente del comportamiento económico de la empresa (Martins, 2021).
También pueden incorporarse dentro de conjuntos más amplios de indicadores
cuando se pretende observar capacidades y resultados organizacionales desde
diferentes dimensiones (Lee, 2020). Las medidas se complementan, aunque no
necesariamente representan el mismo tipo de resultado.
En los estudios que emplean Enterprise Survey, las ventas tienen además una
utilidad especíca. El total registrado durante el último ejercicio scal puede utilizarse
directamente como medida del resultado comercial y, al mismo tiempo, servir de base
para construir indicadores de productividad laboral (Moussir y Liouaeddine, 2023).
Su uso puede cambiar cuando interesa observar el comportamiento a través del
tiempo. En ese caso, el crecimiento anual de las ventas permite aproximarse a una
dimensión dinámica del desempeño y puede examinarse junto con el empleo, la
productividad o la utilización de capacidad (Ali et al., 2018; Ali y Yusuf, 2021).
Otra característica de las ventas es que su interpretación resulta relativamente
directa cuando se encuentran expresadas en unidades monetarias y corresponden a
34
un mismo periodo scal. Esto permite comparar magnitudes económicas entre
empresas sin necesidad de construir necesariamente un índice compuesto. En
muestras amplias y heterogéneas esta simplicidad puede resultar útil, aunque las
diferencias observadas no dependen únicamente de las ventas. El tamaño, la escala de
operación y otras condiciones estructurales de las empresas también deben
considerarse al interpretar esas magnitudes (Moussir y Liouaeddine, 2023).
2.2.3. Alcances y limitaciones de las ventas como indicador
Las ventas anuales permiten cuanticar el resultado comercial alcanzado por
una empresa durante un periodo determinado y facilitan la comparación entre
establecimientos cuando la información ha sido recogida bajo criterios homogéneos
(Moussir y Liouaeddine, 2023). También pueden transformarse para distintos análisis
estadísticos o utilizarse como punto de partida para construir otras medidas
económicas. Su utilidad, por ello, no queda limitada a observar únicamente una cifra
de ventas.
Esto no signica que las ventas representen por sí solas el desempeño integral
de la empresa. Una organización puede registrar un nivel elevado de ventas y, al
mismo tiempo, afrontar costos altos, márgenes reducidos o una rentabilidad menor,
de modo que un mayor volumen comercial no equivale necesariamente a una mejor
situación nanciera (Lee, 2020). Las medidas pueden moverse de manera distinta. De
hecho, se ha observado que las ventas y otros indicadores económicos pueden mostrar
una evolución favorable sin que los benecios contables cambien en la misma
dirección o con una magnitud semejante (Martins, 2021).
Las ventas tampoco son equivalentes a productividad. El nivel absoluto de
ventas reeja principalmente una magnitud comercial, mientras que la productividad
relaciona los resultados obtenidos con los recursos empleados para alcanzarlos
(Hussen, 2020). Esta diferencia puede verse con claridad entre empresas de distinta
35
escala: una empresa grande podría vender más que una pequeña y, sin embargo,
registrar una productividad por trabajador inferior.
El tamaño de la empresa adquiere entonces importancia al momento de
comparar estas magnitudes. El nivel de ventas puede guardar relación con el número
de trabajadores, el capital disponible, la capacidad productiva o el alcance comercial
que posee cada establecimiento (Martins, 2021). No todas las diferencias observadas
en ventas responden necesariamente a un mejor desempeño. Parte de ellas puede
encontrarse vinculada con la propia escala de operación, razón por la cual el tamaño
empresarial puede incorporarse como criterio de comparación o variable de control
en este tipo de análisis.
También existen límites asociados al periodo observado. En investigaciones de
corte transversal, las ventas permiten comparar empresas dentro de un momento
denido, pero ofrecen menores posibilidades para establecer si esas diferencias se
mantienen, aumentan o disminuyen a través del tiempo (Figal et al., 2020). Las
conclusiones obtenidas deben permanecer, por tanto, dentro del alcance temporal de
la fuente utilizada.
2.3. Tamaño empresarial
2.3.1. Concepto y criterios de clasicación
El tamaño empresarial expresa la dimensión que alcanza una organización,
aunque no existe una única forma de medirlo. Puede aproximarse mediante el número
de trabajadores, las ventas, los activos o el volumen de operaciones, entre otros
criterios utilizados para representar la escala de la empresa (Lee, 2020). La elección
depende de la información disponible y también del propósito con el que se realiza el
análisis.
Cuando el análisis se concentra en recursos humanos, el número de empleados
ofrece una forma directa de aproximarse al tamaño de la empresa porque muestra la
escala de su fuerza laboral. Esta medida ha sido utilizada en estudios longitudinales
36
sobre capacitación y capacidades organizacionales, precisamente por su relación
cercana con la estructura de trabajo existente dentro de la rma (Lee, 2020).
El tamaño empresarial también suele incorporarse como variable de control.
Esto ocurre porque puede estar relacionado con la cantidad de recursos disponibles,
la forma en que se organizan ciertas prácticas internas y distintos resultados de la
empresa (Renaud & Morin, 2020). No representa por sí solo esas condiciones, pero
ayuda a considerar diferencias estructurales que podrían inuir en el comportamiento
observado.
Los límites utilizados para separar empresas pequeñas, medianas y grandes
pueden cambiar entre estudios. No son universales. Una clasicación basada en el
empleo, por ejemplo, puede considerar pequeñas a las empresas con 11 a 50
trabajadores, medianas a aquellas que cuentan con 51 a 250 y grandes a las que
superan este último umbral (Antoniei, 2016). Estas categorías dependen del contexto
institucional, de la fuente de información y del propósito del estudio, por lo que no
conviene trasladarlas automáticamente de una realidad empresarial a otra. El criterio
utilizado debe quedar declarado antes de efectuar cualquier comparación.
El tamaño empresarial, entonces, no funciona únicamente como una etiqueta
para ordenar empresas. También representa una característica estructural que puede
relacionarse con la forma en que la organización distribuye sus recursos, organiza sus
actividades y sostiene su capacidad operativa (Ndiaye et al., 2018). Una empresa de
mayor escala puede desenvolverse bajo condiciones distintas a las de una
organización pequeña, aun cuando ambas pertenezcan al mismo sector.
2.3.2. Empresas pequeñas, medianas y grandes
Clasicar a las empresas como pequeñas, medianas o grandes permite ordenar
parte de la heterogeneidad que existe entre organizaciones con escalas distintas. Estas
categorías son útiles cuando se busca comparar si determinadas características,
prácticas o resultados cambian según la dimensión empresarial (Antoniei, 2016). No
37
describen por completo a una empresa, pero ofrecen un criterio sencillo para separar
grupos que pueden desenvolverse bajo condiciones diferentes.
Las pequeñas empresas suelen trabajar con estructuras más reducidas y
relaciones internas directas, situación que puede favorecer formas de organización
menos formalizadas (Bishop, 2020). La especialización funcional también suele ser
menor. Por ello, determinadas actividades de gestión pueden distribuirse entre pocas
personas o realizarse sin la existencia de departamentos especícos.
Las empresas medianas ocupan una posición intermedia. A medida que crecen,
pueden incorporar procedimientos más estructurados y una diferenciación mayor de
funciones, aunque esto no signica que desaparezcan las prácticas informales
utilizadas en etapas anteriores. Ambas formas pueden coexistir. El aprendizaje y la
organización interna pueden apoyarse así en mecanismos más formales sin abandonar
completamente aquellas prácticas construidas durante el crecimiento de la empresa
(Bishop, 2020).
En las grandes empresas, la escala suele permitir una especialización funcional
mayor y una estructura donde las actividades pueden distribuirse entre áreas
diferenciadas. También existe una mayor posibilidad de absorber determinados costos
jos asociados con gestión, inversión u otras actividades empresariales (Martins,
2021). Estas diferencias hacen útil la comparación entre tamaños, pero una mayor
dimensión no implica necesariamente mejores resultados en todas las variables
examinadas.
2.3.3. Tamaño empresarial y disponibilidad de recursos
El tamaño empresarial se relaciona con la capacidad de disponer y movilizar
recursos. Las empresas de mayor escala suelen contar con una base nanciera más
amplia y mayores posibilidades para asumir determinadas inversiones o costos
organizacionales (Martins, 2021). Esta diferencia puede inuir en la forma en que cada
empresa organiza sus actividades y responde ante restricciones internas o externas.
38
Las pequeñas empresas enfrentan limitaciones que no se reducen al
nanciamiento. También pueden disponer de menos tiempo directivo, menor
especialización del personal y menor capacidad para separar trabajadores de sus
funciones habituales cuando se requieren actividades complementarias
(Panagiotakopoulos, 2020). Estas condiciones ayudan a explicar por qué algunas
prácticas organizacionales tienden a presentar menor formalización en rmas de
reducida escala.
El crecimiento de la empresa modica también la estructura interna. A medida
que aumenta el número de trabajadores, pueden surgir departamentos,
procedimientos y mecanismos de coordinación destinados a administrar actividades
que anteriormente dependían de relaciones directas entre pocas personas (Bishop,
2020). Esta transformación puede aumentar la capacidad de estandarización, aunque
también modica la manera en que circula el conocimiento dentro de la organización.
El tamaño no explica, sin embargo, todas las diferencias observadas entre
empresas. Sector económico, antigüedad, tecnología, ubicación y acceso a
nanciamiento también pueden inuir en las decisiones y resultados organizacionales
(Ndiaye et al., 2018). Por esta razón, debe utilizarse como una característica
comparativa relevante, pero no como una explicación exclusiva.
2.3.4. Tamaño empresarial y resultados económicos
La escala empresarial puede relacionarse con los resultados económicos
mediante diferencias en capacidad operativa, recursos y acceso a mercados. Las
empresas de mayor tamaño suelen disponer de más trabajadores y medios para
ampliar su actividad comercial, lo que puede favorecer volúmenes absolutos de
ventas superiores (Martins, 2021).
Una mayor escala empresarial no implica necesariamente una mayor eciencia,
pues la productividad y la rentabilidad dependen de la forma en que los recursos son
utilizados y no únicamente de su volumen (Hussen, 2020). Por ello, el análisis de
39
tamaño y resultados requiere distinguir entre nivel de ventas, crecimiento,
productividad y benecios.
El tamaño se incorpora con frecuencia como determinante o variable de control
del desempeño empresarial porque puede condicionar el contexto en el que se
producen determinados resultados (Renaud y Morin, 2020). Asimismo, puede
modicar la intensidad o dirección de algunas relaciones entre prácticas
organizacionales y capacidades empresariales, lo que refuerza su utilidad como
característica estructural de comparación (Lee, 2020).
En algunas economías emergentes se han identicado tasas de crecimiento
superiores entre empresas medianas y grandes frente a las pequeñas, aunque estas
diferencias no pueden separarse del contexto en el que fueron observadas ni de las
condiciones consideradas por cada modelo de análisis (Boikos et al., 2023). El tamaño,
por tanto, puede acompañar determinados resultados económicos, pero no funciona
como una regla que pueda trasladarse de manera automática a todos los mercados.
La heterogeneidad empresarial también aparece cuando se examina la
productividad. La relación entre capital humano y productividad puede cambiar
según el tamaño, la antigüedad o la localización de la empresa, de modo que una
misma característica no necesariamente produce resultados semejantes en todas las
organizaciones (Jibir et al., 2023). Algo parecido ocurre con la composición educativa
de la fuerza laboral. Sus efectos pueden variar dependiendo de la dimensión de la
empresa y del sector en el que desarrolla sus actividades (Bartolj, 2023).
En las ventas anuales, el tamaño ofrece un criterio útil para comparar empresas
pequeñas, medianas y grandes. Una organización de mayor escala puede registrar un
volumen comercial superior porque opera con más recursos, trabajadores o capacidad
productiva, pero esa diferencia no implica por sí misma una mayor eciencia.
Tampoco resume el desempeño de toda la empresa. El tamaño ayuda a reconocer
40
diferencias de escala y a ordenar la comparación de las ventas, aunque los resultados
deben interpretarse junto con otras características de la organización.
41
CAPÍTULO III
CAPACITACIÓN Y RESULTADOS EMPRESARIALES
La relación entre capacitación y resultados empresariales no debe interpretarse
como un efecto automático. La formación puede modicar conocimientos, habilidades
y capacidades, pero estos cambios necesitan trasladarse al trabajo y articularse con los
recursos, procesos y decisiones de la empresa para producir resultados observables
(Feltrinelli et al., 2017). Por ello, la evidencia suele mostrar asociaciones favorables,
aunque con variaciones vinculadas al tipo de capacitación, las características
organizacionales y las posibilidades de aplicar lo aprendido (Kim y Lee, 2022).
3.1. Relación entre capacitación y resultados empresariales
3.1.1. Fundamentos de la relación
La capacitación puede contribuir al desempeño empresarial al ampliar el
capital humano disponible dentro de la organización. El fortalecimiento de
conocimientos y habilidades mejora la capacidad de los trabajadores para ejecutar
tareas, adaptarse a cambios y responder a exigencias productivas diferentes
(Giotopoulos et al., 2022). Su aporte económico se concreta cuando esas competencias
son utilizadas en las actividades de la empresa y favorecen mejoras en desempeño,
eciencia o capacidad de respuesta (Bakhadirov et al., 2022).
La evidencia empírica respalda con frecuencia una asociación favorable,
aunque no uniforme. En empresas vietnamitas, la capacitación forma parte de
prácticas de recursos humanos relacionadas con mejores resultados organizacionales
(Dang et al., 2018). En pequeñas y medianas empresas británicas, la capacitación
dirigida a empleados mostró resultados positivos en ventas por trabajador y margen
de benecio, mientras que otras modalidades presentaron efectos menos consistentes
(Georgiadis y Pitelis, 2016).
42
3.1.2. Mecanismos de vinculación entre capacitación y resultados
Uno de los principales mecanismos es la transferencia de conocimiento. La
capacitación puede trasladar conocimiento acumulado por la organización hacia los
trabajadores, fortalecer capital humano especíco y facilitar la integración entre
conocimientos internos y externos (Kim y Lee, 2022). También puede ampliar la
capacidad de absorción de la empresa, entendida como la posibilidad de reconocer
información útil, asimilarla e incorporarla posteriormente a actividades productivas o
comerciales (Feltrinelli et al., 2017).
La relación puede operar, además, mediante resultados intermedios. La
capacitación puede favorecer compromiso, satisfacción, adaptabilidad y capacidad de
respuesta, cuyos efectos pueden manifestarse posteriormente en el desempeño
organizacional (Giotopoulos et al., 2022). Esta secuencia ayuda a comprender por qué
algunas investigaciones no identican efectos inmediatos sobre productividad o
resultados nancieros, sino cambios que aparecen después de mejoras previas en otros
componentes de la organización (Zondo, 2019).
3.2. Capacitación y productividad
3.2.1. Productividad laboral
La productividad laboral constituye uno de los resultados más estudiados en
relación con la capacitación porque permite vincular las capacidades del trabajador
con el valor generado durante el proceso productivo. La formación puede contribuir
a mejorarla mediante actualización técnica, reducción de errores, mayor dominio de
las tareas y uso más eciente de tecnologías y procedimientos (Chhetri et al., 2018).
En pequeñas y medianas empresas vietnamitas, la capacitación general y
especíca se ha relacionado con mayores niveles de productividad y salarios, lo que
muestra que la acumulación de capital humano puede generar benecios tanto para
los trabajadores como para los empleadores (Bjerge et al., 2021). Estos resultados, sin
embargo, no dependen únicamente de haber recibido capacitación. También importa
43
que los conocimientos adquiridos puedan trasladarse a las funciones que la persona
desempeña dentro de la empresa.
Ese traslado puede verse limitado por las propias condiciones de la
organización. En pequeñas rmas, los empleadores reconocen que la capacitación
puede contribuir a mejorar la productividad y los procesos, aunque no siempre
cuentan con las mismas posibilidades para sostenerla. Los costos, la infraestructura
disponible, el tiempo y la dicultad para apartar temporalmente a los trabajadores de
sus actividades habituales forman parte de las restricciones que pueden reducir el
acceso o la continuidad de estas prácticas (Roy et al., 2019).
3.2.2. Productividad empresarial
La productividad empresarial responde a la combinación entre trabajo, capital,
tecnología, conocimiento y organización. La capacitación puede mejorar la forma en
que los trabajadores utilizan esos recursos, aunque sus resultados dependen también
de otras condiciones internas y externas de la empresa (Dang et al., 2018).
En el sector automotriz sudafricano se identicaron mejoras vinculadas con un
modelo de capacitación y evaluación orientado al fortalecimiento de conocimientos y
habilidades; sin embargo, no todos los indicadores examinados mostraron relaciones
estadísticamente signicativas con la productividad (Zondo, 2019). Este resultado
evidencia que los efectos pueden variar según la medida empleada y las condiciones
en las que se aplica la formación.
En empresas del Caribe, la insuciencia de habilidades fue identicada como
una restricción para las operaciones, la innovación y la productividad. Las deciencias
de competencias también dicultaban la contratación de trabajadores, mostrando que
una fuerza laboral insucientemente preparada puede limitar distintas actividades de
la empresa (Mohan et al., 2018).
44
3.3. Capacitación y ventas
3.3.1. Capacitación y resultados económicos
La capacitación puede relacionarse con resultados económicos mediante
mejoras en productividad, eciencia, calidad, adaptación y capacidad para responder
a clientes y mercados. No obstante, esa conexión suele producirse a través de procesos
intermedios, por lo que no corresponde asumir que la existencia de un programa
formativo genera necesariamente mayores ingresos o benecios (Feltrinelli et al.,
2017).
En pequeñas y medianas empresas británicas del sector servicios, la
capacitación dirigida a trabajadores presentó efectos positivos sobre ventas por
empleado y margen de benecio. La formación exclusivamente gerencial mostró
resultados más débiles en algunas especicaciones, lo que sugiere que diferentes
modalidades de capacitación pueden producir retornos económicos distintos
(Georgiadis y Pitelis, 2016).
Los benecios también dependen de la capacidad de la empresa para conservar
y utilizar el capital humano adquirido. La capacitación puede incrementar los
conocimientos y la productividad de los trabajadores, pero también mejorar su
posición en el mercado laboral, generando mayores posibilidades de movilidad y, con
ello, un riesgo para la empresa que nanció su formación (Guzmán-Anaya, 2022).
3.3.2. Capacitación y comportamiento de las ventas
Las ventas permiten observar si el fortalecimiento de capacidades dentro de la
empresa coincide con mejores resultados comerciales. La capacitación puede
contribuir a este resultado mediante una mayor productividad, mejor calidad del
servicio y una respuesta más adecuada a las necesidades de los clientes, siempre que
las competencias adquiridas sean utilizadas efectivamente en el trabajo (Tracey et al.,
2015).
45
En pequeñas y medianas empresas manufactureras mexicanas, un análisis
basado en ocho años de información empresarial identicó incrementos signicativos
en ventas y salarios entre las rmas que reportaron inversión en capacitación. El
estudio también estimó niveles de inversión asociados con la maximización de ambos
resultados, aunque reconoció limitaciones para obtener estimaciones precisas (Rosales
y Llanos, 2021).
La pertinencia de esta evidencia radica en que analiza directamente las ventas
como resultado económico de interés. Esta perspectiva aparece con menor frecuencia
que los estudios centrados en productividad, innovación o desempeño laboral, por lo
que la relación especíca entre capacitación y comportamiento comercial conserva un
espacio relevante dentro de la investigación empresarial (Mohan et al., 2018; Rosales
y Llanos, 2021).
3.4. Capacitación según tamaño empresarial
3.4.1. Diferencias en capacitación según tamaño empresarial
La capacitación formal no se distribuye de la misma manera entre empresas de
distinto tamaño. Las rmas pequeñas suelen enfrentar mayores dicultades para
asumir costos, liberar trabajadores durante la jornada o mantener estructuras
especializadas de formación, condiciones que pueden reducir sus posibilidades de
sostener programas formales de manera continua. En este contexto, el aprendizaje
informal o la contratación de personas que ya cuentan con determinada preparación
previa pueden resultar opciones más accesibles para cubrir necesidades de
conocimiento y habilidades (Giotopoulos et al., 2022).
En las empresas de mayor tamaño, la situación puede cambiar. Una
disponibilidad más amplia de recursos facilita la institucionalización de programas y
permite construir capital humano especíco dentro de la propia organización. Esto
puede resultar especialmente visible en rmas de alto crecimiento, donde la
capacitación adquiere mayor atractivo cuando la empresa busca fortalecer
46
capacidades internas; las pequeñas, en cambio, pueden inclinarse con más frecuencia
por contratar trabajadores con mayor educación previa y reducir parte de los costos
asociados con su formación posterior (Giotopoulos et al., 2022).
La escala empresarial también se reeja en la forma en que se organizan las
actividades formativas. En empresas hoteleras y de restaurantes se identicaron
diferencias en la cantidad de capacitación previa a la apertura según el tamaño de la
rma y su estructura de propiedad (Tracey et al., 2015). Las decisiones sobre
formación, por ello, no dependen únicamente de contar o no con un programa.
También pueden estar condicionadas por características organizacionales que
modican su alcance, intensidad y forma de aplicación.
3.4.2. Recursos empresariales y acceso a capacitación
El acceso a capacitación depende de condiciones materiales y organizacionales.
Presupuesto, infraestructura, disponibilidad de tiempo y capacidad para reemplazar
temporalmente a los trabajadores inuyen en la posibilidad de sostener programas
formales (Roy et al., 2020). Por ello, empresas que atribuyen similar importancia a la
formación pueden presentar niveles muy diferentes de capacitación debido a sus
restricciones internas.
Esta limitación suele adquirir mayor intensidad en las empresas pequeñas,
donde retirar temporalmente a los trabajadores de sus labores puede afectar
directamente la operación y los costos formativos representan una proporción mayor
de los recursos disponibles. La evidencia en economías en desarrollo señala que estas
rmas pueden carecer de recursos sucientes para invertir en capacitación o asumir
el tiempo requerido para participar en ella (Mohan et al., 2018).
3.5. Tamaño empresarial y ventas
3.5.1. Diferencias en ventas según tamaño empresarial
El tamaño empresarial puede estar asociado con diferencias en las ventas
porque las empresas no operan con la misma escala productiva ni disponen de iguales
47
niveles de capital, número de trabajadores o alcance comercial. Una organización de
mayor dimensión puede atender mercados más amplios, sostener operaciones de
mayor volumen y movilizar una cantidad superior de recursos. Las pequeñas
empresas, en cambio, suelen enfrentar restricciones más intensas para acceder a
determinadas oportunidades empresariales (Martins, 2021; Ndiaye et al., 2018).
Esto no signica que el tamaño determine por sí solo el nivel de ventas. El sector
al que pertenece la empresa, la tecnología utilizada, su posición en el mercado, la
organización interna y las características del capital humano también pueden
intervenir en el resultado comercial (Jibir et al., 2023). Por esa razón, dos empresas de
tamaño semejante podrían registrar ventas diferentes aun cuando compartan una
escala de operación parecida. El tamaño ayuda a ordenar la comparación, pero no
explica completamente las diferencias observadas.
También conviene mantener separados ambos conceptos. El tamaño describe
una característica estructural de la empresa, mientras que las ventas corresponden a
un resultado comercial. Analizarlos de manera diferenciada permite observar si los
cambios en la escala coinciden con cambios en el comportamiento económico, sin
asumir de antemano que una de estas variables determina necesariamente a la otra
(Bartolj, 2023).
3.5.2. Tamaño empresarial y desempeño económico
La dimensión de la rma inuye en parte de los recursos y capacidades con los
que participa en el mercado. Una empresa de mayor escala puede contar con mejores
posibilidades para especializar funciones, invertir y ampliar su alcance comercial,
mientras que las organizaciones más pequeñas suelen operar con estructuras más
simples y enfrentar restricciones relativamente mayores en estas áreas (Ndiaye et al.,
2018; Martins, 2021).
Esto no signica que una empresa grande obtenga necesariamente mejores
resultados en todos los indicadores económicos. La productividad, la rentabilidad o
48
el crecimiento también dependen de la forma en que se utilizan los recursos y de
características como la antigüedad, el sector, la ubicación o la composición del capital
humano (Jibir et al., 2023). La evidencia basada en la World Bank Enterprise Survey
muestra, además, que la relación entre capital humano y productividad puede
cambiar según determinadas características de la empresa, entre ellas su tamaño (Jibir
et al., 2023).
El tamaño resulta útil, entonces, para identicar diferencias entre empresas
pequeñas, medianas y grandes, pero no debe interpretarse de manera aislada. Su
asociación con determinados resultados forma parte de un conjunto más amplio de
condiciones que también intervienen en el funcionamiento empresarial. Mantener esta
distinción permite comparar organizaciones de distinta escala sin atribuir al tamaño
un efecto causal que las diferencias observadas, por sí solas, no permiten establecer.
49
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Problemática de investigación
La capacitación empresarial constituye una práctica mediante la cual las
organizaciones fortalecen los conocimientos y habilidades de sus trabajadores; sin
embargo, su relación con los resultados empresariales no es uniforme. La evidencia
disponible muestra asociaciones con productividad, desempeño, innovación y
resultados económicos, aunque también registra efectos diferenciados según la
modalidad formativa, las características de la empresa y el contexto en que se aplica
(Zondo, 2019; Kim y Lee, 2022). Por ello, la existencia de programas de capacitación
no permite asumir, por sí sola, mejoras en el desempeño empresarial, pues los
resultados pueden variar según las condiciones organizacionales y la forma en que las
capacidades adquiridas son utilizadas.
Esta heterogeneidad se observa en diferentes contextos internacionales. En
pequeñas y medianas empresas británicas, la capacitación dirigida a trabajadores
mostró resultados positivos sobre las ventas por empleado y el margen de benecio,
mientras que otras modalidades formativas presentaron efectos menos consistentes
(Georgiadis y Pitelis, 2016). En empresas italianas, la capacitación formal fuera del
trabajo dirigida a mandos medios mostró un efecto signicativo, aunque no lineal,
sobre la productividad total de los factores, con resultados más favorables en
empresas de mayor tamaño (Feltrinelli et al., 2017). En consecuencia, los efectos
asociados con la capacitación pueden diferir tanto por el tipo de formación como por
las características estructurales de la empresa.
El tamaño empresarial constituye precisamente una de esas características. En
Vietnam, la proporción de empresas que proporcionaban capacitación fue de 1.7%
entre las microempresas, 10.5% entre las pequeñas y 27.3% entre las medianas;
además, los días promedio de capacitación aumentaron conforme crecía la dimensión
50
empresarial (Dang et al., 2018). Las empresas pequeñas suelen afrontar mayores
restricciones de presupuesto, tiempo, infraestructura y disponibilidad de trabajadores
para participar en actividades formativas, lo que puede reducir su acceso a programas
formales incluso cuando reconocen su utilidad (Roy et al., 2020; Giotopoulos et al.,
2022).
n América Latina y el Caribe también se observan dicultades relacionadas con
la formación de la fuerza laboral. Un estudio sustentado en información de la World
Bank Enterprise Survey y PROTEqIN encontró que numerosas empresas caribeñas
identicaban la insuciencia de habilidades como un obstáculo para la contratación,
las operaciones, la innovación y la productividad. En la WBES examinada, 35% de las
empresas consideró las habilidades laborales una restricción importante para sus
operaciones; asimismo, se registró una incidencia relativamente baja de capacitación
y diferencias entre países asociadas con barreras empresariales y disponibilidad de
apoyo institucional (The World Bank, 2025).
La evidencia regional también permite observar resultados económicos
asociados con la capacitación. En PYMES manufactureras mexicanas, el análisis de
ocho años de información empresarial identicó incrementos signicativos en ventas
y salarios entre las empresas que reportaban inversión en capacitación, además de
estimar niveles de inversión vinculados con la maximización de ambos resultados
(Rosales y Llanos, 2021). En el sector automotriz mexicano, un programa de
transferencia de conocimiento mediante capacitación permitió mejoras en indicadores
de calidad y productividad y favoreció la difusión interna del conocimiento adquirido
(Guzmán, 2022).
En el Perú, la evidencia localizada muestra que la capacitación ha sido
estudiada en distintos ámbitos, aunque los resultados analizados no siempre
corresponden a indicadores comerciales comparables entre empresas. En un hospital
público se encontró una relación alta y estadísticamente signicativa entre
capacitación y desempeño laboral; no obstante, la unidad de análisis estuvo
51
conformada por trabajadores del sector salud y no por establecimientos empresariales
ni por variables de ventas (Castagnola-Sánchez et al., 2020). Asimismo, un estudio
sobre productores rurales de trucha incorporó el número de capacitaciones entre los
factores asociados con los niveles de ingreso, dentro de un contexto productivo
especíco (Apaza-Quispe y Blanco, 2022).
La evidencia peruana reciente mantiene esa diversidad. En MYPES textiles, la
capacitación fue examinada como parte de un conjunto de prácticas de gestión de
calidad relacionadas con productividad, competitividad y satisfacción del cliente
(Munive, 2024); en la misma línea, gestores de microempresas de Lima, la formación
empresarial mostró una relación signicativa con el desempeño; sin embargo, el
estudio recurrió a una muestra por conveniencia y a información perceptual obtenida
mediante cuestionario (Palacios et al., 2025). Estos trabajos amplían el conocimiento
disponible, pero permanecen circunscritos a determinados sectores, unidades de
análisis y medidas de desempeño.
La literatura ha prestado mayor atención a resultados como productividad,
innovación, salarios, desempeño laboral y desempeño organizacional. Las ventas
aparecen con menor frecuencia como resultado principal y, cuando son consideradas,
suelen analizarse dentro de determinados sectores o grupos empresariales. Esto deja
un espacio menos desarrollado para observarlas como resultado comercial dentro de
análisis más amplios.
La evidencia también es más limitada cuando se examina la capacitación en
empresas de economías en desarrollo. A ello se suma que el tamaño empresarial
puede introducir diferencias tanto en el acceso a actividades formativas como en los
resultados obtenidos posteriormente (Mohan et al., 2018; Giotopoulos et al., 2022). Por
esta razón, considerar conjuntamente capacitación, ventas y tamaño permite
aproximarse a una relación que todavía ha recibido menor atención dentro de la
literatura empresarial.
52
En este escenario, resulta pertinente examinar conjuntamente la presencia de
programas formales de capacitación, las ventas anuales y las diferencias asociadas con
el tamaño empresarial dentro de un mismo conjunto estandarizado de
establecimientos. La World Bank Enterprise Survey Perú 2023 permite abordar estas
variables a nivel empresarial y ofrece una base adecuada para analizar sus
asociaciones sin atribuir relaciones causales. De este modo, el problema cientíco se
concentra en establecer qué relación existe entre la presencia de programas formales
de capacitación y las ventas anuales, así como en identicar las diferencias que
presentan ambas variables según el tamaño de las empresas peruanas consideradas
en dicha encuesta.
4.2. Preguntas de investigación
4.2.1. Pregunta general
¿Qué relación existe entre los programas formales de capacitación y las ventas
anuales en las empresas peruanas consideradas en la World Bank Enterprise Survey
2023?
4.2.2. Preguntas especícas
¿Qué diferencias existen en la presencia de programas formales de capacitación
según el tamaño de las empresas peruanas consideradas en la World Bank Enterprise
Survey 2023?
¿Qué diferencias existen en las ventas anuales según el tamaño de las empresas
peruanas consideradas en la World Bank Enterprise Survey 2023?
4.3. Objetivos de investigación
4.3.1. Objetivo general
Analizar la relación entre los programas formales de capacitación y las ventas
anuales en las empresas peruanas consideradas en la World Bank Enterprise Survey
2023.
53
4.3.2. Objetivos especícos
Comparar la presencia de programas formales de capacitación según el tamaño
de las empresas peruanas consideradas en la World Bank Enterprise Survey 2023.
Comparar las ventas anuales según el tamaño de las empresas peruanas
consideradas en la World Bank Enterprise Survey 2023.
4.4. Justicación de la investigación
La investigación posee una justicación teórica porque aborda una relación
vinculada con una amplia tradición de estudios sobre capital humano y desempeño
empresarial, aunque esta ha sido examinada con mayor frecuencia mediante
indicadores como productividad, innovación, salarios o desempeño laboral. Las
ventas aparecen con menor recurrencia como resultado central, particularmente en
estudios empresariales desarrollados en economías en desarrollo, donde la evidencia
continúa siendo comparativamente limitada.
El estudio aprovecha una fuente estandarizada que reúne información
comparable sobre características de los establecimientos, fuerza laboral, ventas,
capacitación y desempeño. La WBES corresponde a una encuesta dirigida a una
muestra representativa del sector privado formal y proporciona información objetiva
y perceptual sobre el entorno empresarial, esto permite examinar la relación entre
capacitación formal y ventas en una muestra amplia, sin restringir el análisis a una
sola organización, localidad o actividad económica.
La justicación metodológica radica en el uso secundario de datos obtenidos
mediante un diseño probabilístico estraticado, ya que la WBES separa previamente
la población en estratos y selecciona establecimientos mediante procedimientos
aleatorios dentro de ellos; en el caso peruano, la estraticación consideró industria,
tamaño y región. La disponibilidad de ponderadores muestrales permite, además,
incorporar la estructura de selección al efectuar inferencias sobre la población
comprendida en la encuesta.
54
En el aspecto gerencial, los resultados pueden aportar evidencia sobre cómo se
distribuyen los programas formales de capacitación entre empresas de diferente
tamaño y si su presencia se asocia con diferencias en las ventas, además, esta
información resulta pertinente para la gestión de recursos humanos, porque permite
valorar la capacitación dentro de contextos organizacionales heterogéneos sin asumir
previamente que sus resultados sean equivalentes entre pequeñas, medianas y
grandes empresas.
4.5. Hipótesis de investigación
4.5.1. Hipótesis general
Existe una relación estadísticamente signicativa entre los programas formales
de capacitación y las ventas anuales en las empresas peruanas consideradas en la
World Bank Enterprise Survey 2023.
4.5.2. Hipótesis especícas
Existen diferencias estadísticamente signicativas en la presencia de
programas formales de capacitación según el tamaño de las empresas peruanas
consideradas en la World Bank Enterprise Survey 2023.
Existen diferencias estadísticamente signicativas en las ventas anuales según
el tamaño de las empresas peruanas consideradas en la World Bank Enterprise Survey
2023.
4.6. Enfoque de investigación
El estudio adopta un enfoque cuantitativo, debido a que utiliza variables
codicadas numéricamente, indicadores empresariales observables y procedimientos
estadísticos para analizar relaciones y diferencias (Creswell y Creswell, 2018), debido
a que la WBES proporciona datos muestrales estructurados sobre establecimientos y
comprende información relacionada con características empresariales, ventas, fuerza
laboral y desempeño.
55
El análisis se desarrollará a partir de información secundaria previamente
recopilada por el World Bank Group, por lo que no se aplicarán cuestionarios
adicionales ni se intervendrá directamente sobre los establecimientos incluidos en la
base.
4.7. Tipo de investigación
La investigación es de tipo aplicada, puesto que utiliza información
empresarial existente para generar evidencia susceptible de contribuir a la
comprensión y gestión de prácticas relacionadas con el capital humano, ya que el
interés no se limita a describir las variables, sino que busca examinar su asociación y
establecer diferencias según una característica estructural de las empresas (del Cid et
al., 2011).
4.8. Nivel o alcance de investigación
El estudio presenta un alcance correlacional-comparativo, primero porque
examina la relación entre la presencia de programas formales de capacitación y las
ventas anuales. A su vez, es comparativo porque analiza si ambas variables presentan
diferencias según el tamaño empresarial (Medina et al., 2023). Este alcance es
coherente con la naturaleza observacional de los datos y evita interpretar las
asociaciones identicadas como relaciones causales, junto a ello, las diferencias
estadísticas permitirán reconocer patrones dentro de la muestra y, mediante el uso
correspondiente de ponderadores, efectuar inferencias dentro del universo
comprendido por la WBES.
4.9. Diseño de investigación
El diseño es no experimental y transversal, basado en análisis secundario de
datos, pues las variables no serán manipuladas ni asignadas por el investigador, sino
utilizadas tal como fueron registradas en la WBES Perú 2023.
56
4.10. Población
La población de referencia corresponde al universo de establecimientos
privados formales comprendidos en la WBES Perú 2023; de ello, este universo incluye
negocios registrados, con al menos 1% de propiedad privada y un mínimo de cinco
trabajadores, pertenecientes a los sectores manufactureros y de servicios denidos por
la encuesta. Las cooperativas y organizaciones colectivas quedan excluidas.
La encuesta posee cobertura nacional y, para el caso peruano, el universo fue
construido a partir de información proporcionada por la Superintendencia Nacional
de Aduanas y de Administración Tributaria, extraída en marzo de 2022.
4.11. Muestra
La muestra alcanzada por la WBES Perú 2023 estuvo conformada por 987
establecimientos, de los cuales 629 correspondieron a unidades nuevas y 358 a
establecimientos participantes en una ronda anterior.
La selección original se efectuó mediante muestreo aleatorio estraticado. Los
estratos combinaron industria, tamaño empresarial y región, permitiendo representar
distintas categorías del universo estudiado.
Según la variable ocial a6a, la muestra está integrada por 434 establecimientos
pequeños, 349 medianos y 204 grandes. La clasicación utilizada por la WBES
considera pequeñas a las empresas con 5 a 19 trabajadores, medianas a las de 20 a 99
y grandes a aquellas con 100 trabajadores o más.
El número efectivo de observaciones podrá variar entre análisis debido a la no
respuesta en determinados ítems. Por ello, cada procedimiento estadístico deberá
reportar el número de casos válidos utilizado.
57
4.12. Unidad de análisis
La unidad de análisis es el establecimiento empresarial. La WBES dene al
establecimiento como una ubicación física donde se llevan a cabo operaciones
productivas o se prestan servicios (Vu Hung et al., 2021).
Una rma puede estar integrada por uno o más establecimientos; para ser
considerada de manera independiente, la unidad debe poseer gestión propia, control
sobre la nómina y decisiones nancieras diferenciadas, según corresponda, precisión
que permite distinguir entre la denominación general de empresa utilizada en el
estudio y la unidad concreta sobre la cual se registran las observaciones (Štaenová et
al., 2025).
4.13. Variables de estudio
4.13.1. Programas formales de capacitación
La variable programas formales de capacitación se obtiene mediante el código
l10. La pregunta consulta si, durante el último ejercicio scal, el establecimiento contó
con programas formales de capacitación dirigidos a trabajadores permanentes a
tiempo completo. Las opciones sustantivas son 1= Sí y 2= No, mientras que −9
corresponde a la respuesta espontánea “no sabe”.
La variable es categórica nominal dicotómica. En la base completa se
registraron 687 respuestas armativas, 297 negativas y tres casos con código −9.
4.13.2. Ventas anuales
La variable ventas anuales corresponde al código d2. El cuestionario solicita el
total de ventas del establecimiento por todos sus productos y servicios durante el
último ejercicio scal completo. Para Perú, los valores monetarios fueron registrados
en soles.
58
Se trata de una variable cuantitativa de razón. La documentación registra 48
casos con código −9 por desconocimiento de la cifra, lo que equivale a una tasa de
respuesta de 95.1% para este ítem.
4.13.3. Tamaño empresarial
El tamaño empresarial se utilizará como variable comparativa y corresponde al
código a6a. La WBES la clasica en tres categorías: pequeña, mediana y grande. Estas
categorías corresponden a 5–19, 20–99 y 100 o más trabajadores, respectivamente. Esta
variable no será tratada como una tercera variable principal, sino como criterio de
clasicación para responder los objetivos especícos.
4.14. Operacionalización de las variables
Tabla 1
Operacionalización de variables
Elemento
Indicador
Código WBES
Naturaleza
Medición
Programas
formales de
capacitación
Presencia de
programa
formal para
trabajadores
permanentes a
tiempo
completo
l10
Categórica
nominal
dicotómica
• Sí
• No
Ventas anuales
Total de ventas
durante el
último ejercicio
fiscal completo
d2
Cuantitativa de
razón
Soles
Tamaño
empresarial
Categoría de
tamaño del
establecimiento
a6a
Categórica
ordinal
• Pequeña
• Mediana
• Grande
59
4.15. Fuente y tratamiento de los datos
La fuente de información será la Perú – World Bank Enterprise Survey (WBES)
2023, identicada como PER_2023_WBES_v01_M y elaborada por el World Bank
Group. El archivo completo contiene 987 casos y 427 variables.
La base original se conservará sin modicaciones, ya que a partir de ella se
generará una copia de trabajo que contendrá los identicadores del establecimiento,
las variables seleccionadas, los ponderadores y la información necesaria para
controlar el diseño muestral. Los códigos de no respuesta, particularmente −9, serán
tratados como datos perdidos y no como valores sustantivos.
La documentación distingue entre celdas vacías, que suelen corresponder a
preguntas no aplicables por patrones de salto, y códigos explícitos de no respuesta
cuando una pregunta sí fue formulada. Esta diferencia se conservará durante la
depuración de los datos.
Para las inferencias poblacionales se utilizará principalmente el ponderador
wmedian, debido a que la WBES aplica muestreo estraticado y advierte que las
estimaciones no ponderadas pueden resultar sesgadas cuando los tamaños muestrales
no son proporcionales a los estratos. El propio equipo de Enterprise Surveys emplea
el supuesto mediano para sus indicadores ociales.
Las variables l10, d2 y a6a pertenecen al cuestionario base y no contienen el
sujo _BR; por ello, se utilizarán los ponderadores estándar sin dicho sujo.
4.16. Análisis estadístico
El análisis partirá de una descripción de las variables consideradas en el
estudio. Para los programas formales de capacitación y el tamaño empresarial se
calcularán frecuencias y porcentajes, incorporando estimaciones ponderadas cuando
corresponda. En las ventas anuales será necesario observar algo más que una medida
central, por lo que se obtendrán media, mediana, desviación estándar, rango
60
intercuartílico, mínimo y máximo. Estas medidas permitirán conocer la magnitud de
las ventas y, al mismo tiempo, la amplitud con la que pueden variar entre los
establecimientos analizados.
Esa variabilidad deberá revisarse antes de escoger los contrastes inferenciales.
La distribución de d2 será examinada prestando atención a la asimetría y a la presencia
de valores extremos, debido a que las ventas empresariales pueden concentrarse de
manera desigual y presentar observaciones alejadas del comportamiento más
frecuente. Si estas características lo justican, se considerará una transformación
logarítmica para el análisis estadístico. Los valores expresados originalmente en soles
se conservarán en la descripción de los resultados, ya que permiten interpretar
directamente las magnitudes económicas observadas.
Con esta revisión previa se denirá el procedimiento para contrastar la
hipótesis general. Las ventas de los establecimientos que cuentan con programas
formales de capacitación serán comparadas con las de aquellos que no disponen de
estos programas, pero la prueba especíca dependerá de las características que
nalmente muestre la distribución y del cumplimiento de los supuestos
correspondientes. De manera complementaria podrá estimarse un modelo ponderado
para examinar la asociación entre capacitación y ventas. En este caso, el interés seguirá
puesto en la relación entre ambas variables y no en atribuir a la capacitación un efecto
causal sobre el resultado comercial.
El tamaño empresarial entra después en dos comparaciones distintas. Para la
primera hipótesis especíca se construirá una tabla de contingencia entre l10 y a6a,
con la nalidad de observar cómo cambia la proporción de establecimientos con
capacitación entre empresas pequeñas, medianas y grandes. La muestra proviene de
un diseño estraticado, por lo que, siempre que el software permita incorporar
adecuadamente los ponderadores y la estructura de muestreo, se privilegiará un
contraste ajustado para encuestas complejas, como la corrección de Rao–Sco.
61
Las ventas también serán comparadas entre esos tres grupos de tamaño,
aunque aquí el procedimiento dependerá nuevamente del comportamiento de los
datos. Si los supuestos paramétricos resultan aceptables, podrá utilizarse un análisis
equivalente al análisis de varianza o un modelo lineal ponderado; si la distribución no
permite trabajar bajo estas condiciones, se recurrirá a una alternativa robusta o no
paramétrica compatible con la estructura observada. No se establecerá una prueba
única antes de examinar estas características.
En los contrastes inferenciales se utilizará un nivel de signicación de α = 0,05.
El reporte incluirá, según el procedimiento empleado, el estadístico de prueba, los
grados de libertad, el valor p, los intervalos de conanza del 95% y las medidas de
asociación o tamaño del efecto que correspondan. La interpretación permanecerá
dentro de ese alcance estadístico: se identicarán relaciones o diferencias entre
capacitación, ventas y tamaño empresarial sin convertirlas en armaciones causales
que el diseño del estudio no permite establecer.
62
CAPÍTULO V
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
5.1. Caracterización y análisis descriptivo
La caracterización inicial permitió identicar la composición de los
establecimientos según tamaño empresarial, la presencia de programas formales de
capacitación y el comportamiento de las ventas anuales. Asimismo, se examinó la
distribución de la variable cuantitativa antes de proceder con los contrastes
estadísticos correspondientes a los objetivos e hipótesis del estudio.
En la Tabla 2 se presenta la distribución de los establecimientos según tamaño
empresarial. La base estuvo conformada por 987 establecimientos, de los cuales 434
correspondieron a empresas pequeñas, 349 a empresas medianas y 204 a empresas
grandes. En términos porcentuales, las pequeñas representaron el 44% de la muestra,
las medianas el 35,4% y las grandes el 20,7%. En conjunto, las empresas pequeñas y
medianas concentraron el 79,4% de las observaciones.
Tabla 2
Distribución de los establecimientos según tamaño empresarial
Tamaño empresarial
Frecuencia
Porcentaje
Pequeña
434
44,0
Mediana
349
35,4
Grande
204
20,7
Total
987
100,0
Nota. La clasicación corresponde a la variable a6a de la World Bank Enterprise Survey Perú 2023. Las
empresas pequeñas comprenden establecimientos con 5 a 19 trabajadores; las medianas, de 20 a 99
trabajadores; y las grandes, de 100 trabajadores o más. Elaboración propia a partir de la WBES Perú
2023.
63
La distribución muestra una mayor participación de empresas pequeñas y
medianas, mientras que las grandes constituyen el grupo menos numeroso. No
obstante, las tres categorías cuentan con un número suciente de observaciones para
efectuar posteriormente las comparaciones establecidas según tamaño empresarial.
En la Tabla 3 se muestra la presencia de programas formales de capacitación.
De los 987 establecimientos registrados, 984 proporcionaron una respuesta válida y
tres fueron considerados casos perdidos. Entre las observaciones válidas, 687
establecimientos indicaron contar con programas formales de capacitación para sus
trabajadores permanentes a tiempo completo, mientras que 297 señalaron no disponer
de ellos.
Tabla 3
Presencia de programas formales de capacitación en los establecimientos analizados
Programas formales de
capacitación
Frecuencia
Porcentaje válido
No
297
30,2
Sí
687
69,8
Total válido
984
100,0
Casos perdidos
3
—
Total general
987
—
Nota. La variable corresponde al código l10 de la World Bank Enterprise Survey Perú 2023 y registra si
el establecimiento contó con programas formales de capacitación para trabajadores permanentes a
tiempo completo durante el último ejercicio scal. Los casos con código de no respuesta fueron tratados
como valores perdidos. Elaboración propia a partir de la WBES Perú 2023.
Los resultados indican que el 69,8 % de los establecimientos con información
válida reportó la presencia de programas formales de capacitación, frente al 30,2 %
que señaló no contar con ellos. Por tanto, la capacitación formal presenta una mayor
frecuencia dentro de la muestra, aunque el grupo sin capacitación conserva una
representación suciente para efectuar las comparaciones planteadas en el estudio.
64
En la Tabla 4 se presentan los principales estadísticos descriptivos de las ventas
anuales. Se obtuvieron 939 observaciones válidas para esta variable, debido a que 48
establecimientos no proporcionaron una cifra utilizable. La media alcanzó S/ 36 367
329,78, mientras que la mediana fue de S/ 5 000 000,00. La marcada diferencia entre
ambas medidas evidencia que los valores elevados registrados por un grupo reducido
de establecimientos incrementan considerablemente el promedio general.
Tabla 4
Estadísticos descriptivos de las ventas anuales
Estadístico
Ventas anuales
Casos válidos
939
Media
S/ 36 367 329,78
Mediana
S/ 5 000 000,00
Desviación estándar
S/ 125 345 628,60
Mínimo
S/ 28 000,00
Máximo
S/ 1 603 000 000,00
Asimetría
7,905
Curtosis
74,889
Nota. Las ventas corresponden al total anual reportado por cada establecimiento durante su último
ejercicio scal completo. Los casos con código de no respuesta fueron excluidos del cálculo. Los valores
monetarios están expresados en soles peruanos. Elaboración propia a partir del procesamiento de la
WBES Perú 2023.
La dispersión de las ventas fue considerable. La desviación estándar alcanzó S/
125 345 628,60, cifra ampliamente superior a la media, mientras que los valores
oscilaron entre S/ 28 000,00 y S/ 1 603 000 000,00. Esta amplitud muestra una elevada
heterogeneidad en los niveles de ventas de los establecimientos analizados.
Asimismo, la asimetría alcanzó 7,905 y la curtosis 74,889. La asimetría positiva
elevada evidencia una concentración de establecimientos en niveles relativamente
65
menores de ventas y una extensión de la distribución hacia valores superiores. A su
vez, la curtosis elevada revela una distribución con marcada concentración y presencia
de valores extremos. La distancia entre la media y la mediana conrma este
comportamiento, por lo que la mediana constituye una referencia descriptiva menos
sensible a los establecimientos con ventas excepcionalmente altas (Tabla 3).
Para determinar el procedimiento inferencial aplicable, se examinó la
distribución de las ventas en los 936 establecimientos que presentaron información
válida simultáneamente para capacitación, ventas y tamaño empresarial. En la Tabla
5 se presentan los resultados obtenidos mediante las pruebas de Kolmogorov-Smirnov
y Shapiro-Wilk.
Tabla 5
Pruebas de normalidad de las variables en los casos analíticos completos
Variable
Kolmogorov-
Smirnov:
Estadístico
gl
Sig.
Shapiro-
Wilk:
Estadístico
gl
Sig.
Capacitación
0,444
936
< 0,001
0,575
936
< 0,001
Ventas
0,386
936
< 0,001
0,276
936
< 0,001
Nota. El análisis corresponde a los 936 casos con información válida simultáneamente en programas
formales de capacitación, ventas anuales y tamaño empresarial. La evaluación del supuesto de
normalidad se considera pertinente únicamente para la variable cuantitativa Ventas. Elaboración propia
a partir del procesamiento de la WBES Perú 2023 en IBM SPSS Statistics.
En la variable ventas, la prueba de Kolmogorov-Smirnov presentó un
estadístico de 0,386 con p < 0,001, mientras que Shapiro-Wilk alcanzó un estadístico
de 0,276 con p < 0,001. En ambos casos, el nivel de signicación fue inferior a 0,05, por
lo que se rechazó la hipótesis nula de normalidad. Este resultado conrma que las
ventas anuales no siguen una distribución normal dentro de los casos analíticos
considerados.
66
La ausencia de normalidad en las ventas es consistente con los valores
previamente observados de asimetría, curtosis y amplitud. En consecuencia, los
análisis posteriores que comparen ventas entre grupos independientes deberán
utilizar procedimientos que no dependan del supuesto de distribución normal. Para
analizar las diferencias de ventas entre establecimientos con y sin programas formales
de capacitación resulta pertinente la prueba U de Mann-Whitney, mientras que la
comparación entre empresas pequeñas, medianas y grandes puede abordarse
mediante la prueba de Kruskal-Wallis.
De manera conjunta, la caracterización evidencia una muestra constituida
principalmente por empresas pequeñas y medianas, una mayor presencia de
establecimientos con programas formales de capacitación y una distribución de ventas
altamente heterogénea, asimétrica y afectada por valores extremos.
5.2. Relación entre programas formales de capacitación y ventas anuales
5.2.1. Análisis estadístico de la relación
En la Tabla 6 se presenta la relación entre los programas formales de
capacitación y las ventas anuales de los establecimientos analizados. Debido a que la
variable ventas mostró una distribución no normal, se empleó el coeciente Rho de
Spearman como medida de asociación.
Tabla 6
Relación entre programas formales de capacitación y ventas anuales
Variables
Rho de Spearman
Sig. (bilateral)
Programas formales de
capacitación – Ventas
anuales
0,235
< 0,001
Nota. La correlación fue calculada mediante el coeciente Rho de Spearman. La variable programas
formales de capacitación fue codicada como 0 = No y 1 = Sí. El análisis consideró 936 establecimientos
67
con información válida simultáneamente para ambas variables. p < 0,001 indica signicación estadística
bilateral. Elaboración propia a partir del procesamiento de la WBES Perú 2023 en IBM SPSS Statistics.
En la Tabla 6 se observa un coeciente Rho de Spearman de 0,235, lo que
evidencia una relación positiva entre los programas formales de capacitación y las
ventas anuales. El signo positivo indica que los establecimientos que reportaron la
presencia de programas formales de capacitación tienden a ubicarse en posiciones
superiores dentro de la distribución de ventas respecto de aquellos que no reportaron
dichos programas.
La magnitud del coeciente corresponde a una relación de intensidad baja.
Ambas variables muestran un comportamiento asociado, aunque esta relación no
resulta suciente para explicar por sí sola las diferencias observadas en las ventas
anuales. La capacitación formal constituye solo uno de los elementos que pueden
intervenir en ese resultado. El desempeño comercial también puede variar según el
tamaño de la empresa, el sector de actividad, la disponibilidad de recursos, la
productividad, la estructura organizacional o las condiciones del entorno en el que
opera.
La signicación bilateral fue p < 0,001, valor inferior al nivel establecido de α =
0,05. Este resultado indica que la asociación observada cuenta con respaldo estadístico
dentro del contraste planteado. No implica, sin embargo, que la capacitación produzca
directamente mayores ventas, sino que ambas variables presentan una relación
estadísticamente identicable en los datos analizados.
El análisis comprendió 936 establecimientos con información válida
simultáneamente para capacitación y ventas. Aunque SPSS reporta 984 casos válidos
para capacitación y 939 para ventas cuando cada variable se considera de manera
individual, el coeciente de correlación se calcula únicamente con los casos que
disponen de información válida en ambas variables; por ello, el N efectivo del análisis
fue 936.
68
Desde una perspectiva sustantiva, el resultado indica que la presencia de
programas formales de capacitación se encuentra asociada con mayores niveles
relativos de ventas, aunque la intensidad de dicha relación es limitada. Por tanto, el
hallazgo debe interpretarse como una asociación estadística y no como evidencia de
causalidad. El diseño no experimental y transversal del estudio no permite armar
que la capacitación produzca directamente incrementos en las ventas.
5.2.2. Contrastación de la hipótesis general
Para contrastar la hipótesis general se formularon las siguientes hipótesis
estadísticas:
H₀: No existe una relación estadísticamente signicativa entre los programas
formales de capacitación y las ventas anuales en las empresas peruanas consideradas
en la World Bank Enterprise Survey 2023.
H₁: Existe una relación estadísticamente signicativa entre los programas
formales de capacitación y las ventas anuales en las empresas peruanas consideradas
en la World Bank Enterprise Survey 2023.
El nivel de signicación establecido para la contrastación fue de α = 0,05. La
regla de decisión fue la siguiente: si el valor de signicación bilateral era menor que
0,05, se rechazaba H₀; en caso contrario, no se rechazaba H₀.
Los resultados obtenidos mediante el coeciente Rho de Spearman mostraron
una asociación positiva de magnitud baja entre los programas formales de
capacitación y las ventas anuales (ρ=0,235; p<0,001; N=936). Debido a que el valor de
signicación fue inferior a 0,05, se rechazó la hipótesis nula (H₀) y se aceptó la hipótesis
alternativa (H₁).
En consecuencia, se concluye que existe una relación estadísticamente
signicativa entre los programas formales de capacitación y las ventas anuales en las
empresas peruanas consideradas en la World Bank Enterprise Survey 2023. La
69
dirección positiva del coeciente indica que la presencia de programas formales de
capacitación se asocia con posiciones superiores en la distribución de ventas; sin
embargo, la intensidad de la relación es baja. Por tanto, el resultado debe interpretarse
como una asociación estadística y no como evidencia de causalidad.
5.3. Programas formales de capacitación según tamaño empresarial
5.3.1. Comparación según tamaño empresarial
En la Tabla 7 se presenta la distribución de los programas formales de
capacitación según el tamaño empresarial. Los resultados muestran diferencias claras
entre pequeñas, medianas y grandes empresas en cuanto a la presencia de este tipo de
programas.
Tabla 7
Programas formales de capacitación según tamaño empresarial
Tamaño
empresarial
No n (%)
Sí n (%)
Total
Pequeña
180 (41,6 %)
253 (58,4 %)
433
Mediana
76 (21,9 %)
271 (78,1 %)
347
Grande
41 (20,1 %)
163 (79,9 %)
204
Total
297 (30,2 %)
687 (69,8 %)
984
Nota. Los porcentajes se calcularon por la dentro de cada categoría de tamaño empresarial. La variable
capacitación fue codicada como 0 = No y 1 = Sí; el tamaño empresarial se clasicó como pequeña,
mediana y grande. Se consideraron 984 establecimientos con información válida simultáneamente para
ambas variables. Elaboración propia a partir del procesamiento de la WBES Perú 2023 en IBM SPSS
Statistics.
En la Tabla 7 se observa que la presencia de programas formales de capacitación
aumenta conforme se incrementa el tamaño empresarial. Entre las empresas
pequeñas, el 58,4% reportó contar con capacitación formal, mientras que esta
proporción ascendió a 78,1% en las medianas y a 79,9 % en las grandes.
70
En sentido contrario, la ausencia de programas formales de capacitación fue
más frecuente entre las empresas pequeñas, donde alcanzó el 41,6%. Esta proporción
disminuyó a 21,9% en las empresas medianas y a 20,1% en las grandes. El patrón
observado evidencia que las empresas pequeñas presentan una menor presencia
relativa de capacitación formal respecto de los otros grupos.
Asimismo, la diferencia entre empresas pequeñas y medianas alcanzó 19,7
puntos porcentuales en la presencia de capacitación, mientras que entre pequeñas y
grandes la diferencia fue de 21,5 puntos porcentuales. En contraste, la diferencia entre
medianas y grandes fue de solo 1,8 puntos porcentuales, lo que muestra una mayor
proximidad entre estos dos últimos grupos.
Para determinar si las diferencias observadas eran estadísticamente
signicativas, se aplicó la prueba chi-cuadrado de Pearson. Los resultados se
presentan en la Tabla 8.
Tabla 8
Asociación entre tamaño empresarial y programas formales de capacitación
Estadístico
Valor
gl
Sig.
Chi-cuadrado de
Pearson
47,783
2
< 0,001
V de Cramer
0,220
—
< 0,001
N de casos válidos
984
—
—
Nota. La prueba chi-cuadrado de Pearson evaluó la independencia entre tamaño empresarial y
presencia de programas formales de capacitación. La V de Cramer se utilizó como medida de
intensidad de la asociación. En la salida de SPSS, una signicación de 0,000 se reporta como p<0,001.
Elaboración propia a partir del procesamiento de la WBES Perú 2023 en IBM SPSS Statistics.
En la Tabla 7 se observa que el chi-cuadrado de Pearson alcanzó un valor de
χ²(2) = 47,783, con un nivel de signicación de p < 0,001. Debido a que este valor es
inferior al nivel de signicación establecido de 0,05, se concluye que existe una
71
asociación estadísticamente signicativa entre el tamaño empresarial y la presencia de
programas formales de capacitación.
La V de Cramer fue de 0,220, lo que indica una asociación de magnitud baja a
moderada. Este resultado permite precisar que, aunque el tamaño empresarial se
relaciona signicativamente con la presencia de capacitación formal, la intensidad de
dicha asociación no es elevada.
La distribución porcentual complementa este hallazgo. Las empresas pequeñas
presentan una menor proporción de capacitación formal, mientras que las medianas
y grandes muestran porcentajes considerablemente superiores. Sin embargo, la
similitud entre medianas y grandes evidencias que el cambio más marcado se produce
entre las empresas pequeñas y los grupos de mayor tamaño.
5.3.2. Contrastación de la hipótesis especíca 1
Para contrastar la primera hipótesis especíca se formularon las siguientes
hipótesis estadísticas:
H₀: No existen diferencias estadísticamente signicativas en la presencia de
programas formales de capacitación según el tamaño de las empresas peruanas
consideradas en la World Bank Enterprise Survey 2023.
H₁: Existen diferencias estadísticamente signicativas en la presencia de
programas formales de capacitación según el tamaño de las empresas peruanas
consideradas en la World Bank Enterprise Survey 2023.
Se estableció un nivel de signicación de α = 0,05. La regla de decisión
determinó que, si el valor de p era inferior a 0,05, se rechazaría la hipótesis nula; en
caso contrario, no se rechazaría.
Los resultados mostraron χ²(2) = 47,783; p < 0,001; N = 984. Debido a que el nivel
de signicación fue inferior a 0,05, se rechazó la hipótesis nula (H₀) y se aceptó la
hipótesis alternativa (H₁).
72
En consecuencia, se concluye que existen diferencias estadísticamente
signicativas en la presencia de programas formales de capacitación según el tamaño
empresarial. Las empresas pequeñas registraron una presencia de capacitación formal
de 58,4%, frente a 78,1% en las medianas y 79,9% en las grandes. Asimismo, la V de
Cramer de 0,220 evidenció que la asociación entre ambas variables fue de magnitud
baja a moderada.
5.4. Ventas anuales según tamaño empresarial
5.4.1. Comparación según tamaño empresarial
En la Tabla 9 se presentan los rangos promedio de las ventas anuales según el
tamaño empresarial, de ello, los resultados muestran una progresión clara entre los
tres grupos: las empresas pequeñas registraron el menor rango promedio, seguidas
por las medianas, mientras que las grandes alcanzaron el valor más elevado.
Tabla 9
Rangos promedio de las ventas anuales según tamaño empresarial
Tamaño empresarial
N
Rango promedio
Pequeña
408
268,91
Mediana
337
529,09
Grande
194
790,26
Total
939
—
Nota. Los rangos promedio corresponden a la distribución de las ventas anuales del último ejercicio
scal completo reportado por los establecimientos. La comparación se efectuó entre empresas
pequeñas, medianas y grandes mediante la prueba no paramétrica de Kruskal-Wallis. Elaboración
propia a partir del procesamiento de la WBES Perú 2023 en IBM SPSS Statistics.
En la Tabla 9 se observa que las empresas pequeñas presentaron un rango
promedio de 268,91, considerablemente inferior al registrado por las empresas
medianas, cuyo rango alcanzó 529,09. Por su parte, las empresas grandes obtuvieron
el rango promedio más alto, con 790,26.
73
La diferencia entre los rangos evidencia un patrón ordenado según tamaño
empresarial. El rango promedio de las empresas medianas superó en 260,18 puntos al
de las pequeñas, mientras que el correspondiente a las empresas grandes fue 261,17
puntos mayor que el de las medianas. Asimismo, la diferencia entre empresas grandes
y pequeñas alcanzó 521,35 puntos de rango.
Este comportamiento muestra que los establecimientos de mayor tamaño
tienden a ocupar posiciones superiores dentro de la distribución de ventas anuales.
No obstante, los rangos promedio no representan montos monetarios ni diferencias
directas expresadas en soles; corresponden a posiciones relativas dentro del conjunto
de observaciones ordenadas por nivel de ventas.
Para determinar si estas diferencias eran estadísticamente signicativas, se
aplicó la prueba de Kruskal-Wallis. Los resultados se presentan en la Tabla 10.
Tabla 10
Diferencias en las ventas anuales según tamaño empresarial
Estadístico
Valor
H de Kruskal-Wallis
510,842
Grados de libertad
2
Significación asintótica
< 0,001
N de casos válidos
939
Nota. La prueba de Kruskal-Wallis evaluó las diferencias en la distribución de las ventas anuales entre
empresas pequeñas, medianas y grandes. El valor de signicación inferior a 0,001 indica que las
diferencias globales entre los grupos fueron estadísticamente signicativas. Elaboración propia a partir
del procesamiento de la WBES Perú 2023 en IBM SPSS Statistics.
En la Tabla 10 se observa un estadístico H de Kruskal-Wallis de 510,842, con 2
grados de libertad y un nivel de signicación de p < 0,001. Debido a que este valor es
inferior al nivel crítico establecido de 0,05, se determina que existen diferencias
estadísticamente signicativas en la distribución de las ventas anuales entre los tres
grupos de tamaño empresarial.
74
El resultado global de Kruskal-Wallis conrma que los tres grupos no
presentan un comportamiento equivalente en sus ventas. Sin embargo, esta prueba
únicamente establece la existencia de diferencias globales y no identica, por sí sola,
entre qué categorías se encuentran dichas diferencias, por ello, se efectuaron
comparaciones post hoc por pares con ajuste de Bonferroni. En la Tabla 11 se presentan
las comparaciones entre empresas pequeñas, medianas y grandes.
Tabla 11
Comparaciones por pares de las ventas anuales según tamaño empresarial
Comparación
Estadístico
de prueba
Error
estándar
Estadístico
estandarizado
Sig.
Sig.
ajustada
Pequeña –
Mediana
-260,175
19,963
-13,033
< 0,001
< 0,001
Pequeña –
Grande
-521,344
23,651
-22,043
< 0,001
< 0,001
Mediana –
Grande
-261,169
24,441
-10,686
< 0,001
< 0,001
Nota. Las comparaciones por pares se efectuaron después de la prueba global de Kruskal-Wallis. Los
valores de signicación fueron ajustados mediante la corrección de Bonferroni para controlar el error
derivado de comparaciones múltiples. Elaboración propia a partir del procesamiento de la WBES Perú
2023 en SPSS.
En la Tabla 11 se observa que las tres comparaciones presentaron valores de
signicación ajustada inferiores a 0,001. Por tanto, las diferencias en las ventas anuales
se presentan entre todas las categorías de tamaño empresarial.
La comparación entre empresas pequeñas y medianas mostró un estadístico
estandarizado de -13,033, con p ajustada < 0,001, lo que conrma que ambas categorías
presentan distribuciones de ventas signicativamente diferentes. Los rangos
promedio muestran que las empresas medianas ocupan posiciones superiores a las
pequeñas.
75
Asimismo, la comparación entre empresas pequeñas y grandes presentó un
estadístico estandarizado de -22,043, con p ajustada < 0,001. Esta fue la diferencia más
pronunciada entre los grupos, consistente con la amplia distancia registrada entre sus
respectivos rangos promedio.
Finalmente, las empresas medianas y grandes también mostraron diferencias
estadísticamente signicativas, con un estadístico estandarizado de -10,686 y p
ajustada < 0,001. Por tanto, incluso entre estos dos grupos de mayor tamaño se
mantiene una diferencia clara en la distribución de las ventas.
Los resultados muestran un patrón escalonado: pequeña < mediana < grande
en términos de posición relativa dentro de la distribución de ventas anuales. Las
empresas grandes se ubican en los niveles superiores, las medianas en una posición
intermedia y las pequeñas en los niveles inferiores.
5.4.2. Contrastación de la hipótesis especíca 2
Para contrastar la segunda hipótesis especíca se formularon las siguientes
hipótesis estadísticas:
H₀: No existen diferencias estadísticamente signicativas en las ventas anuales
según el tamaño de las empresas peruanas consideradas en la World Bank Enterprise
Survey 2023.
H₁: Existen diferencias estadísticamente signicativas en las ventas anuales
según el tamaño de las empresas peruanas consideradas en la World Bank Enterprise
Survey 2023.
Se estableció un nivel de signicación de α = 0,05. La regla de decisión
determinó que, si el valor de p era inferior a 0,05, se rechazaría H₀; en caso contrario,
no se rechazaría.
La prueba de Kruskal-Wallis mostró un resultado de H(2) = 510,842; p < 0,001;
N = 939, por lo que se rechazó la hipótesis nula. Además, las comparaciones por pares
76
ajustadas mediante Bonferroni conrmaron diferencias estadísticamente signicativas
entre pequeñas y medianas, pequeñas y grandes, y medianas y grandes, en todos los
casos con p ajustada < 0,001.
En consecuencia, se rechazó H₀ y se aceptó H₁. Se concluye que existen
diferencias estadísticamente signicativas en las ventas anuales según el tamaño de
las empresas peruanas consideradas en la World Bank Enterprise Survey 2023. Estas
diferencias se presentan entre las tres categorías analizadas y siguen una tendencia
ascendente, en la que las empresas grandes ocupan posiciones superiores en la
distribución de ventas, seguidas por las medianas y, nalmente, por las pequeñas.
Este resultado debe interpretarse como una diferencia estadística asociada al
tamaño empresarial y no como evidencia de una relación causal.
77
CAPÍTULO VI
DISCUSIÓN, IMPLICANCIAS Y APORTES
El resultado correspondiente al objetivo general mostró una relación positiva,
de magnitud baja y estadísticamente signicativa entre la presencia de programas
formales de capacitación y las ventas anuales de los establecimientos analizados
(ρ=0,235; p<0,001; N=936). Esto indica que los establecimientos que disponen de
programas formales de capacitación tienden a ocupar posiciones superiores en la
distribución de ventas. Sin embargo, la magnitud del coeciente también evidencia
que la relación es limitada, por lo que las diferencias comerciales no pueden explicarse
únicamente por la existencia de actividades formativas.
Este comportamiento coincide con una parte importante de la evidencia
internacional. Martins (2021), al analizar empresas que solicitaron apoyo para
nanciar capacitación, encontró que una mayor exposición a formación estuvo
asociada con mejoras posteriores en ventas, valor agregado, empleo, productividad y
exportaciones. Aunque su diseño y contexto dieren del presente estudio, aporta
respaldo a la idea de que la inversión formativa puede relacionarse con resultados
empresariales más favorables.
Georgiadis y Pitelis (2016) obtuvieron resultados igualmente pertinentes en
pequeñas y medianas empresas británicas del sector servicios. La capacitación
dirigida a trabajadores mostró una asociación positiva con las ventas por empleado,
mientras que la participación en al menos un servicio de capacitación también
presentó un comportamiento favorable. No obstante, sus resultados variaron según el
tipo de formación, lo que indica que no toda capacitación produce la misma relación
con los resultados empresariales.
La evidencia latinoamericana más próxima procede de Rosales-Córdova y
Llanos (2021), quienes encontraron diferencias favorables en ventas por trabajador
entre pequeñas y medianas empresas mexicanas que invertían en capacitación y
78
aquellas que no lo hacían. Su aproximación resulta especialmente relevante porque
vincula directamente formación con un resultado comercial. Aun así, la comparación
debe realizarse con cautela: el estudio mexicano analiza inversión en capacitación y
ventas por trabajador, mientras que la presente investigación examina presencia de
programas formales y ventas anuales totales del establecimiento.
Otros antecedentes refuerzan la relación desde resultados empresariales
intermedios. Dang et al. (2018) encontraron que las empresas vietnamitas que
proporcionaban capacitación a nuevos trabajadores registraban niveles superiores de
producción por trabajador, valor agregado y benecio bruto por trabajador. Además,
una mayor duración de la capacitación se relacionaba con mejoras en dichos
indicadores. Aunque estas variables no equivalen a ventas anuales, muestran que la
formación puede vincularse con resultados económicos a través de mejoras previas en
productividad y creación de valor.
En la misma línea, Chhetri et al. (2018) identicaron benecios asociados con la
formación nanciada por el empleador en términos de productividad y desarrollo de
competencias, mientras que Zondo (2019) observó mejoras en determinados
indicadores productivos tras la aplicación de un sistema formal de capacitación y
evaluación. Estos resultados apoyan la existencia de mecanismos mediante los cuales
la formación puede relacionarse con mejores resultados organizacionales, aunque la
magnitud de dichos efectos depende del contexto y del indicador considerado.
Desde una perspectiva explicativa, Kim y Lee (2022) sostienen que la
capacitación contribuye a transferir conocimiento especíco acumulado por la
empresa hacia sus trabajadores y puede fortalecer su capacidad de absorción. Este
proceso favorece la integración de conocimiento interno y externo, el aprendizaje
técnico y una mejor utilización de las capacidades disponibles. Feltrinelli et al. (2017)
plantean una lógica semejante al asociar la capacitación con la capacidad
organizacional para reconocer, asimilar y aplicar conocimiento con nes productivos
y comerciales.
79
Estos mecanismos ayudan a explicar por qué la relación obtenida fue positiva,
pero de intensidad reducida. Las ventas constituyen un resultado relativamente
distante de la actividad formativa. Entre ambos intervienen productividad,
innovación, calidad, tecnología, organización del trabajo, capacidad comercial,
estructura ocupacional, demanda, nanciamiento y condiciones sectoriales. Por ello,
una correlación elevada entre la sola presencia de capacitación formal y las ventas
totales implicaría simplicar una relación en la que participan múltiples recursos y
decisiones empresariales.
La literatura también muestra que los efectos de la capacitación no son
uniformes. Mohan et al. (2018), al estudiar empresas de pequeñas economías
caribeñas, encontraron que la relación entre capacitación, innovación y productividad
dependía de otras actividades y capacidades empresariales. La formación podía
contribuir al desempeño, pero su importancia disminuía cuando se incorporaban
conjuntamente otros factores. Esto sugiere que el valor de la capacitación depende de
la manera en que se articula con innovación, tecnología y organización interna.
Lee (2020) llegó a una conclusión igualmente prudente al analizar
longitudinalmente capacitación, capacidades relacionadas con clientes y tamaño
empresarial. Aunque encontró asociaciones favorables en determinados modelos, el
efecto de la formación no se mantuvo con la misma intensidad en todos los resultados
examinados; por lo tanto, la capacitación puede contribuir a ciertas capacidades
empresariales sin que ello implique efectos homogéneos sobre todas las dimensiones
del desempeño.
Guzmán (2022), desde el contexto mexicano, aporta otra explicación relevante.
Las empresas participantes en procesos de transferencia de conocimiento mediante
capacitación mostraron mejoras en calidad y productividad, junto con procesos de
internalización del conocimiento adquirido. Este resultado sugiere que el aprendizaje
puede vincularse con el desempeño mediante cambios internos que posteriormente
favorezcan los resultados comerciales.
80
Las investigaciones posteriores al periodo de referencia también mantienen
esta línea. Investigadores observaron que las empresas de altos ingresos analizadas
integraban sus políticas de capacitación con aprendizaje continuo, uso tecnológico,
colaboración y objetivos de desempeño (Balkar y Karadağ, 2024). Al mismo tiempo,
reconocen que la conexión entre capacitación y resultados nancieros no siempre
puede observarse de manera directa, debido a la existencia de variables intermedias.
De forma semejante, otros investigadores encontraron que la capacitación se
relacionaba con productividad y satisfacción laboral, con mecanismos de mediación
que muestran que el efecto organizacional de la formación puede producirse a través
de otros resultados laborales (Iqbal et al., 2024).
La evidencia peruana disponible continúa siendo menos directa. Munive (2024)
incorporó la capacitación dentro de prácticas relacionadas con competitividad y
desempeño de micro y pequeñas empresas textiles, mientras que Palacios Posadas et
al. (2025) encontraron una relación signicativa entre formación empresarial y
desempeño en gestores de microempresas de Lima; sin embargo, estos estudios
utilizan sectores, unidades de análisis y mediciones diferentes, por lo que no
constituyen equivalentes directos del modelo utilizado en la presente investigación.
De esa manera, los antecedentes respaldan una interpretación moderada del
resultado obtenido. La capacitación formal se relaciona positivamente con las ventas,
pero no constituye por sí sola una explicación suciente del desempeño comercial. La
magnitud de ρ=0,235 es compatible con una concepción en la que la formación
representa uno de varios recursos empresariales que, combinados con tecnología,
organización, innovación y gestión, pueden contribuir a mejores resultados.
El segundo resultado mostró diferencias estadísticamente signicativas en la
presencia de programas formales de capacitación según tamaño empresarial (χ²(2) =
47,783; p<0,001; V de Cramer=0,220; N=984). La proporción de establecimientos con
capacitación fue de 58,4 % en las empresas pequeñas, 78,1% en las medianas y 79,9%
81
en las grandes, se asume que, la principal separación se presenta entre las empresas
pequeñas y las dos categorías de mayor tamaño.
Este comportamiento coincide claramente con Dang et al. (2018). En empresas
vietnamitas, la proporción de organizaciones que brindaban capacitación aumentaba
conforme crecía el tamaño, al igual que la cantidad promedio de días destinados a
formación, de esa manera los autores relacionan estas diferencias con la menor
disponibilidad de recursos para prácticas de gestión de recursos humanos en las
empresas de menor escala.
La explicación también es consistente con Giotopoulos et al. (2022). En
empresas de alto crecimiento, los autores encontraron que las organizaciones
pequeñas pueden evitar actividades formativas formales por su costo y dicultad de
implementación; frente a ello, pueden optar por contratar trabajadores que ya poseen
las competencias requeridas, mientras que las empresas mayores disponen de mejores
condiciones para construir capital humano especíco mediante capacitación interna.
Feltrinelli et al. (2017) aportan un argumento complementario. Los costos jos
asociados a la capacitación pueden distribuirse entre un número mayor de
trabajadores en organizaciones grandes, mientras que en las pequeñas la ausencia
temporal de un trabajador puede representar una carga operativa proporcionalmente
mayor; además, las empresas de mayor escala tienen mayores posibilidades de contar
con áreas especializadas, proveedores permanentes o sistemas internos de formación.
Bishop (2020) permite precisar otro aspecto: una menor presencia de
programas formales no necesariamente signica ausencia de aprendizaje. En
empresas pequeñas, los procesos formativos pueden adoptar modalidades menos
estructuradas, apoyadas en observación, experiencia cotidiana, interacción con
supervisores y aprendizaje durante el trabajo, de ello, conforme aumenta el tamaño,
las estructuras de formación tienden a institucionalizarse y adquirir procedimientos
más explícitos.
82
Esta distinción es particularmente relevante para interpretar el resultado
obtenido. La variable analizada identica programas formales de capacitación, por lo
que es posible que algunas pequeñas empresas generen aprendizaje mediante
mecanismos informales que no quedan recogidos dentro de esta categoría, es así que,
la diferencia observada debe interpretarse, entonces, como una brecha en
formalización de la capacitación y no necesariamente como ausencia total de
aprendizaje organizacional.
Roy et al. (2020) documentaron restricciones concretas entre pequeñas
empresas: dicultad para liberar trabajadores durante jornadas completas, costos
elevados en relación con presupuestos reducidos y limitaciones de infraestructura.
Estos obstáculos favorecen alternativas como capacitación compartida, formación
digital y modalidades de aprendizaje de menor costo.
Bjerge et al. (2021) también muestran que la capacitación en pequeñas y
medianas empresas puede verse condicionada por restricciones nancieras,
incertidumbre respecto de los retornos y características del mercado laboral. Brunello
et al. (2022) refuerzan esta interpretación al demostrar que las restricciones de
nanciamiento afectan de manera diferenciada las inversiones empresariales en
capital humano y físico. En conjunto, estos trabajos sugieren que la menor
capacitación formal en pequeñas empresas puede responder tanto a una menor
disponibilidad de recursos como a una mayor dicultad para recuperar la inversión
realizada.
Madhavan et al. (2023) agregan que las decisiones de capacitación también se
encuentran condicionadas por problemas de alineación entre los intereses de la
organización y los trabajadores. La empresa puede mostrar cautela al nanciar
formación cuando existe riesgo de rotación o cuando los conocimientos adquiridos
incrementan las posibilidades de movilidad externa del trabajador. Este problema
puede ser particularmente relevante en organizaciones pequeñas, donde la salida de
una persona capacitada representa una pérdida proporcionalmente mayor.
83
El resultado peruano, sin embargo, presenta un matiz interesante. La diferencia
entre empresas medianas y grandes fue de apenas 1,8 puntos porcentuales, mientras
que la distancia entre pequeñas y medianas alcanzó 19,7 puntos porcentuales y entre
pequeñas y grandes 21,5 puntos. Por ello, el patrón no reeja un crecimiento
proporcional continuo de la capacitación a medida que aumenta el tamaño.
Una explicación posible es que, al alcanzar una escala mediana, algunas
organizaciones dispongan ya de presupuestos, procedimientos y estructuras de
gestión sucientes para formalizar la capacitación. A partir de ese umbral, el
incremento adicional de tamaño podría producir diferencias menores en la sola
presencia del programa, aunque sí podrían mantenerse diferencias en inversión,
intensidad, duración, alcance o sosticación de la formación.
La V de Cramer de 0,220 conrma, además, que la asociación tiene una
magnitud modesta. El tamaño guarda relación con la presencia de capacitación, pero
no determina completamente esa decisión. Empresas de dimensiones similares
pueden diferir considerablemente por sector, tecnología, estrategia, intensidad de
conocimiento, condiciones nancieras, perl ocupacional y orientación gerencial.
Esta heterogeneidad también se observa en Lee (2020), quien no encontró que
el tamaño moderara de forma uniforme todos los vínculos entre capacitación y
capacidades empresariales. Investigadores encontraron, por su parte, que el efecto del
capital humano y la capacitación sobre innovación variaba según tamaño y naturaleza
de la propiedad empresarial (Lu & Wu, 2023). Resultados que muestran que la escala
constituye una condición relevante, pero debe analizarse conjuntamente con otros
atributos organizacionales.
En consecuencia, el hallazgo obtenido es consistente con la literatura que
identica mayores dicultades de formalización de la capacitación en empresas
pequeñas. Sin embargo, aporta una precisión para el contexto peruano analizado, en
el cual la brecha principal se encuentra entre pequeñas y medianas empresas, mientras
84
que medianas y grandes presentan niveles muy próximos de presencia de programas
formales.
El tercer hallazgo mostró diferencias amplias y estadísticamente signicativas
en la distribución de las ventas anuales según tamaño empresarial. Los rangos
promedio fueron 268,91 en empresas pequeñas, 529,09 en medianas y 790,26 en
grandes, mientras que la prueba de Kruskal-Wallis alcanzó H(2) = 510,842; p< 0,001; N
= 939. Las comparaciones posteriores con corrección de Bonferroni conrmaron
diferencias estadísticamente signicativas entre pequeñas y medianas, pequeñas y
grandes, y medianas y grandes, con p ajustada < 0,001 en los tres casos.
Estos resultados muestran un patrón ordenado en la posición relativa de las
ventas: las empresas pequeñas se concentran en rangos inferiores, las medianas en
posiciones intermedias y las grandes en rangos superiores. Este comportamiento no
debe interpretarse como una diferencia monetaria equivalente a los rangos, sino como
una separación estadística de las distribuciones entre los tres grupos.
La literatura empresarial ha identicado reiteradamente al tamaño como una
característica asociada con diferencias de desempeño, aunque los indicadores
utilizados no siempre son ventas totales. Ndiaye et al. (2018), al analizar pequeñas y
medianas empresas de economías emergentes y en desarrollo, mostraron que los
factores relacionados con crecimiento de ventas y empleo varían entre grupos
empresariales. Sus resultados cuestionan la idea de tratar a todas las PYME como una
categoría homogénea.
Bartolj (2023) también incorporó el tamaño dentro de los factores asociados con
resultados comerciales, aunque utilizó crecimiento de ventas por trabajador,
crecimiento de ventas externas y probabilidad de exportar. Este antecedente resulta
útil para mostrar que la escala empresarial forma parte de la estructura explicativa del
desempeño comercial, pero no constituye una comparación directa con las ventas
anuales totales analizadas en este estudio.
85
Jibir et al. (2023) encontraron, mediante información de empresas
manufactureras y de servicios en Nigeria, que distintas dimensiones del capital
humano y características empresariales se relacionaban con productividad laboral.
Hussen (2020) mostró igualmente que diferentes formas de capital humano producen
efectos diferenciados sobre productividad. Aunque estos estudios no miden ventas
totales, ayudan a comprender que la escala empresarial interactúa con recursos
humanos, capacidades y procesos productivos.
Figal et al. (2020) documentaron una elevada heterogeneidad de productividad
entre empresas manufactureras de América Latina y el Caribe. Sus resultados
muestran que las diferencias empresariales dentro de una misma región pueden ser
muy amplias y persistentes. Este antecedente no debe equipararse con ventas, pero sí
refuerza la existencia de estructuras productivas heterogéneas según características
organizacionales y contexto.
Kuzey et al. (2022) incorporaron el crecimiento de ventas junto con otros
indicadores de desempeño nanciero al estudiar la inversión en capital humano y
capital de innovación. Sus resultados evidencian que el desempeño comercial, la
inversión organizacional y las capacidades internas se encuentran conectados
mediante relaciones complejas. Nuevamente, ello no implica que el tamaño determine
por sí mismo las ventas, sino que forma parte de un conjunto más amplio de
características empresariales.
El patrón obtenido en el presente estudio resulta particularmente claro porque
las diferencias no se concentran únicamente entre los extremos. Las empresas
medianas ocupan posiciones signicativamente superiores a las pequeñas, mientras
que las grandes se ubican signicativamente por encima de las medianas; por tanto,
la jerarquía pequeña < mediana < grande se mantiene después de controlar el
problema de comparaciones múltiples mediante el ajuste de Bonferroni.
86
Una interpretación se encuentra en la acumulación progresiva de recursos y
capacidades. Las empresas de mayor tamaño suelen operar con una base laboral más
amplia, mayores posibilidades de especialización funcional, estructuras
administrativas más complejas y mayor escala de producción o prestación de
servicios; no obstante, estas condiciones no fueron medidas como mecanismos
causales en el presente estudio, por lo que deben considerarse explicaciones
sustentadas en literatura y no factores demostrados directamente por los resultados
obtenidos.
También es necesario distinguir tamaño, ventas y eciencia. Una empresa
grande puede registrar un volumen total de ventas superior sin necesariamente
presentar mayor productividad por trabajador, mayor margen de benecio o mayor
tasa de crecimiento. De manera inversa, una empresa pequeña podría mostrar una
productividad elevada, aunque su volumen absoluto de ventas permanezca por
debajo del correspondiente a una organización de mayor escala.
Esta precisión diferencia el presente resultado de buena parte de los
antecedentes revisados. Numerosos estudios emplean productividad, crecimiento de
ventas, ventas por trabajador, rentabilidad o indicadores compuestos de desempeño.
El análisis realizado aquí se reere especícamente a ventas anuales totales del
establecimiento, lo cual permite aportar evidencia distinta sobre las diferencias
comerciales asociadas con el tamaño empresarial en el contexto peruano considerado
por la WBES 2023.
6.1. Implicaciones para la gestión de recursos humanos
Los resultados obtenidos permiten derivar implicaciones concretas para la
gestión de recursos humanos. La primera consiste en evitar dos interpretaciones
extremas, pues considerar la capacitación como un gasto prescindible o asumir que
cualquier actividad formativa producirá automáticamente incrementos en ventas. La
87
asociación positiva encontrada respalda la pertinencia de la capacitación, pero su
magnitud baja indica que debe integrarse con otras decisiones empresariales.
La capacitación debería gestionarse como una inversión vinculada con
objetivos especícos. Martins (2021) muestra que una mayor actividad formativa
puede acompañarse de mejoras posteriores en diferentes indicadores empresariales,
mientras que Georgiadis y Pitelis (2016) evidencian que los resultados dieren según
el tipo de capacitación y el grupo al que se dirige. Por tanto, la decisión gerencial no
debería reducirse a capacitar o no capacitar, sino denir qué competencias deben
fortalecerse, en qué trabajadores, mediante qué modalidad y con qué resultado
esperado.
La segunda implicación se relaciona con la transferencia del aprendizaje. Kim
y Lee (2022) muestran que la formación puede fortalecer la capacidad de absorción y
facilitar la integración de conocimiento técnico, mientras que Feltrinelli et al. (2017)
destacan la importancia de convertir conocimiento adquirido en aplicaciones
productivas y comerciales. Una organización puede invertir en capacitación sin
obtener resultados si las nuevas competencias no se utilizan posteriormente en el
puesto de trabajo.
En este sentido, los programas deberían incorporar diagnóstico de necesidades,
selección adecuada de contenidos, oportunidades de aplicación, seguimiento
posterior y evaluación de resultados, de ello, Tracey et al. (2015) resaltan precisamente
la necesidad de vincular la evaluación de la capacitación con conocimientos
adquiridos, comportamientos posteriores y objetivos de desempeño.
La tercera implicación corresponde a la diferenciación por tamaño empresarial.
La menor presencia de programas formales en las empresas pequeñas sugiere que las
estrategias dirigidas a este segmento deberían reducir costos, tiempos de ausencia y
exigencias administrativas; de manera aunada, modalidades modulares, capacitación
88
sectorial compartida, aprendizaje digital, programas de corta duración y esquemas de
conanciamiento pueden resultar más compatibles con sus restricciones operativas.
Roy et al. (2020) muestran que las pequeñas empresas pueden beneciarse de
formatos exibles y compartidos, mientras que Giotopoulos et al. (2022) destacan las
dicultades que enfrentan para sostener formación formal costosa. En consecuencia,
reproducir en una empresa pequeña el modelo formativo de una organización grande
podría generar costos desproporcionados respecto de sus capacidades administrativas
y nancieras.
Para las empresas medianas y grandes, el escenario es diferente. La elevada
presencia de programas formales observada en ambos grupos sugiere mayores
posibilidades de institucionalizar la capacitación dentro de sistemas permanentes de
gestión del talento, lo anterior, puede incluir planes anuales, mapas de competencias,
evaluación de transferencia, programas de liderazgo, capacitación técnica
especializada y articulación con innovación y estrategia comercial.
La cuarta implicación consiste en ampliar la forma de evaluar la capacitación.
Las ventas constituyen un resultado relevante, pero demasiado distal para funcionar
como único criterio. Chhetri et al. (2018), Zondo (2019), Guzmán (2022) e Iqbal et al.
(2024) muestran que los benecios de la formación pueden aparecer previamente en
productividad, calidad, competencias, satisfacción, innovación, retención o solución
de problemas.
La quinta implicación se relaciona con la integración estratégica. La
capacitación obtiene mayor sentido cuando se combina con innovación, tecnología,
gestión del conocimiento, selección, desarrollo y evaluación del desempeño.
Caloghirou et al. (2018) muestran que la capacitación interactúa con los stocks de
conocimiento para favorecer determinados resultados de innovación; Hagemeister y
Rodríguez (2019) destacan que el conocimiento requiere integración interna para
89
contribuir al desempeño; y Madhavan et al. (2023) subrayan la importancia de alinear
los objetivos individuales y organizacionales en las decisiones de capacitación.
6.2. Contribuciones del estudio
Desde el plano teórico, los resultados respaldan la consideración de la
capacitación como una forma de inversión en capital humano vinculada con
resultados empresariales. Sin embargo, la correlación obtenida introduce una
precisión importante: la asociación entre capacitación y ventas es positiva, pero de
magnitud baja, este comportamiento resulta consistente con enfoques que consideran
que el capital humano necesita combinarse con capacidades organizacionales,
tecnología, conocimiento, estrategia y recursos complementarios para producir
resultados empresariales.
En esta línea, Hagemeister y Rodríguez (2019) sostienen que el conocimiento
adquirido solo adquiere valor organizacional cuando puede integrarse y utilizarse
dentro de la empresa. Caloghirou et al. (2018) muestran que la capacitación interactúa
con el conocimiento acumulado para favorecer resultados de innovación, mientras
que Kim y Lee (2022) destacan el papel de la capacidad de absorción en la
transformación del conocimiento en productividad. El resultado obtenido para
empresas peruanas amplía esta discusión hacia una medida comercial concreta, que
son las ventas anuales.
Desde el plano empírico, la investigación integra tres elementos que
frecuentemente aparecen separados en la literatura: presencia de programas formales
de capacitación, ventas anuales totales y tamaño empresarial. Es así que, los estudios
revisados analizan capacitación en relación con productividad, innovación,
crecimiento, salarios, ventas por trabajador o desempeño compuesto; son menos
frecuentes los trabajos que articulan simultáneamente estas tres dimensiones
mediante una misma fuente estandarizada de información empresarial.
90
Esta contribución adquiere mayor relevancia en el contexto peruano. La
evidencia local identicada se concentra principalmente en sectores especícos,
microempresas, percepciones de desempeño, trabajadores o muestras
geográcamente restringidas. En cambio, la WBES Perú 2023 utiliza al establecimiento
como unidad de análisis y comprende empresas privadas formales de los sectores
incluidos por la encuesta, con al menos cinco trabajadores.
El segundo aporte empírico consiste en mostrar que el tamaño empresarial no
se relaciona de la misma forma con capacitación y ventas. En capacitación, la brecha
principal aparece entre pequeñas y medianas empresas, mientras que medianas y
grandes presentan proporciones próximas. En ventas, por el contrario, las diferencias
se mantienen de manera escalonada y estadísticamente signicativa entre los tres
tamaños.
Esto indica que el tamaño no debe tratarse como un factor uniforme. Una
mayor escala puede relacionarse intensamente con determinados resultados y de
forma más moderada con otros. La V de Cramer de 0,220 obtenida para capacitación
contrasta con la separación mucho más marcada observada en los rangos de ventas,
lo que muestra dos patrones distintos de heterogeneidad empresarial.
Además, la investigación aporta evidencia compatible con regularidades
encontradas en otros contextos. Dang et al. (2018) identicaron diferencias
importantes en capacitación según tamaño; Bishop (2020) mostró que los procesos de
aprendizaje se formalizan de manera distinta según escala; Ndiaye et al. (2018)
señalaron que pequeñas y medianas empresas no constituyen un grupo homogéneo;
y Figal et al. (2020) evidenciaron amplias diferencias de productividad entre empresas
latinoamericanas.
Desde el plano gerencial, el estudio aporta una base para diseñar políticas de
formación diferenciadas según tamaño. Las pequeñas empresas muestran una menor
presencia de programas formales y, por tanto, requieren alternativas compatibles con
91
sus restricciones de tiempo, presupuesto y estructura. Las medianas y grandes
cuentan con mejores condiciones para institucionalizar sistemas de capacitación
permanentes y vincularlos con gestión del talento, innovación y estrategia.
La relación positiva entre capacitación y ventas también permite considerar la
formación como una práctica vinculada con objetivos empresariales, pero la baja
magnitud de la asociación exige prudencia. Por ello, no resulta razonable esperar que
la sola creación de cursos o programas produzca mejoras comerciales relevantes si
estos no responden a necesidades reales ni se integran con otros recursos
organizacionales.
En este sentido, Martins (2021), Georgiadis y Pitelis (2016), Dang et al. (2018),
Kim y Lee (2022), Guzmán-Anaya (2022) y Rosales-Córdova y Llanos (2021) muestran
diferentes caminos mediante los cuales la formación puede relacionarse con
productividad, ventas, conocimiento, calidad y otros resultados empresariales. La
diversidad de mecanismos conrma que el retorno de la capacitación depende tanto
de su existencia como de su diseño, orientación y capacidad de transferencia.
El estudio contribuye a comprender que capacitación, tamaño y ventas
mantienen relaciones estadísticamente identicables, pero organizacionalmente
complejas. Los establecimientos con programas formales de capacitación tienden a
ocupar posiciones superiores en la distribución de ventas; las empresas pequeñas
presentan menor presencia de capacitación formal que las medianas y grandes; y las
posiciones relativas de las ventas aumentan de forma escalonada entre pequeñas,
medianas y grandes empresas. Esta integración permite avanzar desde una visión
general de la capacitación como inversión en capital humano hacia una interpretación
más especíca de su inserción en estructuras empresariales heterogéneas y de su
asociación con resultados comerciales en el contexto peruano analizado.
92
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y PROYECCIONES
Conclusión general
Se concluye que existe una relación positiva, de magnitud baja y
estadísticamente signicativa entre la presencia de programas formales de
capacitación y las ventas anuales de los establecimientos considerados en la World
Bank Enterprise Survey Perú 2023, debido a la correlación de Spearman obtenida
(ρ=0,235; p<0,001; N=936), que indica que los establecimientos con programas formales
de capacitación tienden a ocupar posiciones superiores dentro de la distribución de
ventas anuales, sin embargo, la magnitud obtenida indica que la capacitación
constituye solo uno de varios factores relacionados con el desempeño comercial.
Conclusión especíca 1
Se concluye que existen diferencias estadísticamente signicativas en la
presencia de programas formales de capacitación según el tamaño empresarial,
mediante la prueba de chi-cuadrado que mostró χ²(2) = 47,783; p < 0,001; N = 984,
mientras que la V de Cramer = 0,220 evidenció una asociación de magnitud modesta
entre ambas variables.
Aunado a ello, el 58,4% de las empresas pequeñas reportó programas formales
de capacitación, frente al 78,1% de las medianas y 79,9% de las grandes. La mayor
diferencia se observa entre las empresas pequeñas y las medianas, con 19,7 puntos
porcentuales, y entre pequeñas y grandes, con 21,5 puntos. En cambio, entre medianas
y grandes la diferencia fue de solo 1,8 puntos porcentuales.
Estos resultados respaldan la primera hipótesis especíca y permiten concluir
que las empresas pequeñas presentan una menor presencia relativa de programas
formales de capacitación; no obstante, esta diferencia se reere exclusivamente a
93
capacitación formal y no permite descartar la existencia de mecanismos informales de
aprendizaje dentro de las organizaciones.
Conclusión especíca 2
Se concluye que existen diferencias estadísticamente signicativas en las ventas
anuales según el tamaño empresarial, pues la prueba de Kruskal-Wallis mostró H(2)
= 510,842; p<0,001; N=939, por lo que se rechazó la hipótesis de igualdad entre los tres
grupos; además, los rangos promedio fueron 268,91 para las empresas pequeñas,
529,09 para las medianas y 790,26 para las grandes; asimismo, las comparaciones post
hoc con ajuste de Bonferroni conrmaron diferencias signicativas entre pequeñas y
medianas, pequeñas y grandes, y medianas y grandes, con p ajustada < 0,001 en los
tres casos.
Por tanto, la segunda hipótesis especíca quedó respaldada. Los
establecimientos grandes ocuparon posiciones signicativamente superiores dentro
de la distribución de ventas anuales, seguidos por los medianos y luego por los
pequeños. Se congura así el patrón:
pequeña < mediana < grande.
Los rangos no representan diferencias monetarias directas ni permiten atribuir
mayores ventas al tamaño empresarial. El resultado demuestra únicamente que las
distribuciones de ventas dieren signicativamente entre las tres categorías
analizadas.
Limitaciones
La primera limitación corresponde al diseño transversal. La información fue
analizada en un momento determinado, por lo que no permite establecer
temporalidad ni demostrar relaciones causales entre capacitación y ventas, por lo que
las asociaciones encontradas deben interpretarse dentro de ese alcance.
94
La segunda limitación se relaciona con la medición de la capacitación. La
variable utilizada distingue únicamente la presencia o ausencia de programas
formales dirigidos a trabajadores permanentes a tiempo completo, sin incorporar
duración, frecuencia, inversión económica, modalidad, calidad, contenido, número de
participantes ni grado de transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo.
La tercera limitación corresponde a las ventas anuales, pues el indicador
presenta una distribución fuertemente asimétrica, elevada dispersión y valores
extremos, lo que justicó el uso de procedimientos no paramétricos; asimismo, las
ventas corresponden al último ejercicio scal completo reportado por cada
establecimiento y no deben interpretarse como ventas generadas necesariamente
durante el año calendario 2023.
Una cuarta limitación deriva de la cobertura de la WBES. La encuesta
comprende establecimientos privados formales y registrados, con al menos cinco
trabajadores, pertenecientes a los sectores elegibles denidos por el estudio. Por ello,
los resultados no representan automáticamente a establecimientos con menos de cinco
trabajadores, unidades informales, sectores excluidos ni a la totalidad de las
organizaciones empresariales del Perú.
La quinta limitación se relaciona con el uso de información secundaria. El
estudio trabaja con variables, categorías y criterios que fueron denidos previamente
por la World Bank Enterprise Survey, lo que permite disponer de información
estandarizada entre los establecimientos incluidos. Esta ventaja también introduce
una restricción. La investigación no puede incorporar libremente indicadores
construidos de manera especíca para sus objetivos si estos no se encuentran
disponibles dentro de la base utilizada.
También existen variables que podrían intervenir en la relación estudiada y que
no fueron incorporadas en el análisis. Entre ellas se encuentran el sector económico, la
antigüedad de la empresa, la productividad, la innovación, las exportaciones, el
95
nanciamiento, la región, la intensidad tecnológica y determinadas características de
la gestión. La capacitación y las ventas, por tanto, no funcionan de manera aislada
dentro de la empresa. Su comportamiento puede encontrarse relacionado con otras
condiciones organizacionales y económicas que no fueron examinadas en este estudio.
Finalmente, los contrastes inferenciales se aplicaron sobre los casos analíticos
disponibles mediante procedimientos estadísticos convencionales, sin incorporar en
estas pruebas la estructura completa de ponderación y el diseño complejo de la WBES.
Esto limita el alcance de la inferencia. Los resultados obtenidos corresponden a los
establecimientos efectivamente analizados y no deben interpretarse como
estimaciones poblacionales ajustadas al diseño muestral de la encuesta.
Implicaciones prácticas
La menor presencia de programas formales en las empresas pequeñas obliga a
pensar la capacitación desde condiciones más restrictivas. El tiempo disponible, el
presupuesto y una estructura administrativa reducida pueden dicultar la
continuidad de esquemas extensos o altamente formalizados, por lo que no siempre
resulta razonable esperar que estas empresas adopten modelos semejantes a los de
organizaciones de mayor escala. En ese contexto, modalidades modulares, virtuales o
híbridas, programas compartidos por sector y mecanismos de conanciamiento
pueden acercarse mejor a sus posibilidades reales de formación.
Cuando la empresa alcanza una escala intermedia, el problema comienza a
cambiar. La presencia de capacitación puede aproximarse a la observada en las
grandes y, por ello, la discusión deja de concentrarse únicamente en ampliar el acceso.
También importa saber qué se está formando, para qué y qué ocurre después. Vincular
necesidades formativas con competencias concretas, objetivos empresariales y
mecanismos de seguimiento permitiría observar si la capacitación permanece como
una actividad aislada o si empieza a intervenir en el funcionamiento de la empresa.
96
En las organizaciones grandes, donde suele existir una oferta formativa más
amplia, disponer de programas tampoco resuelve todo. El aprendizaje puede haberse
producido y, aun así, no trasladarse de manera suciente al puesto de trabajo. La
transferencia adquiere entonces otro peso. Evaluar resultados, hacer seguimiento de
competencias y relacionar la formación con productividad, innovación o estrategia
comercial permite acercar la capacitación a los procesos donde nalmente tendría que
mostrar alguna utilidad.
Las diferencias entre tamaños no eliminan la posibilidad de utilizar una lógica
común de evaluación. Las competencias adquiridas pueden constituir un primer
nivel, pero después interesa observar su aplicación en el trabajo y las mejoras
operativas que podrían aparecer antes de llegar a resultados empresariales más
amplios. La asistencia, el número de cursos o la cantidad de participantes informan
sobre cuánto se capacitó; dicen mucho menos sobre lo que ocurrió con ese aprendizaje
una vez terminado el programa.
Esta distinción también resulta útil para entidades públicas, gremios y
organizaciones de apoyo empresarial. La brecha observada en las empresas pequeñas
sugiere que una intervención única difícilmente responderá con la misma ecacia a
organizaciones que operan con recursos y capacidades administrativas muy
diferentes. El diseño de programas puede variar según escala, disponibilidad de
recursos y posibilidades reales de sostener la formación dentro de la actividad
cotidiana.
Líneas futuras de investigación
Una línea futura de interés consiste en seguir a los mismos establecimientos
durante varios periodos. Los diseños longitudinales permitirían observar si los
cambios en la capacitación aparecen antes que modicaciones posteriores en las
ventas, la productividad u otros resultados empresariales, algo que no puede
apreciarse con la misma claridad cuando se dispone de una sola medición. El tiempo
97
permitiría entonces examinar mejor la secuencia de esos cambios y no solo su
coincidencia dentro de un mismo momento.
Ese seguimiento podría complementarse con información más detallada sobre
la intensidad de la capacitación. El gasto anual, las horas de formación, el porcentaje
de trabajadores capacitados, la frecuencia, la modalidad, el contenido y el nivel
ocupacional de los participantes no describen exactamente lo mismo, pero en conjunto
ofrecen una aproximación más completa al esfuerzo formativo de la empresa. A partir
de ello sería posible observar si una mayor exposición a actividades de capacitación
se relaciona gradualmente con determinados resultados y si esa relación se mantiene
cuando cambian las características de la organización.
La intensidad, además, no permite saber por sí sola qué tipo de conocimiento
está siendo promovido. La formación técnica, digital, comercial, gerencial, de calidad
o vinculada con innovación responde a necesidades distintas y podría relacionarse de
manera diferente con las ventas, la productividad u otros indicadores de desempeño.
Separar estas modalidades ayudaría a identicar si algunos tipos de capacitación
muestran una relación más estrecha con determinados resultados que otros.
También queda por comprender con mayor detalle qué ocurre entre la
formación recibida y los resultados comerciales. La productividad, la innovación, la
digitalización, la capacidad de absorción, la calidad y la eciencia operativa podrían
intervenir en ese recorrido, no necesariamente como resultados nales, sino como
procesos a través de los cuales el aprendizaje llega a incorporarse al funcionamiento
de la empresa. La relación entre capacitación y ventas podría entenderse mejor si se
observa aquello que sucede entre ambos momentos.
El tamaño empresarial también puede modicar esa dinámica. La menor
presencia de programas formales entre las pequeñas empresas puede afectar tanto el
acceso a la formación como la posibilidad de sostenerla y trasladarla a las actividades
habituales, mientras que las organizaciones medianas y grandes disponen de
98
condiciones distintas de recursos y estructura. Esto abre la posibilidad de examinar si
la intensidad o incluso la dirección de la relación entre capacitación y desempeño
cambia según la escala empresarial.
Las diferencias pueden aparecer también por sector económico, región,
antigüedad empresarial u orientación exportadora. Las necesidades de capital
humano no son iguales en todas las actividades y las condiciones de mercado tampoco
permanecen constantes entre territorios. Una práctica formativa que funciona en
determinado contexto podría mostrar resultados distintos en otro, incluso cuando las
empresas presenten tamaños semejantes.
Otra vía consiste en observar de manera conjunta las ventas, la productividad
y la rentabilidad. Las ventas expresan volumen comercial; la productividad relaciona
resultados con recursos utilizados; y la rentabilidad muestra el rendimiento
económico obtenido. Estas medidas pueden moverse en la misma dirección, pero no
necesariamente lo hacen. Una empresa puede vender más sin ser al mismo tiempo
más productiva o más rentable, por lo que analizarlas conjuntamente permitiría
diferenciar mejor distintos resultados del funcionamiento empresarial.
Finalmente, sería necesario incorporar de manera explícita los pesos
muestrales, los estratos y los demás componentes del diseño complejo de la WBES.
Con este tratamiento podría contrastarse la estabilidad de los resultados obtenidos
mediante análisis convencionales y avanzar hacia estimaciones poblacionales
ajustadas a la estructura de la encuesta. A partir de estas extensiones, la relación entre
capacitación, tamaño empresarial y resultados comerciales podría examinarse con
mayor detalle dentro del contexto empresarial peruano.
99
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ali, J., & Yusuf, N. (2021). International Quality Certication and Business
Performance of Indian Firms: Evidence from Enterprise Survey Data. Global
Business Review, 22(6), 1459–1470. hps://doi.org/10.1177/0972150919825514
Ali, J., Yusuf, N., & Ali, T. (2018). International Export Orientation and Firm’s
Performance: Evidence from Enterprise Survey Data of India. Journal of Asia-
Pacic Business, 19(4), 246–260. hps://doi.org/10.1080/10599231.2018.1525248
Alvarez, J. L. (2022). Identicación de estrategias de capacitación en pymes de la
Ciudad de México. Nóesis. Revista de Ciencias Sociales, 31(1), 202–225.
hps://doi.org/10.20983/noesis.2022.1.10
Antoniei, R. (2016). From outsourcing to productivity, passing through training:
microeconometric evidence from Italy. Industry and Innovation, 23(5), 407–425.
hps://doi.org/10.1080/13662716.2016.1139444
Apaza-Quispe, I., & Blanco-Espezúa, M. del P. (2022). Ingresos, tecnología y
capacitación de productores rurales de trucha (Oncorhynchus mykiss), estudio
de caso en el Lago Titicaca. Ciencia y Tecnología Agropecuaria, 23(3).
hps://doi.org/10.21930/rcta.vol23_num3_art:2673
Bakhadirov, M., Pashayev, Z., & Farooq, O. (2022). Eect of location on access to
nance: international evidence on the moderating role of employee training.
Review of Behavioral Finance, 14(2), 260–276. hps://doi.org/10.1108/RBF-07-2020-
0166
Balkar, B., & Karadağ, N. (2024). Employee Training Policies of High Revenue
Companies: Analysis of Case Examples From Turkey. International Journal for
Research in Vocational Education and Training, 11(1), 1–32.
hps://doi.org/10.13152/IJRVET.11.1.1
100
Bartolj, T. (2023). Should Firms Strive for the Educational Diversity of the Workforce?
Estimation of the Impact of Firms’ Educational Structure on Sales Growth and
Exports. Sage Open, 13(1). hps://doi.org/10.1177/21582440231156797
Bishop, D. (2020). Firm size and workplace learning processes: a study of the
restaurant sector. European Journal of Training and Development, 44(2/3), 305–320.
hps://doi.org/10.1108/EJTD-08-2019-0139
Bjerge, B., Torm, N., & Triovic, N. (2021). Can training close the gender wage gap?
Evidence from Vietnamese SMEs. Oxford Development Studies, 49(2), 119–132.
hps://doi.org/10.1080/13600818.2021.1883572
Boikos, S., Pinar, M., & Stengos, T. (2023). Bribery, on-the-job training, and rm
performance. Small Business Economics, 60(1), 37–58.
hps://doi.org/10.1007/s11187-022-00633-6
Brunello, G., Gereben, Á., Rückert, D., Weiss, C., & Wruuck, P. (2022). Do investments
in human and physical capital respond dierently to nancing constraints? Swiss
Journal of Economics and Statistics, 158(1), 10. hps://doi.org/10.1186/s41937-022-
00090-8
Caloghirou, Y., Giotopoulos, I., Korra, E., & Tsakanikas, A. (2018). How do employee
training and knowledge stocks aect product innovation? Economics of Innovation
and New Technology, 27(4), 343–360. hps://doi.org/10.1080/10438599.2017.1362796
Camarena, M. E. (2019). Capacitación en las PYME dirigidas por mujeres en la ciudad
de México. Universidad & Empresa, 21(37), 76.
hps://doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.6467
Castagnola-Sánchez, V. R., Castagnola Rossini, G. M., Castagnola Rossini, A. del C., &
Castagnola Sánchez, C. G. (2020). La capacitación y su realción con el desempeño
laboral en un hospital infantil publico de Perú. Journal of Business and
Entrepreneurial Studie, 188–198. hps://doi.org/10.37956/jbes.v0i0.140
101
Chhetri, P., Gekara, V., Manzoni, A., & Montague, A. (2018). Productivity benets of
employer-sponsored training. Education + Training, 60(9), 1009–1025.
hps://doi.org/10.1108/ET-02-2017-0029
Creswell, J., & Creswell, J. (2018). Diseño de investigación: enfoques cualitativos,
cuantitativos y de métodos mixtos. SAGE.
Dang, T., Dung, T. T., Phuong, V. T., & Vinh, T. D. (2018). Human resource
management practices and rm outcomes: evidence from Vietnam. Journal of
Asian Business and Economic Studies, 25(2), 221–238. hps://doi.org/10.1108/JABES-
10-2018-0076
del Cid, A., Méndez, R., & Sandoval, F. (2011). Investigación. Fundamentos y metodología
(2da ed.). Pearson Educación. hps://josedominguezblog.wordpress.com/wp-
content/uploads/2015/06/investigacion-fundamentos-y-metodologia.pdf
Feltrinelli, E., Gabriele, R., & Trento, S. (2017). The Impact of Middle Manager Training
on Productivity: A Test on Italian Companies. Industrial Relations: A Journal of
Economy and Society, 56(2), 293–318. hps://doi.org/10.1111/irel.12174
Figal-Garone, L., López Villalba, P. A., Maoli, A., & Ruzzier, C. A. (2020). Firm-level
productivity in Latin America and the Caribbean. Research in Economics, 74(2),
186–192. hps://doi.org/10.1016/j.rie.2020.04.004
Georgiadis, A., & Pitelis, C. N. (2016). The Impact of Employees’ and Managers’
Training on the Performance of Small- and Medium-Sized Enterprises: Evidence
from a Randomized Natural Experiment in the UK Service Sector. British Journal
of Industrial Relations, 54(2), 409–421. hps://doi.org/10.1111/bjir.12094
Giotopoulos, I., Konstantinou, V., Kontolaimou, A., & Tsakanikas, A. (2022). Show me
how to grow fast in turbulent times: Balancing human resource practices between
employee training and educational aainment. European Management Review,
19(4), 581–597. hps://doi.org/10.1111/emre.12505
102
Guzmán-Anaya, L. (2022). Individual Case Studies of Japanese Knowledge Transfer
via Training in Mexico’s Automotive Industry. México y La Cuenca Del Pacíco,
11(33), 95–127. hps://doi.org/10.32870/mycp.v11i33.807
Hagemeister, M., & Rodríguez-Castellanos, A. (2019). Knowledge acquisition,
training, and the rm’s performance: A theoretical model of the role of knowledge
integration and knowledge options. European Research on Management and Business
Economics, 25(2), 48–53. hps://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.02.003
Hussen, M. S. (2020). Exploring the impact of various typologies of human capital on
rms’ productivity. World Journal of Entrepreneurship, Management and Sustainable
Development, 16(3), 231–247. hps://doi.org/10.1108/WJEMSD-12-2019-0095
Iqbal, S., Hanif, Dr. M., & Khan, Dr. S. (2024). Impact of sta training on university
productivity through job satisfaction: A study of ISO 9001- certied institutions.
PLOS ONE, 19(7), e0306799. hps://doi.org/10.1371/journal.pone.0306799
Jibir, A., Abdu, M., & Buba, A. (2023). Does Human Capital Inuence Labor
Productivity? Evidence from Nigerian Manufacturing and Service Firms. Journal
of the Knowledge Economy, 14(2), 805–830. hps://doi.org/10.1007/s13132-021-
00878-8
Kim, D., & Lee, C. (2022). R&D employee training, the stock of technological
knowledge, and R&D productivity. R&D Management, 52(5), 801–819.
hps://doi.org/10.1111/radm.12521
Kuzey, C., Dinc, M. S., Akin, A., & Zaim, H. (2022). Does Innovation Capital Mediate
the Link between Human Capital Investment and Financial Performance? An
International Investigation. Journal of East-West Business, 28(3), 201–228.
hps://doi.org/10.1080/10669868.2021.1987369
Lee, G. J. (2020). Employee Training and Development as an Antecedent of Firm
Customer Capabilities: Longitudinal Moderation by Firm Size and Market Type.
103
Journal of African Business, 21(4), 462–475.
hps://doi.org/10.1080/15228916.2020.1785656
Lu, M., & Wu, Y. (2023). An empirical analysis of the inuence of human capital on
enterprise innovation performance: A focus on the nature of enterprise ownership
and enterprise scale. Nurture, 17(4), 618–628.
hps://doi.org/10.55951/nurture.v17i4.443
Madhavan, V., Venugopalan, M., Gupta, B., & Sisodia, G. S. (2023). Addressing Agency
Problem in Employee Training: The Role of Goal Congruence. Sustainability, 15(4),
3745. hps://doi.org/10.3390/su15043745
Martins, P. S. (2021). Employee training and rm performance: Evidence from ESF
grant applications. Labour Economics, 72, 102056.
hps://doi.org/10.1016/j.labeco.2021.102056
Medina, Hurtado, D., Muñoz, J., Ochoa, D., & Izundegui, G. (2023). Método mixto de
investigación: Cuantitativo y cualitativo (1era ed.). Instituto Universitario de
Innovación Ciencia y Tecnología Inudi Perú S.A.C.
hps://doi.org/10.35622/inudi.b.105
Mohan, P., Strobl, E., & Watson, P. (2018). In-rm training, innovation and
productivity: the case of Caribbean Small Island Developing States.
Entrepreneurship & Regional Development, 30(9–10), 987–1011.
hps://doi.org/10.1080/08985626.2018.1515824
Moussir, C.-E., & Liouaeddine, M. (2023). Foreign Direct Investment, Foreign
Certication and Firm Performance in Morocco: Evidence from the World Bank
Enterprise Survey. Studies in Business and Economics, 18(3), 198–213.
hps://doi.org/10.2478/sbe-2023-0054
Munive, M. A. L. (2024). Enhancing competitiveness of Peruvian textile MSEs through
quality management: A focus on leadership, training, and continuous
104
improvement. Jurnal Ilmiah Ilmu Terapan Universitas Jambi, 8(2), 666–677.
hps://doi.org/10.22437/jiituj.v8i2.33967
Ndiaye, N., Abdul Razak, L., Nagayev, R., & Ng, A. (2018). Demystifying small and
medium enterprises’ (SMEs) performance in emerging and developing
economies. Borsa Istanbul Review, 18(4), 269–281.
hps://doi.org/10.1016/j.bir.2018.04.003
Palacios, V., Sosa, S., & Chávez, K. (2025). Estudios transdisciplinarios en
comunicación y sociedad. Revista InveCom, 5(2), 1.
hps://doi.org/hps://doi.org/10.5281/zenodo.13774325
Panagiotakopoulos, A. (2020). Exploring the link between management training and
organizational performance in the small business context. Journal of Workplace
Learning, 32(4), 245–257. hps://doi.org/10.1108/JWL-10-2019-0121
Panno, A. (2019). Performance measurement and management in small companies of
the service sector; evidence from a sample of Italian hotels. Measuring Business
Excellence, 24(2), 133–160. hps://doi.org/10.1108/MBE-01-2018-0004
Pauli, U. (2020). Training professionalisation and SME performance. Human Resource
Development International, 23(2), 168–187.
hps://doi.org/10.1080/13678868.2019.1696079
Renaud, S., & Morin, L. (2019). The impact of training on rm outcomes: longitudinal
evidence from Canada. International Journal of Manpower, 41(2), 117–131.
hps://doi.org/10.1108/IJM-05-2018-0169
Rosales-Córdova, A., & Llanos, L. F. (2021). Efecto de la inversión en capacitación en
las ventas y sueldos de las PyMES. Investigación Administrativa, 50–1, 1–19.
hps://doi.org/10.35426/IAv50n127.07
Roy, S., Bhaacharya, S., & Das, P. (2019). Learning clusters, MOOCs, free videos and
organization learning: a case study from Indian SMEs. Development and Learning
105
in Organizations: An International Journal, 34(1), 16–20.
hps://doi.org/10.1108/DLO-03-2019-0057
Schrank, J., & Ploypailin, K. (2025). Unlocking SME Potential: The Role of Digital
Financial Innovations and Human Capital in Enhancing Performance. GLOBAL
BUSINESS FINANCE REVIEW, 30(7), 158–173.
hps://doi.org/10.17549/gbfr.2025.30.7.158
Slavić, A., & Berber, N. (2019). The Role of Training Practice in Improving
Organizational Performance in Selected Countries of the Danube Region.
Engineering Economics, 30(1), 81–93. hps://doi.org/10.5755/j01.ee.30.1.17857
Štaenová, N., Kucharčíková, A., & Falát, L. (2025). Using of human capital
management in small and medium-sized enterprises in context of Industry 4.0.
PLOS One, 20(5), e0320568. hps://doi.org/10.1371/journal.pone.0320568
Støren, L. A., & Børing, P. (2018). Training of various durations: Do we nd the same
social predictors as for training participation rates. International Journal of Lifelong
Education, 37(5), 527–545. hps://doi.org/10.1080/02601370.2018.1490933
Techanamurthy, U., Iqbal, M. S., & Abdul Rahim, Z. (2025). Industry 4.0 readiness and
strategic plan failures in SMEs: A comprehensive analysis. PLOS One, 20(5),
e0324052. hps://doi.org/10.1371/journal.pone.0324052
The World Bank. (2025). World Bank Enterprise Survey 2023. World Bank Group.
hps://microdata.worldbank.org/catalog/6463/study-description
Tracey, J. B., Hinkin, T. R., Tran, T. L. B., Emigh, T., Kingra, M., Taylor, J., & Thorek,
D. (2015). A Field Study of New Employee Training Programs. Cornell Hospitality
Quarterly, 56(4), 345–354. hps://doi.org/10.1177/1938965514554211
Vu Hung, C., Phi Vinh, T., & Dang Thai, B. (2021). The impact of rm size on the
performance of Vietnamese private enterprises: A case study. Problems and
106
Perspectives in Management, 19(2), 243–250.
hps://doi.org/10.21511/ppm.19(2).2021.20
Yao, Y., Liu, G. G., & Cui, Y. (2020). Job training and organizational performance:
Analyses from medical institutions in China. China Economic Review, 60, 101396.
hps://doi.org/10.1016/j.chieco.2019.101396
Zhang, X., Wu, H., Huang, X., Wu, Q., & Wu, Y. (2023). How does online employee
training enhance organizational growth? The benets of integrating educational
technology into workplace learning. Industrial and Commercial Training, 55(4), 568–
579. hps://doi.org/10.1108/ICT-02-2023-0006
Zhao, Y., & Thompson, P. (2019). Investments in managerial human capital:
Explanations from prospect and regulatory focus theories. International Small
Business Journal: Researching Entrepreneurship, 37(4), 365–394.
hps://doi.org/10.1177/0266242619828264
Zondo, R. W. D. (2019). The impact of Training and Assessment Register (TAR) on
productivity in the automotive parts manufacturing organisation in South Africa.
SA Journal of Human Resource Management, 17.
hps://doi.org/10.4102/sajhrm.v17i0.1179
107
De esta edición de “Programas formales de capacitación y ventas anuales en
las empresas peruanas: evidencia de la World Bank Enterprise Survey 2023”, se
terminó de editar en la ciudad de Colonia del Sacramento en la República
Oriental del Uruguay el 05 de septiembre de 2026
108
