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Gestión de recursos humanos y financieros en la administración
Luis Alberto Barriga Roa, Claudia De Jesus Morales Aquituari, Mia Lucia Guillen
Guevara, Ketty Alarcon Ramirez, Judith Elena Vásquez Dorado, Wilson Guerra Sangama
© Luis Alberto Barriga Roa, Claudia De Jesus Morales Aquituari, Mia Lucia Guillen
Guevara, Ketty Alarcon Ramirez, Judith Elena Vásquez Dorado, Wilson Guerra Sangama,
2023
Jefe de arte: Yelitza Sánchez
Diseño de cubierta: Yelitza Sánchez
Ilustraciones: Ysaelen Odor
Editado por: Editorial Mar Caribe de Josefrank Pernalete Lugo
Jr. Leoncio Prado, 1355 – Magdalena del Mar, Lima-Perú. RUC: 15605646601
Libro electrónico disponible en http://editorialmarcaribe.es/?page_id=1999
Primera edición – diciembre 2023
Formato: electrónico
ISBN: 978-612-5124-26-5
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N°: 202312095
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Gestión de recursos humanos y financieros en la administración
Luis Alberto Barriga Roa
Claudia De Jesus Morales Aquituari
Mia Lucia Guillen Guevara
Ketty Alarcon Ramirez
Judith Elena Vásquez Dorado
Wilson Guerra Sangama
Perú, 2023
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Índice
Prólogo ................................................................................................................................. 10
CAPÍTULO I ........................................................................................................................ 14
RETOS PRESENTES Y FUTUROS DE LOS RECURSOS HUMANOS .......................... 14
1. ASPECTOS CONCEPTUALES DE LOS RECURSOS HUMANOS. ........................ 14
Tabla 1.1 ........................................................................................................................... 15
Evolución de la función de Recursos Humanos. .............................................................. 15
1.1 La Empresas como Sistema. .................................................................................. 15
Tabla 1.2 ........................................................................................................................... 16
Disponibilidad de Recursos de la Empresa como Sistema. .............................................. 16
1.2 Función de la Dirección de Recursos Humanos. ................................................... 18
Tabla 1.3 ........................................................................................................................... 19
Prácticas de Recursos Humanos ....................................................................................... 19
1.3 La Cultura Empresarial y la política de Recursos Humanos. ................................ 19
1.4 La Dirección de Recursos Humanos en la estructura Organizativa. ...................... 21
Figura 1.1 .......................................................................................................................... 22
El departamento de RRHH en una empresa grande ......................................................... 22
Figura 1.2 .......................................................................................................................... 22
El Departamento de Recursos Humanos en una empresa pequeña .................................. 22
Figura 1.3 .......................................................................................................................... 23
El departamento de RRHH como otro departamento funcional de la empresa ................ 23
1.5 El Enfoque Directivo. ................................................................................................. 25
5
1.6 Gestión de los Recursos Humanos. ........................................................................ 25
1.7 Retos del Entorno. .................................................................................................. 26
Figura 1.4 .......................................................................................................................... 26
Retos claves de Recursos humanos y de los temas relacionados. .................................... 26
1.8 Velocidad de los cambios ....................................................................................... 27
1.9 La Revolución del Internet. ................................................................................... 28
1.10 Diversidad de los trabajadores. .......................................................................... 29
1.11 Globalización. ........................................................................................................... 30
1.12 Legislación. .............................................................................................................. 31
1.13 Evolución del Trabajo y el Papel de la Familia. ................................................. 32
1.14 Competitividad, coste, calidad o capacidades distintivas. ................................. 32
1.15 Descentralización. .............................................................................................. 33
1.16 Reducciones de personal. ................................................................................... 34
1.17 El nuevo Trabajo Autogestionado. ..................................................................... 35
1.18 Cultura organizativa. .......................................................................................... 36
1.19 Ética y Responsabilidad Social. ......................................................................... 36
CAPÍTULO II ....................................................................................................................... 41
PLANIFICACIÓN, SELECCIÓN Y FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .......... 41
2.RECURSOS HUMANOS CENTRALIZADOS. .............................................................. 41
Figura 2.1 .......................................................................................................................... 41
Estructura organizativa en que la función de RRHH está centralizada ............................ 41
Figura 2.2 .......................................................................................................................... 42
6
Estructura organizativa en que la función de RRHH está descentralizada ....................... 42
Tabla 2.1 ........................................................................................................................... 43
Centralización vs. descentralización................................................................................. 43
Figura 2.3 .......................................................................................................................... 44
El departamento de RRHH como un órgano staff dependiente de la Dirección General . 44
2.1 Los profesionales de Recursos Humanos. .................................................................. 44
Figura 2.4 .......................................................................................................................... 45
Exigencias de RRHH para los directivos actuales ........................................................... 45
2.2 Eficacia en la Profesión de RRHH ............................................................................. 46
2.3 El enfoque multidisciplinario de los RRHH ............................................................... 47
Figura 2.5 .......................................................................................................................... 47
El enfoque Muldisciplinar de los RRHH un triple enfoque ............................................. 47
2.4 Dirección Estratégica de los RRHH ........................................................................... 48
2.5 Modelos de los RRHH. ............................................................................................... 49
Tabla 2.2 ........................................................................................................................... 50
Operatividad Estratégica de RRHH en la Empresa. ........................................................ 50
Tabla 2.3 ........................................................................................................................... 51
Aspectos resaltantes de los Sistemas RRHH .................................................................... 51
2.6 La Dimensión Práctica de los RRHH. ........................................................................ 53
2.7 El Puesto de Trabajo. .................................................................................................. 53
2.8 Perspectiva de la Organización. .................................................................................. 55
2.9 La visión de los equipos ............................................................................................. 56
7
2.10 La visión individual. ................................................................................................. 58
Figura 2.6 .......................................................................................................................... 59
Trabajo Motivador ............................................................................................................ 59
2.11 Enfoques de trabajo. ................................................................................................. 62
2.12 Actividades Prácticas en RRHH. .............................................................................. 65
2.13 Descripción del puesto. ............................................................................................ 69
Tabla 2.4 ........................................................................................................................... 70
Los cinco contenidos esenciales ....................................................................................... 70
Tabla 2.5 ........................................................................................................................... 71
Algunas tareas específicas. ............................................................................................... 71
2.14 Detalles del puesto. ................................................................................................... 72
Tabla 2.6 ........................................................................................................................... 73
Matriz de conocimientos, habilidades y cualidades para una tarea sencilla ..................... 73
Tabla 2.7 ........................................................................................................................... 74
Algunos ejemplos de perfiles de puesto ........................................................................... 74
2.15 La Gestión de Competencias .................................................................................... 75
2.16 Competencias Genéricas. ......................................................................................... 75
Tabla 2.7 ........................................................................................................................... 76
Competencias laborales genéricas .................................................................................... 76
2.17 Competencias Específicas. ....................................................................................... 77
2.18 El enfoque de los Recurso Humanos, 4.0. ................................................................ 78
2.19 Hacia el cambio de los Recursos Humanos. ............................................................. 80
8
2.20 Soluciones Tecnológicas en Recursos RRHH. ........................................................ 82
2.21 Recursos Humanos y la Metodología Agile. ............................................................ 86
CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 89
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA EN LAS PYME ....................................................... 89
3.PLAN FINANCIERO. ..................................................................................................... 89
3.1 Análisis Financiero de la Empresa.............................................................................. 92
3.2 La Definición Financiera de la Empresa. ................................................................... 93
Tabla 3.8 ........................................................................................................................... 93
La circulación financiera entre empresas e individuos. .................................................... 93
3.3 Componentes básicos de la empresa. ......................................................................... 94
3.4 Ciclos financieros de un negocio. ............................................................................... 95
Imagen 3.1 ........................................................................................................................ 96
Ciclo financiero de un negocio ......................................................................................... 96
3.5 Principales usos del análisis financiero. ..................................................................... 97
3.6 Análisis Financiero en la Gerencia. ............................................................................ 97
3.7 Indicadores de la situación financiera de la empresa ............................................... 102
Figura3.2 ......................................................................................................................... 105
Indicadores de liquidez ................................................................................................... 105
CAPÍTULO IV ................................................................................................................... 107
EFICIENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL ...................................................... 107
4. LA EVALUACIÓN DE LA EFICACIA. ....................................................................... 107
Figura 4.1 ........................................................................................................................ 108
9
Indicadores de eficiencia ................................................................................................ 108
4.1 Capacidad de endeudamiento. .................................................................................. 109
Figura 4.2 ........................................................................................................................ 110
Endeudamiento ............................................................................................................... 110
4.2 Rentabilidad. ............................................................................................................. 111
Figura 4.3 ........................................................................................................................ 112
Indicadores de Rentabilidad. .......................................................................................... 112
4.3 Análisis Financieros y sus Técnicas. ........................................................................ 112
Figura 4.4 ........................................................................................................................ 115
Sistema Dupont. ............................................................................................................. 115
4.4 Análisis Discriminante. ............................................................................................. 115
Tabla 4.1 ......................................................................................................................... 116
4.6 Normas internacionales de información financiera. ................................................ 120
Conclusión ..................................................................................................................... 121
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 126
10
Prólogo
El texto está estructurado de manera expositiva y accesible, siguiendo los estilos de
escritura académica más vanguardistas predominantes en las universidades, la inclusión de
ejemplos tiene como objetivo proporcionar matices realistas y hacer que el texto sea
identificable. También enfatiza la importancia de la ética empresarial, los valores
tradicionales, la excelencia y el aprecio por los demás. A pesar del desconocimiento general
y de las políticas públicas ineficaces, los RRHH, el desarrollo empresarial a gran y
pequeñas escalas, la administración financiera se han convertido en el foco de atención de
diversas industrias e investigaciones académicas, la literatura disponible a menudo ofrece
sólo definiciones básicas e información inconsistente.
Este texto pretende llenar ese vacío y brindar a los lectores de habla hispana una
comprensión integral los RRHH y financieros de las empresas a pesar de esto, la mayoría
de las PYMES latinoamericanas generan altas tasas de empleo y contribuyen al mercado
exportador del país. Recientemente, ha habido un gran interés por las PYME, con debates,
discursos, conferencias, libros e incluso servicios exclusivos dedicados a ellas. Sin
embargo, todavía falta una comprensión integral de las PYME y los desafíos que enfrentan,
como procedimientos hostiles, impuestos altos, falta de financiamiento y marcos
constitucionales desfavorables.
En medio del entusiasmo empresarial que rodea a las Pymes, es importante
reconocer que su creación y consolidación requieren de un análisis profundo y detallado.
Este texto está diseñado para facilitar una comprensión óptima tanto a estudiantes de
administración como a ejecutivos, emprendedores y hombres de negocios que buscan
conocimientos prácticos de los RRHH y financieros en las PYME. Los temas presentados
en este texto son rigurosos pero entretenidos, lo que permite a los lectores simplificar y
estructurar la información. No ofrece teorías ni soluciones rígidas, sino que analiza
problemas reales y proporciona alternativas viables y fácilmente comprensibles, este texto
proporciona una estructura pedagógica lo que lo convierte en un recurso invaluable para los
lectores que buscan conocimientos prácticos e ideas sobre el complejo mundo de los RRHH
en las PYME.
Los países europeos y asiáticos han experimentado importantes tasas de
crecimiento en este tipo de organizaciones, lo que ha llevado a sus gobiernos a implementar
políticas que apoyen su desarrollo. Los países latinoamericanos deberían hacer lo mismo,
ya que continúan dando prioridad a las grandes corporaciones en sus políticas públicas, lo
que contribuye a la pobreza la desigualdad.
En la actualidad, el proceso de transformación en curso se ha vuelto cada vez más
complejo debido a la integración de los avances tecnológicos, la implementación de
procesos automatizados, la búsqueda del desarrollo económico y la expansión de
11
numerosas empresas. Como resultado, las empresas enfrentan desafíos importantes en
términos de mantener su presencia y prosperar dentro de sus respectivas industrias.
Las demandas inherentes impuestas por estos cambios han creado una necesidad
apremiante para que las unidades de negocios se preparen proactivamente para administrar
eficazmente sus recursos financieros. Es imperativo que adopten un enfoque estratégico
para garantizar que sus decisiones financieras se tomen con prudencia, alineadas con los
objetivos y metas generales de la empresa, es importante señalar que las organizaciones son
susceptibles de experimentar una inestabilidad financiera imprevista, que puede
manifestarse en insolvencia y liquidez insuficiente.
Esta situación surge debido a estrategias financieras ineficaces o deficiencias en
diversos aspectos como la planificación estratégica, los procedimientos administrativos, la
productividad o el desempeño financiero, resulta imperativo que cada empresa posea una
comprensión integral de su estado económico y financiero para identificar cualquier
problema existente, fluctuaciones significativas y los factores subyacentes que contribuyen
a ellos. Para lograrlo, las organizaciones deben equiparse con herramientas adecuadas que
les permitan identificar errores, implementar acciones correctivas adecuadas, hacer
predicciones precisas sobre el futuro y facilitar procesos de planificación más efectivos y
eficientes.
El análisis o diagnóstico financiero es un mecanismo altamente eficaz que se utiliza
para valorar y evaluar el desempeño económico y financiero de una empresa durante un
período de tiempo determinado, sirve como medio para comparar estos resultados con otras
empresas bien administradas dentro de la misma industria que exhiben características
similares. Por tanto, los principios y objetivos fundamentales del análisis financiero giran
en torno a la adquisición de relaciones cuantitativas esenciales para el proceso de toma de
decisiones. Estas relaciones se derivan de la utilización de diversas técnicas aplicadas a los
datos contables, que posteriormente se transforman, analizan e interpretan para
proporcionar información significativa.
El análisis financiero es crucial porque nos permite evaluar los elementos
económicos y financieros que reflejan las condiciones operativas de la empresa en términos
de liquidez, solvencia, endeudamiento, eficiencia, desempeño y rentabilidad. Este análisis
juega un papel fundamental para ayudar a los gerentes, economistas y tomadores de
decisiones financieras a tomar decisiones informadas que impactan las actividades
comerciales generales. El análisis financiero es un aspecto crucial que toda empresa,
independientemente de su tamaño o industria, debe integrar en sus operaciones. Varios
sectores, como el comercial, petrolero, industrial, metalúrgico, agrícola, turístico y de la
construcción, por nombrar algunos, deben realizar un análisis financiero, ya que sirve como
un indicador importante de la eficiencia operativa y ayuda a evaluar el desempeño general
12
de una empresa. Esta herramienta juega un papel crucial en la mejora del proceso de toma
de decisiones para la inversión, el financiamiento y los planes de acción.
Permite a las personas analizar y evaluar en profundidad las fortalezas y debilidades
de una organización, al mismo tiempo que facilita las comparaciones con otras empresas.
Al proporcionar información esencial sobre el comportamiento operativo y la situación
económico-financiera de la empresa, esta herramienta se basa en los datos presentados en
los estados financieros para calcular y examinar diversos indicadores financieros. Para
evaluar la liquidez y solvencia de una empresa, analizar su actividad operativa, evaluar la
eficacia de la utilización de los activos, determinar su capacidad de endeudamiento y su
capacidad para cumplir con sus obligaciones, determinar su rentabilidad, evaluar las
inversiones necesarias y evaluar el desempeño y la rentabilidad generales. es imperativo
realizar un análisis financiero exhaustivo y sistemático. No obstante, es importante
reconocer que el análisis financiero tiene ciertas limitaciones que deben considerarse al
aplicar e interpretar sus hallazgos.
Uno de los factores cruciales para tener en cuenta es la necesidad de que los datos
contables sean coherentes y comparables al comparar cifras de diferentes empresas. Esto se
debe a que las organizaciones varían en términos de su tamaño, historial operativo, nivel de
presencia internacional y los criterios que utilizan para la contabilidad y la toma de
decisiones financieras, cuando se trata de interpretar indicadores financieros, puede haber
desafíos a la hora de establecer criterios estandarizados para la evaluación. Esto se debe a
que un resultado particular puede tener implicaciones diferentes dependiendo de la
naturaleza específica de las actividades productivas de la empresa, es crucial tener en
cuenta la influencia de factores externos en las operaciones comerciales, como la inflación,
que afecta el valor de mercado actual de los activos y pasivos. Estas variables a menudo se
pasan por alto en el balance o se infravaloran en función de su coste inicial.
Se vuelve imperativo reexpresar los estados financieros antes de emplear
indicadores financieros para obtener un análisis más completo y preciso de la posición de la
empresa. Teniendo en cuenta las consideraciones antes mencionadas, este estudio pretende
profundizar en la importancia del análisis financiero como herramienta vital para una
gestión financiera eficaz. Para lograr este objetivo, es fundamental definir el análisis
financiero como una fase crucial en el proceso de gestión, es necesario identificar los
indicadores financieros pertinentes necesarios para realizar dicho análisis, así como
determinar las técnicas subyacentes que respaldan su implementación.
Es necesario examinar el impacto de la inflación en la aplicabilidad del análisis
financiero, junto con una breve exploración de la importancia de adherirse a las normas
financieras internacionales al utilizar este valioso instrumento de gestión. Este estudio
emplea un enfoque documental basado en el trabajo de Hurtado (2007) para explorar la
13
importancia y la practicidad del análisis financiero como herramienta fundamental para una
gestión financiera eficaz. El estudio se basa en los fundamentos teóricos de varios autores,
entre ellos Gitman (2003), Van Horne (2003), Rubio (2007), Hernández (2005), Brigham y
Houston (2006), Pacheco et al (2002), Elizondo y Altman. (2003), entre otros. Estos autores
proporcionan conceptos esenciales relacionados con el análisis de los estados financieros de
una empresa, incluidos objetivos, técnicas y ratios financieros que ayudan en la
interpretación y análisis de la información contenida en estos estados. Al utilizar estas
técnicas, es posible identificar posibles fallas o deficiencias en los datos financieros de una
empresa.
14
CAPÍTULO I
RETOS PRESENTES Y FUTUROS DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. ASPECTOS CONCEPTUALES DE LOS RECURSOS HUMANOS.
El concepto de DRH ha evolucionado con el tiempo, ganando importancia significativa
en la era actual, inicialmente se consideraba una mera función administrativa, subordinada
al director administrativo, y abarcaba tareas como la gestión de nóminas y seguros sociales.
Se centró principalmente en los aspectos administrativos de las relaciones laborales.
Posteriormente, en las décadas de 1970 y 1980, las empresas comenzaron a establecer
departamentos de personal dedicados que principalmente salvaguardaban los intereses de la
empresa en relación con sus empleados.
Esta etapa laboral se centró en proteger los derechos de la empresa y mitigar posibles
conflictos con la fuerza laboral, en la década de 1960 y principios de la de 1970, la función
de recursos humanos pasó a lo que se conoció como la etapa psicotécnica. Durante este
período, el énfasis se desplazó hacia el establecimiento y gestión de un sistema formal que
promoviera la equidad interna, la armonía social y la integración de los empleados en la
visión de la empresa. Para lograr estos objetivos se utilizaron herramientas del campo de la
psicología industrial, como la selección, la evaluación, el análisis de puestos, la formación
y la comunicación, DRH ha pasado de ser una función administrativa subsidiaria a un
departamento fundamental dentro de las organizaciones.
Su evolución ha sido impulsada por la necesidad de alinear las prácticas de recursos
humanos con los objetivos de la empresa y optimizar las contribuciones de los empleados
para lograr el éxito organizacional. La gestión de recursos humanos (DRH), que se refiere a
la gestión del personal dentro de una organización, juega un papel crucial en la mejora de la
productividad y las contribuciones de los empleados a la empresa. Su principal objetivo es
dotar a la plantilla de las competencias y capacidades necesarias para la consecución de los
objetivos de la empresa. En otras palabras, DRH garantiza que los empleados posean las
cualidades y comportamientos necesarios que se alineen con los objetivos de la empresa.
15
Tabla 1.1
Evolución de la función de Recursos Humanos.
Fuente: Ariza, Morales y Morales (2004).
En la actualidad, la empresa se enfrenta al desafío de navegar en un mercado altamente
competitivo e impredecible caracterizado por dificultades tanto en las ventas como en la
producción. El enfoque convencional de la gestión de recursos humanos, que se centra
únicamente en asignar personas a roles apropiados, es insuficiente para abordar estos
desafíos. Para seguir siendo competitiva en este mercado dinámico, la empresa debe
esforzarse por mejorar la productividad, adquirir calificaciones avanzadas, fomentar el
crecimiento personal y organizacional, adoptar la descentralización funcional y brindar
autonomía a su gestión. Actualmente nos encontramos en la fase de Gestión Estratégica de
Recursos Humanos, en la que profundizaremos más adelante en esta discusión.
1.1 La Empresas como Sistema.
Para lograr con éxito sus objetivos, el sistema requiere control y retroalimentación. La
retroalimentación sirve como medio para monitorear y evaluar el desempeño del sistema, lo
que permite realizar los ajustes necesarios. Al analizar las relaciones existentes entre los
objetivos y los resultados, el sistema puede realizar correcciones y mejoras, asegurando que
se mantenga en el camino hacia el logro de las metas previstas. Un sistema se compone de
16
varios elementos clave. En primer lugar, están los insumos o recursos que se requieren para
que el sistema funcione, estos insumos sufren una transformación o procesamiento dentro
del sistema. Las salidas o resultados, que corresponden a los objetivos deseados del
sistema, luego se generan y se devuelven al medio ambiente. Es importante señalar que la
empresa opera como un sistema social abierto, lo que significa que está intrincadamente
conectada e influenciada por su entorno externo.
La empresa recibe insumos de su entorno, los transforma y luego libera resultados al
medio ambiente, las organizaciones son entidades sociales creadas intencionalmente que
apuntan a lograr objetivos específicos. La naturaleza dinámica de las organizaciones
implica que se adaptan y evolucionan constantemente mientras se esfuerzan por alcanzar
estos objetivos. La gestión eficaz de una empresa requiere un enfoque de sistemas, que
implica ver la organización como un sistema unificado compuesto de partes
interconectadas. Este enfoque tiene sus raíces en la Teoría General de Sistemas, una teoría
que busca mejorar nuestra comprensión de cómo los sistemas se componen, se comportan y
se adaptan a su entorno.
Según esta teoría, un sistema es un conjunto estructurado de elementos
interdependientes que se interconectan a través de relaciones, dando como resultado un
cierto nivel de cohesión, todo ello con el objetivo de lograr un objetivo común, el flujo de
recursos dentro de una empresa puede verse como un sistema. Este sistema es dinámico, se
adapta y evoluciona constantemente a medida que interactúa con su entorno, al adoptar un
enfoque de sistemas, la dirección puede navegar eficazmente por las complejidades de la
organización, entendiendo cómo sus diversos componentes están interconectados y cómo
contribuyen al éxito general de la empresa.
Tabla 1.2
Disponibilidad de Recursos de la Empresa como Sistema.
Fuente: Adaptado de Chiavenato (2007).
17
Tradicionalmente, sólo se consideraban participantes los individuos propietarios de
organizaciones, como gerentes y empleados. Ellos eran los que estaban involucrados en la
estructura interna, la comprensión actual de las organizaciones es que son procesos
estructurados donde diferentes grupos de interés, también conocidos como stakeholders,
interactúan para lograr sus objetivos. Estos grupos de interés incluyen accionistas,
propietarios, inversionistas, clientes, usuarios, consumidores, contribuyentes, gerentes,
empleados, proveedores, gobierno y la comunidad.
Las acciones de la organización pueden verse influenciadas por los intereses de cada
uno de estos grupos. Esto significa que los límites de la organización y sus interacciones
con el entorno son flexibles, pueden ampliarse o contraerse dependiendo del proceso de
adaptación y toma de decisiones. Es importante señalar que una organización no sólo
requiere recursos sino también capacidades para utilizarlos de manera efectiva. Según
Hamel y Prahalad (1990), para que una empresa tenga éxito debe identificar y desarrollar
sus competencias esenciales, también conocidas como competencias centrales. Estas
competencias básicas forman la base de la estrategia de una empresa y la dirección debe
alinearse con ellas y actuar de forma coherente. Estas competencias esenciales brindan a las
empresas una ventaja competitiva siempre que sean difíciles de imitar para los
competidores, son importantes para determinar la satisfacción del cliente y brindan acceso a
una amplia gama de mercados, exploraremos más a fondo el concepto de competencias y
discutiremos su relevancia para el desarrollo de recursos humanos.
Ofreceremos algunos ejemplos de estas posibles disfunciones por ejemplo, una falta
de competitividad externa en la remuneración de los empleados, debido a una política de
austeridad, puede provocar la salida de empleados altamente calificados y la incapacidad de
atraer candidatos calificados para cubrir puestos vacantes. De manera similar, una política
de reducción de la fuerza laboral mediante licencias por enfermedad incentivadas puede
hacer que los trabajadores experimentados se vayan, obstaculizando el progreso de la
producción debido a la falta de personal calificado. Al igual que cualquier estructura
organizada, una empresa se compone de varias partes interconectadas conocidas como
subsistemas.
Estos subsistemas se establecen para realizar tareas específicas dentro del
funcionamiento general de la empresa, simplificando así el diseño y la gestión de toda la
organización. La división de tareas en subtareas continúa de manera jerárquica hasta que
los elementos resultantes son lo suficientemente simplistas como para ser considerados
individualmente sin mayor división. Dependiendo de los criterios empleados para
categorizar el sistema, pueden surgir diferentes conjuntos de subsistemas. Por tanto, es
imperativo considerar a la empresa como un sistema integrado integral, siendo el DRH
(Desarrollo de Recursos Humanos) uno de los subsistemas que lo constituyen.
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El propio DRH se compone de un conjunto de procesos, políticas y prácticas
interconectados que forman un sistema dentro de un sistema. Por ejemplo, si la
compensación ofrecida por la empresa no es competitiva, tendrá dificultades para atraer
candidatos adecuados para el empleo, es crucial abordar las prácticas de recursos humanos
como un conjunto cohesivo en lugar de acciones aisladas para que el desarrollo de recursos
humanos tenga un impacto positivo significativo en el desempeño general de la empresa. Si
examinamos el sistema desglosándolo en función de las distintas áreas funcionales que
constituyen la empresa, identificamos principalmente los siguientes subsistemas: el
subsistema de recursos humanos, el subsistema financiero/de inversión, el subsistema de
producción/operaciones y el subsistema de comercialización/marketing. Es importante
señalar que, según los principios de la Teoría General de Sistemas, estos subsistemas están
interconectados y no pueden verse como departamentos aislados e independientes. No
reconocer esta interconexión puede conducir a relaciones disfuncionales entre
departamentos.
1.2 Función de la Dirección de Recursos Humanos.
Como se mencionó anteriormente en la definición del concepto, el objetivo
principal de DRH es ayudar a la empresa a lograr sus objetivos. Esto implica varios
objetivos específicos, entre ellos crear, mantener y desarrollar un grupo de personas con las
habilidades, motivación y satisfacción necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa.
Además, DRH tiene como objetivo establecer y mantener condiciones organizacionales que
permitan la aplicación, desarrollo y cumplimiento de los objetivos de los individuos y al
mismo tiempo lograr eficiencia y eficacia organizacional con los recursos humanos
disponibles. Para lograr esto, DRH implementa una variedad de funciones o procesos, que
abarcan una variedad de prácticas de recursos humanos. Estas prácticas se pueden clasificar
de diferentes maneras, y una de ellas propuesta por Chiavenato (2007) se presenta en la
Tabla 1.3. Esta clasificación considera la fase del proceso de DRH en la que participa cada
práctica (integración, organización, retención, desarrollo o auditoría). y su objetivo
específico.
19
Tabla 1.3
Prácticas de Recursos Humanos
Fuente: adaptado de Chiavenato (2007).
Los procesos y prácticas están estrechamente relacionados y dependen unos de otros
para tener éxito. Cualquier modificación en uno también afectará a los demás, estos
procesos no son fijos, sino contingentes y adaptables a diversos factores como el entorno de
la empresa, la estructura organizacional, los recursos humanos y la tecnología. A medida
que estos factores evolucionan, influyen en la forma en que se gestiona a las personas. Por
lo tanto, un modelo de desarrollo de recursos humanos (DRH) que resulta eficaz en una
organización en un momento específico puede no necesariamente producir los mismos
resultados en otra organización o incluso en la misma organización en un período diferente.
Esto se debe a que todo está en constante estado de cambio, y HRD debe reconocer y
adaptarse a estas transformaciones en curso dentro de las organizaciones y su entorno. En
consecuencia, el puesto, nivel, jerarquía, autoridad y responsabilidades de los profesionales
de DRH fluctuarán dependiendo de las circunstancias específicas de la empresa.
1.3 La Cultura Empresarial y la política de Recursos Humanos.
Consideremos el ámbito de las dimisiones, las empresas pueden contar con políticas
que agoten todos los procedimientos posibles antes de permitir que un empleado valioso
renuncie, incluido igualar cualquier oferta económica de otras empresas, siempre que el
monto total esté dentro del rango de remuneración de su categoría, se podrán realizar
entrevistas de salida en caso de renuncia, con el objetivo de comprender los motivos de la
decisión del empleado. Es importante señalar, que estas entrevistas no deben utilizarse
20
como medio para intentar retener al empleado y no deben llevarse a cabo negociaciones
sobre un aumento de remuneración. Pasando al tema de la promoción, las empresas podrán
establecer políticas que prioricen la promoción interna sobre la contratación externa,
siempre que sea posible, es importante tener en cuenta que es posible que esta regla no se
aplique al personal comercial. En los casos en que existan igualdad de condiciones para un
ascenso, se podrá elegir al empleado de mayor antigüedad, para proporcionar algunos
ejemplos prácticos, consideremos el área de contratación. En este contexto, se podrán
implementar determinadas políticas basadas en la cultura de la empresa.
Por ejemplo, una empresa puede optar por considerar únicamente las calificaciones
académicas de los candidatos al seleccionar personal calificado, sólo podrán aceptar
solicitudes de titulados universitarios para puestos de consultoría en campos como Ciencias
Económicas y Empresariales, Derecho e Ingeniería Superior, a la hora de evaluar los
currículums, la empresa puede rechazar candidatos con más de dos años de experiencia, ya
que prefieren formar a su personal desde cero para no tener que corregir defectos
adquiridos, es importante considerar que la cultura de una empresa tiene un impacto
significativo en sus políticas, así como en sus prácticas, procedimientos y funciones
generales.
Esto significa que la cultura de la empresa influirá directamente en las políticas de
recursos humanos que se implementen, la cultura empresarial abarca un conjunto de
normas, valores compartidos y formas de pensar que dan forma al comportamiento de los
empleados dentro de una empresa, juega un papel crucial en la imagen externa que la
empresa presenta a sus clientes, proveedores y el entorno en general. Hay varios factores
que contribuyen al desarrollo de la cultura de una empresa, incluida la personalidad de sus
fundadores y gerentes, los rituales y símbolos que prevalecen dentro de la empresa, las
estrategias comerciales que se adoptan, la estructura y procedimientos organizacionales, el
estilo de gestión. y las condiciones económicas, tecnológicas y ecológicas, así como el
contexto sociopolítico y sociocultural en el que opera la empresa.
Dentro del ámbito de los recursos humanos, las políticas se refieren a la forma en
que las empresas eligen tratar a sus empleados, con el objetivo final de lograr los objetivos
organizacionales empoderando y apoyando a los empleados individuales en su búsqueda de
metas personales. Cada empresa u organización debe establecer sus propias políticas de
recursos humanos que se alineen con su cultura y valores únicos, las políticas, por otro
lado, son reglas establecidas que se implementan para gobernar las diversas funciones
dentro de una empresa y garantizar que se lleven a cabo de acuerdo con los objetivos
deseados. Estas políticas sirven como guía para los gerentes, ayudando a evitar que las
personas participen en tareas que no están dentro de su competencia o que pueden poner en
peligro el logro de las metas organizacionales.
21
También sirven como marco de acción ante situaciones o problemas que surgen con
frecuencia, reduciendo así la necesidad de que los empleados busquen constantemente
aclaraciones a sus superiores. Para que las políticas sean efectivas, deben ser claras,
específicas, conocidas y simples, y también deben estar documentadas por escrito. Para una
comprensión más profunda de la relación entre la cultura organizacional, las creencias de
los gerentes y los enfoques de gestión de recursos humanos, donde encontrará una
recopilación de importantes enfoques teóricos que han explorado este tema.
1.4 La Dirección de Recursos Humanos en la estructura
Organizativa.
Los procesos y prácticas de DRH pueden ser ejecutados por un individuo,
especialmente en empresas más pequeñas donde puede que solo haya un representante de
RR.HH. a nivel de personal. Sin embargo, en las empresas más grandes suele haber varios
departamentos y secciones dedicados a diferentes procesos de RRHH. Alternativamente,
cada vez es más común que ciertos procesos de recursos humanos, como la selección de
personal, la nómina, la preparación para el seguro social, la capacitación y la
administración de contratos, se subcontraten a consultores externos. Esta subcontratación
está limitada por la necesidad de la organización de conservar la autoridad de decisión
sobre estos procesos, que no puede ser transferida a agentes externos. Por ejemplo, una
empresa del sector hotelero puede contratar una empresa de consultoría de recursos
humanos para que se encargue de todo el proceso de reclutamiento y selección,
aprovechando su experiencia en el campo, la decisión final sobre los candidatos elegidos la
tomaría en última instancia la dirección de la empresa. En muchas pequeñas y medianas
empresas, cada jefe de departamento es responsable de las acciones de recursos humanos
dentro de su propio equipo, mientras que la alta dirección conserva el poder de decisión
final para la función de recursos humanos, en estos casos, es posible que no exista un
departamento de recursos humanos dedicado dentro de la empresa.
22
Figura 1.1
El departamento de RRHH en una empresa grande
Fuente: Verano y Pino, (2018).
Figura 1.2
El Departamento de Recursos Humanos en una empresa pequeña
Fuente: Verano y Pino, (2018).
A medida que la empresa sigue creciendo, la implementación de un sistema de recursos
humanos se vuelve cada vez más crucial para su desarrollo. Este sistema suele pasar por
una serie de pasos progresivos. Inicialmente, el departamento de RR.HH. está situado en el
tercer nivel, dependiente de otro departamento y carente de autonomía, a medida que pasa
el tiempo, el departamento de RR.HH. gana independencia y se eleva al segundo nivel,
alineándose en términos de autoridad y funcionalidad con otros departamentos dentro de la
empresa.
23
Figura 1.3
El departamento de RRHH como otro departamento funcional de la empresa
Fuente: Verano y Pino, (2018).
En este escenario particular, donde el departamento de Recursos Humanos (RR.HH.)
juega un papel crucial en la funcionalidad general de la empresa, tiene la flexibilidad de
operar de manera centralizada o descentralizada. Para ilustrar mejor este punto, en ciertas
organizaciones que tienen múltiples ubicaciones repartidas en diferentes áreas geográficas,
el departamento de recursos humanos puede adoptar un enfoque centralizado para
optimizar sus operaciones y garantizar la coherencia.
En este entorno laboral altamente competitivo, muchos empleados insatisfechos o que
enfrentan posibles despidos optan por iniciar sus propios negocios, sorprendentemente, el
70% de las 500 empresas principales de la revista Inc. fueron fundadas por emprendedores
a quienes se les ocurrieron ideas originales mientras trabajaban para otros emprendedores.
Un estudio de la Fundación Kauffman reveló que cada mes se lanzan en Estados Unidos la
asombrosa cifra de 550.000 nuevas empresas. En esta "jungla" del mercado laboral, como
la describe el Wall Street Journal, la gestión de recursos humanos se vuelve crucial no sólo
para quienes trabajan en los departamentos de recursos humanos sino para todos los
trabajadores, la fábrica de Bethlehem Steel ha experimentado cambios importantes y se ha
vuelto más competitiva en la industria.
Ahora utiliza acero extranjero más barato y se beneficia de ser parte de una empresa
más grande con mayor poder de negociación laboral y salarial, para lograrlo, la fábrica tuvo
que reducir su plantilla de 11.500 a 8.200 empleados y sacar a aproximadamente 70.000
jubilados de su plan de pensiones. Se eliminaron los puestos directivos intermedios, dando
a los empleados más independencia en su trabajo, en lugar de aumentos salariales, la
empresa implementó un sistema de bonificación variable, la historia de Bethlehem Steel
refleja la evolución de las prácticas de gestión de recursos humanos.
La empresa ya no se adhiere al contrato social de brindar generosos beneficios a los
trabajadores que dedicaron décadas de arduo trabajo. Muchas organizaciones, incluidas las
principales aerolíneas, Polaroid, Delphi Corporation y General Motors, también han puesto
fin a los planes de pensiones, las prestaciones sanitarias, los salarios fijos y la seguridad
24
laboral. Por ejemplo, Delphi Corporation propuso una reducción significativa del salario
medio por hora de 25 dólares a 9 dólares entre 2007 y 2010. La seguridad laboral es escasa
en el sector privado, con la constante creación y destrucción de más de 30 millones de
puestos de trabajo en la economía estadounidense cada año. Algunas empresas, como Wal-
Mart, General Motors y Chrysler, exigen que los empleados tomen un mayor control de sus
gastos de salud ofreciendo planes de seguro con deducibles altos y cuentas de ahorro para
la salud. La siguiente sección del libro proporcionará una visión general completa del
marco dentro del cual operan las actividades y programas de recursos humanos. Los
gerentes, con la ayuda del departamento de recursos humanos, implementan las estrategias
de recursos humanos elegidas.
Más adelante se profundizará en los detalles de diversas estrategias de recursos
humanos, incluido el diseño, la selección y el reclutamiento de puestos. James Roberts, un
trabajador jubilado de la fábrica Bethlehem Steel en Steelton, Pensilvania, expresa su
descontento y resentimiento hacia el realineamiento de la industria siderúrgica
estadounidense. Perdió su seguro médico y una parte importante de su pensión cuando la
empresa ya estaba inactiva en el año 2000. Por otro lado, Jerry Ernest, técnico de
mantenimiento de la misma fábrica, ve más positivamente la reorganización de la fábrica y
su integración en Mittal Steel.
Menciona que ahora gana más dinero gracias a las bonificaciones e incentivos, y siente
que le está yendo mejor que nunca. Si bien este cambio en las prácticas de recursos
humanos puede tener sus inconvenientes, también ofrece a los empleados más flexibilidad
y opciones. Se les da más responsabilidad y autonomía en sus funciones, lo que reduce la
necesidad de supervisión directa. La remuneración está ahora más estrechamente vinculada
al desempeño, con un aumento significativo de la remuneración variable, como
bonificaciones e incentivos, durante la última década. Como lo demuestra el caso de
Bethlehem Steel, la única manera que tienen las empresas de compartir mayores beneficios
económicos con los empleados es volviéndose más competitivas y generando más riqueza.
Para tener éxito en este entorno, se espera que los trabajadores administren
eficientemente su tiempo, planifiquen sus carreras, continúen aprendiendo, se mantengan
actualizados sobre el mercado laboral, negocien sistemas de compensación, hagan
inversiones inteligentes para la jubilación, colaboren con colegas de diversos orígenes,
participen en la selección y evaluación de sus pares, estar atentos al acoso y la
discriminación sexual y denunciar prácticas poco éticas o ilegales. Se enfatiza la
importancia de aprender a manejar los problemas de recursos humanos de manera efectiva,
incluso para aquellos que nunca tuvieron la intención de trabajar en un departamento de
recursos humanos o especializarse en gestión de recursos humanos.
25
1.5 El Enfoque Directivo.
En este epígrafe se proporcionará una visión general del marco general dentro del cual
operan las actividades y programas de recursos humanos. Los gerentes, con la ayuda del
departamento de recursos humanos, implementan las estrategias de recursos humanos que
han elegido. Los capítulos siguientes profundizarán en los detalles, examinando diversas
estrategias de recursos humanos, como el diseño de puestos, la selección y el reclutamiento,
la evaluación del desempeño, el desarrollo profesional y la compensación.
Al explorar estos diferentes aspectos de RR.HH., este libro pretende proporcionar una
comprensión integral de cómo las organizaciones pueden gestionar eficazmente sus
recursos humanos para lograr el éxito, hemos optado por utilizar el término "recursos
humanos" (RRHH) de forma coherente, este término ha ganado una amplia aceptación en
los últimos años porque encarna la creencia de que los trabajadores son un recurso valioso
y, a veces, irremplazable, la gestión eficaz de los recursos humanos es un aspecto crucial
del papel de cualquier directivo. La estrategia de recursos humanos es el uso deliberado de
recursos humanos por parte de una empresa para obtener o mantener una ventaja
competitiva en el mercado. Implica definir el enfoque general que adoptará una
organización para utilizar eficazmente su fuerza laboral con el fin de lograr su misión. Por
otro lado, las tácticas de RR.HH. son políticas o programas específicos que ayudan a que la
empresa avance hacia sus objetivos estratégicos, la estrategia tiene prioridad sobre la táctica
y es de mayor importancia.
1.6 Gestión de los Recursos Humanos.
Los trabajadores pueden clasificarse según el nivel de responsabilidad que tienen,
generalmente, los empleados senior que llevan más tiempo en la empresa asumen una
mayor responsabilidad en comparación con los empleados junior que se han incorporado
recientemente a la organización, existe personal exento, también conocido como personal
asalariado, que no recibe pago adicional por trabajar horas extras más allá de 40 horas
semanales. Por el contrario, los miembros del personal no exentos reciben compensación
por cualquier trabajo extra que realicen, el propósito de este libro es ayudar a los
estudiantes que aspiran a convertirse en gerentes a abordar de manera efectiva los desafíos
que surgen al administrar al personal. La Figura 1.1 proporciona un resumen de los
principales desafíos de recursos humanos que enfrentan los gerentes en el entorno
empresarial actual.
Las empresas que afrontan con éxito estos desafíos probablemente obtengan mejores
resultados en comparación con aquellas que no les dan prioridad. Estos desafíos se pueden
clasificar según su enfoque principal, que incluye el medio ambiente, la organización o el
individuo, este libro tiene como objetivo guiar a los futuros gerentes en la solución de los
diversos desafíos asociados con la gestión de personal. Al comprender y abordar
26
eficazmente estos desafíos, los gerentes pueden contribuir significativamente al éxito de sus
unidades y, en última instancia, al éxito general de sus organizaciones.
El personal de línea se refiere a aquellos empleados que están directamente
involucrados en la producción de los productos de la empresa o la prestación de sus
servicios. Por ejemplo, un gerente de línea es responsable de supervisar a los trabajadores
involucrados en el proceso de producción. Por otro lado, el personal administrativo brinda
apoyo a la función de línea. Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento de
recursos humanos se consideran personal administrativo porque su función consiste en
ofrecer servicios de apoyo al personal de línea. Los gerentes son personas que ocupan
puestos de autoridad y son responsables de garantizar que las tareas se realicen de manera
correcta y oportuna para contribuir al éxito de sus respectivas unidades. En este libro, el
término "unidad" se utiliza en un sentido amplio y puede referirse a diversas entidades
como equipos de trabajo, departamentos, unidades de negocio, divisiones o incluso la
propia empresa entera. Es importante señalar que todos los empleados, incluidos los
gerentes, pueden considerarse parte del personal de gestión, ya sea como personal de línea
o administrativo.
1.7 Retos del Entorno.
Figura 1.4
Retos claves de Recursos humanos y de los temas relacionados.
Fuente: Adaptado con permiso de Holt, S. (2005). More job simulations:
Candidates tested for abilities, reactions. Seattle Times, D-1.
27
Los desafíos que enfrentan las organizaciones están influenciados en gran medida
por fuerzas externas que están fuera del control de los gerentes, estos desafíos tienen un
impacto significativo en el desempeño general de la empresa. Por lo tanto, es crucial que
los gerentes evalúen constantemente el entorno para identificar tanto oportunidades como
amenazas. También deben ser adaptables y receptivos a las demandas siempre cambiantes
del medio ambiente. Un método eficaz para mantenerse informado sobre el medio ambiente
es leer periódicamente publicaciones como la prensa económica, Business Weeks, Fortune
y el Wall Street Journal.
Estas fuentes proporcionan información valiosa sobre diversos aspectos del mundo
empresarial, incluida la gestión de recursos humanos. En el apéndice de este libro
encontrará una lista completa de publicaciones que cubren una amplia gama de temas
relacionados con la gestión de recursos humanos. Actualmente, existen siete desafíos clave
que las organizaciones deben afrontar en el entorno. Estos desafíos incluyen el rápido ritmo
del cambio, la creciente influencia de Internet, la necesidad de gestionar una fuerza laboral
diversa, el impacto de la globalización, la evolución de la legislación y su efecto en la
dinámica laboral y familiar, la cuestión de la escasez de habilidades y la creciente
importancia del sector servicios.
1.8 Velocidad de los cambios
Un ejemplo de cómo las políticas de recursos humanos pueden apoyar o dificultar la
capacidad de una empresa para hacer frente a los cambios externos es la tendencia a crear
una atmósfera "hogareña" en el lugar de trabajo, a medida que las empresas se esfuerzan
por aumentar la productividad y afrontar ciclos de vida de productos más cortos, los
empleados trabajan más duro y durante más tiempo esto ha llevado a que se desdibujen los
límites entre el trabajo y la vida personal. Para abordar esto, algunas empresas han
comenzado a incorporar comodidades hogareñas, como servicios de lavandería, tiendas,
opciones de comida casera e incluso entornos que admiten mascotas.
Estos beneficios no solo mejoran el equilibrio entre la vida laboral y personal, sino que
también mejoran la productividad y reducen el estrés entre los empleados, a lo largo de este
libro, destacamos el papel de las prácticas de recursos humanos a la hora de capacitar a las
empresas para responder eficazmente a los cambios externos. En concreto, se profundizan
en temas relacionados con el estrés de los empleados: se centra en las relaciones internas,
también se explora la seguridad y la salud en el lugar de trabajo. Al abordar estas
cuestiones, RR.HH puede contribuir al éxito general y la resiliencia de una organización en
un entorno empresarial dinámico.
28
1.9 La Revolución del Internet.
El crecimiento exponencial de Internet ha impactado significativamente a las
organizaciones y sus prácticas de recursos humanos, la necesidad de fuertes habilidades de
redacción, el desafío de la sobrecarga de información, la ruptura de las barreras del
mercado laboral, el aumento del aprendizaje en línea y la posibilidad de una gestión de
recursos humanos más enfocada son ejemplos de cómo Internet ha remodelado las prácticas
de recursos humanos en el lugar de trabajo moderno. Si bien el inglés es el idioma principal
en Internet, casi la mitad de las comunicaciones en línea se producen en otros idiomas y
sólo un pequeño porcentaje de los usuarios de Internet son hablantes nativos de inglés
. Esta diversidad lingüística ha provocado importantes reveses, como el caso de Juan
Pablo Dávila, un comerciante chileno que escribió erróneamente "comprar" en lugar de
"vender" en su PC, lo que le provocó una importante pérdida económica. Estos desafíos
lingüísticos resaltan la importancia de las habilidades lingüísticas en el panorama digital.
Un ejemplo es la mayor demanda de empleados con sólidas habilidades de escritura debido
a la prevalencia de la tecnología de Internet. Las empresas se han dado cuenta de que la
gestión eficaz de los mensajes de correo electrónico es crucial para mantener la lealtad de
los clientes conocedores de Internet y reducir la probabilidad de que opten por la
competencia, la comunicación por correo electrónico puede tener implicaciones legales, ya
que la respuesta de un empleado a una queja de un cliente por correo electrónico puede
considerarse un documento legalmente vinculante.
La rápida expansión de Internet en los últimos años ha tenido un impacto significativo
en las organizaciones y sus prácticas de recursos humanos. En la década de 1990, el
término "economía de red" o "economía web" no existía, pero ahora casi todas las empresas
dependen de Internet para sus operaciones diarias. Este dominio de Internet ha influido en
la forma en que las organizaciones gestionan sus recursos humanos, como lo demuestran
varios ejemplos, Internet ha facilitado una gestión de recursos humanos más eficiente.
Las empresas ahora pueden manejar tareas operativas de recursos humanos de manera
más rápida y efectiva a través de plataformas en línea, esto permite a los departamentos de
recursos humanos centrarse en responsabilidades más estratégicas y de gestión Employease
Inc., por ejemplo, gestiona información de recursos humanos para numerosas empresas, lo
que permite a sus departamentos de recursos humanos dedicar más atención a cuestiones de
gestión importantes, otro desafío que plantea Internet es la sobrecarga de información que
enfrentan los gerentes, a pesar del potencial de ahorro de tiempo de la comunicación por
correo electrónico, los gerentes todavía dedican una cantidad significativa de tiempo a
reuniones cara a cara.
Esta sobrecarga de canales de comunicación puede provocar una pérdida de
productividad, ya que los empleados reciben numerosos correos electrónicos no
29
relacionados con su trabajo. Internet también ha derribado barreras en el mercado laboral,
creando un mercado global tanto para quienes buscan empleo como para los empleadores.
Las plataformas en línea brindan acceso a grandes cantidades de información sobre
trabajadores y empresas potenciales, lo que permite procesos de contratación rápidos y
rentables.
Los motores de búsqueda especializados y las bolsas de trabajo han facilitado que las
personas encuentren oportunidades de empleo, en términos de capacitación y desarrollo, se
ha producido un cambio de los programas tradicionales presenciales al aprendizaje en línea.
Este cambio permite a los empleados acceder a materiales de capacitación de forma remota,
brindando flexibilidad y conveniencia. Por ejemplo, en la Clínica Mayo, un alto porcentaje
de empleados optó por recibir capacitación en línea sobre las normas de privacidad de la
atención médica, a pesar de que había clases tradicionales presenciales disponibles.
1.10 Diversidad de los trabajadores.
Los gerentes en los Estados Unidos se enfrentan cada vez más a una fuerza laboral
diversa, particularmente dentro de la industria de la construcción. En 2006, las minorías
constituían aproximadamente el 33 por ciento de la fuerza laboral estadounidense, y los
afroamericanos, los asiático americanos, los latinos y otras minorías representaban una
parte significativa de este porcentaje. En los principales centros urbanos como Miami, Los
Ángeles y Nueva York, más de la mitad de los trabajadores pertenecen a grupos
minoritarios. Otro cambio significativo en la fuerza laboral estadounidense es la creciente
presencia de mujeres trabajadoras, especialmente aquellas con hijos menores de seis años.
Este segmento es actualmente el grupo de más rápido crecimiento, con más del 76 por
ciento de los trabajadores que tienen esposas trabajadoras, en comparación con sólo el 54
por ciento en 1980. Se espera que estas tendencias continúen e incluso se aceleren en el
futuro, ya que se prevé que la población estadounidense aumente en 50 por ciento para
2050.
Los inmigrantes de color, principalmente hispanos, representarán el 60 por ciento de
este crecimiento poblacional. Contrariamente a las preocupaciones sobre la integración de
los inmigrantes, los estudios han demostrado que sus hijos a menudo obtienen mejores
resultados que los niños nativos del mismo entorno socioeconómico. Además, ha habido un
aumento significativo de los matrimonios interraciales, lo que lleva a algunos a creer que
las categorías raciales pueden volverse obsoletas en el futuro. La Oficina del Censo de
Estados Unidos incluso ha comenzado a incorporar categorías "mixtas" en los censos de
población para reconocer esta realidad cambiante. Estos cambios demográficos presentan
tanto desafíos como oportunidades para los gerentes. Las empresas que desarrollan e
30
implementan estrategias de recursos humanos que adoptan y aprovechan la diversidad de la
fuerza laboral tienen más probabilidades de prosperar en este panorama cambiante.
1.11 Globalización.
Dadas las complejidades y los desafíos asociados con la expansión en el extranjero,
un capítulo completo de este libro está dedicado a los problemas de recursos humanos que
enfrentan las empresas. A lo largo del libro se incluyen ejemplos internacionales para
ilustrar cómo otros países gestionan sus prácticas de recursos humanos, debido a las
restrictivas cuotas de inmigración en Estados Unidos, las empresas estadounidenses están
contratando cada vez más trabajadores extranjeros calificados que no se trasladan
físicamente a Estados Unidos.
Internet ha hecho posible emplear a estos trabajadores virtuales a un costo adicional
mínimo. Por ejemplo, Microsoft Corp. y Real Networks Inc. utilizan una empresa en
Bangalore, India, llamada Adite Corp., para administrar los correos electrónicos de los
clientes, muchos expatriados "virtuales" trabajan para empresas extranjeras mientras
residen en su país de origen. Estos expatriados virtuales solicitan puestos para supervisar
operaciones o áreas específicas en el extranjero sin reubicarse permanentemente. Con la
ayuda de la tecnología de las telecomunicaciones, pueden mantenerse en contacto de forma
eficaz con sus equipos remotos. Esta aparición de expatriados virtuales representa un nuevo
tipo de directivo que se está volviendo cada vez más frecuente. Uno de los principales
obstáculos que enfrentan las empresas estadounidenses en la segunda década del siglo XXI
es la competencia de las empresas extranjeras, tanto en el mercado interno como a nivel
mundial. Internet ha desempeñado un papel importante en la promoción de la globalización,
y muchas grandes empresas participan activamente en la producción en el extranjero,
empresas conjuntas internacionales y colaboraciones con empresas extranjeras para
proyectos específicos.
Sin embargo, la contratación global no está exenta de desafíos. La demanda de
empleados talentosos es alta en todo el mundo y la disponibilidad de información para
tomar decisiones de contratación informadas puede ser limitada. Como señaló Kevin
Barnes, director técnico de Store Performance en Bangalore, India, los mejores ingenieros
indios son muy buscados a nivel mundial, pero la mayoría de ellos ya están empleados.
India, en particular, tiene un excedente de candidatos no calificados, lo que hace más difícil
distinguir entre candidatos de alta calidad y mediocres. Las consecuencias de la economía
globalizada para la gestión de recursos humanos son diversas y de amplio alcance. Por
ejemplo, algunas empresas se esfuerzan por fomentar una cultura empresarial global para
salvar las diferencias culturales entre su fuerza laboral nacional e internacional.
Al minimizar estas diferencias, se mejora la cooperación, lo que puede tener un
impacto significativo en el desempeño general. Como ejemplo, el director de Recursos
31
Humanos de la división europea de Colgate Palmolive destaca los esfuerzos de la compañía
por construir una cultura corporativa común, con el objetivo de que todos se identifiquen
como Colgaters. Para ampliar su presencia global, las empresas suelen formar alianzas
internacionales con homólogos extranjeros. Estas alianzas requieren una fuerza laboral bien
capacitada y dedicada. Philips, una empresa eléctrica y electrónica holandesa, se convirtió
en el mayor fabricante del mundo gracias a una empresa conjunta con AT&T y
adquisiciones estratégicas de empresas como Magnavox y una importante empresa eléctrica
de Francia.
La globalización de la economía también ha provocado una transformación en el
sector industrial. La proporción de la fuerza laboral estadounidense dedicada a la
manufactura ha disminuido significativamente en los últimos 30 años, a medida que las
empresas de los países desarrollados han reemplazado a los trabajadores con tecnologías
avanzadas para mejorar la productividad. Las industrias con uso intensivo de mano de obra,
como la textil, han sido sustituidas por sectores altamente tecnológicos y de alto valor
añadido, como el farmacéutico. Este cambio ha resultado en la reubicación de empleos
poco calificados y una disminución de la influencia de los sindicatos. Por ejemplo,
Volkswagen en Alemania negoció con éxito concesiones salariales de los sindicatos
amenazando con trasladar su producción de automóviles a Portugal, donde los costos
laborales son significativamente más bajos. Otra consecuencia es la tendencia de
contratación global, particularmente en el sector de alta tecnología, donde el conocimiento
y la experiencia especializados no están limitados por las fronteras nacionales. Empresas
como Unisys, que ofrece soluciones de comercio electrónico y opera en 100 países,
contratan miles de empleados en todo el mundo cada año, centrándose en los profesionales
de TI. Según un ejecutivo de Unisys, a la hora de buscar talento para establecer una práctica
en Europa, no limitan su búsqueda a un solo país sino que miran más allá de las fronteras
para encontrar a los mejores candidatos.
1.12 Legislación.
Una cuestión legal notable que ha ganado importancia es el presunto uso indebido de
la propiedad de la empresa por parte de exempleados. Un buen ejemplo es el caso de Pitney
Bowes, un fabricante mundial de equipos de correo, que recientemente demandó a ocho
exempleados por abrir negocios competidores llamados Nexxpost. Según un portavoz de
Pitney Bowes, la empresa invierte mucho tiempo y recursos en el desarrollo de la propiedad
intelectual, el marketing y la formación de su fuerza de ventas. Consideran esencial
proteger su inversión, que incluye listas de clientes, información de preferencias y precios,
ya que todos ellos tienen un valor competitivo significativo. Por lo tanto, cuando un
exempleado plantea un desafío, Pitney Bowes lo toma en serio y toma las medidas
necesarias para salvaguardar sus intereses.
32
El crecimiento de la función de recursos humanos en las últimas tres décadas puede
atribuirse en gran medida a su papel crucial para garantizar el cumplimiento legal de las
empresas. Las empresas están muy preocupadas por las posibles responsabilidades y
pérdidas que pueden surgir de decisiones de personal que pueden violar las leyes aprobadas
por el Congreso de los Estados Unidos, los cuerpos legislativos estatales y los gobiernos
locales. Las acusaciones de discriminación por parte de empleados por motivos de edad,
raza y discapacidad, por ejemplo, han aumentado constantemente a lo largo de los años. En
particular, las acusaciones de discriminación por violencia sexual por parte de mujeres
hispanas y asiáticas han experimentado un aumento significativo de más del 65% en los
últimos 15 años. Garantizar el cumplimiento del marco legal requiere monitorear el entorno
legal y desarrollar sistemas internos, como capacitación y procedimientos de resolución de
reclamos, para minimizar las quejas legales.
Muchas empresas están implementando políticas formales sobre acoso sexual y
estableciendo canales internos para resolver incidentes antes de que los empleados se
sientan obligados a presentar demandas. En un país donde los litigios van en aumento, estos
esfuerzos se consideran valiosas inversiones de tiempo y dinero. Es importante señalar que
la legislación puede variar entre organizaciones públicas (agencias gubernamentales) y
organizaciones del sector privado. Si bien ciertos requisitos, como la discriminación
positiva, pueden limitarse a las organizaciones públicas y a quienes trabajan para ellas,
muchas regulaciones legales se aplican a ambos tipos de organizaciones. De hecho, resulta
difícil pensar en una práctica de recursos humanos que no esté influenciada por las
regulaciones gubernamentales. Por lo tanto, cada capítulo de este libro aborda cuestiones
legales relevantes y el proporciona una descripción general completa de las principales
cuestiones legales que afectan a los empresarios de hoy.
1.13 Evolución del Trabajo y el Papel de la Familia.
Cada año la proporción de familias con doble carrera en las que ambos maridos cómo
trabaja la mujer (o ambos miembros de la pareja). Muchas empresas están implementando
programas de “apoyo familiar” que les den una ventaja competitiva en el mercado.
trabajo61. Estos programas son tácticas de recursos humanos que las empresas utilizan para
contratar empleados y apoyar a los trabajadores más calificados, hombres y mujeres. A
través de Oficina de Gestión de Personal del Gobierno Federal Proporciona asistencia
técnica a organizaciones que deseen implementar políticas de apoyo. familia. Por ejemplo,
en su sitio web de 2006 (www.opm.gov), la agencia publicó Hay numerosas publicaciones
disponibles sobre temas como los beneficios de la adopción, cuidado infantil, recursos para
el cuidado de personas mayores, apoyo para padres y trabajo remoto.
1.14 Competitividad, coste, calidad o capacidades distintivas.
33
Las políticas implementadas por RR.HH. pueden influir en la posición competitiva de
una organización de varias maneras, como el control de costos, la mejora de la calidad y el
desarrollo de capacidades distintivas. La mejora de la calidad es otro aspecto importante
influenciado por las políticas de recursos humanos. Muchas empresas han implementado
programas de Gestión de Calidad Total (TQM) para mejorar la calidad de todos los
procesos involucrados en la creación del producto o servicio final. Las investigaciones
muestran consistentemente que las empresas que implementan eficazmente programas de
calidad logran mejores resultados en comparación con aquellas que descuidan las
iniciativas de calidad.
Los recursos humanos (RRHH) suelen ser el mayor gasto para muchas
organizaciones. El costo de la mano de obra puede oscilar entre el 36 por ciento para
empresas con uso intensivo de capital, como las aerolíneas comerciales, y hasta el 80 por
ciento para empresas con uso intensivo de mano de obra, como el Servicio Postal de
Estados Unidos. Esto significa que la eficacia con la que una empresa utiliza sus recursos
humanos puede afectar en gran medida su capacidad para competir o incluso sobrevivir en
un entorno empresarial altamente competitivo, RR.HH. desempeña un papel crucial en las
organizaciones al gestionar los costos laborales, mejorar la calidad y desarrollar
capacidades distintivas. Al utilizar eficazmente los recursos humanos, las empresas pueden
mejorar su posición competitiva y aumentar sus posibilidades de éxito en un entorno
empresarial altamente competitivo. El control de costos es crucial para que las
organizaciones crezcan y prosperen, la implementación de un sistema de compensación que
utilice estrategias de recompensa innovadoras puede ayudar a controlar los costos laborales.
Otros métodos para controlar los costos laborales incluyen mejorar la selección de
empleados, brindar capacitación eficiente y productiva, mantener relaciones laborales
armoniosas, resolver problemas de salud y seguridad en el lugar de trabajo y reducir el
tiempo y los recursos necesarios para el diseño y producción de productos o servicios. La
creación de capacidades distintivas es la tercera forma en que RR.HH. puede contribuir a
obtener una ventaja competitiva, al reclutar y seleccionar estratégicamente personas con
habilidades y capacidades únicas, las organizaciones pueden desarrollar una ventaja
competitiva en áreas específicas.
1.15 Descentralización.
Muchas empresas tradicionalmente han concentrado procesos importantes de toma de
decisiones, como recursos humanos, marketing y producción, en una oficina central. Esta
oficina central actúa como el centro principal de la empresa. Las órdenes se dan desde lo
más alto de la organización y las llevan a cabo múltiples niveles de gestión. Los empleados
tienen la oportunidad de ascender dentro de la organización con el tiempo, creando lo que
algunos llaman un mercado laboral interno, se está produciendo un cambio hacia la
34
descentralización, donde la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones se
transfieren de la oficina central a personas y lugares que están directamente involucrados en
las situaciones que requieren atención. Internet ha desempeñado un papel importante en la
aceleración de este proceso de descentralización al mejorar la comunicación dentro de la
fuerza laboral. Como resultado, las empresas se están volviendo menos dependientes de la
pirámide organizacional tradicional. Este libro analiza la importancia de mantener o crear
flexibilidad organizacional en las estrategias de recursos humanos, que se explora en
diferentes capítulos sobre el flujo de trabajo y la toma de decisiones.
1.16 Reducciones de personal.
Las reducciones periódicas de la fuerza laboral, comúnmente conocidas como
reducción de personal, se han convertido en una práctica habitual en muchas empresas,
incluso en aquellas que alguna vez fueron conocidas por su aversión a tales medidas
anteriormente, las empresas estadounidenses eran más propensas a recurrir a despidos como
medio para reducir costos en comparación con las empresas de otras naciones
industrializadas, la globalización está reduciendo esta brecha, ya que incluso compañías
japonesas legendarias como Sony e Hitachi han eliminado recientemente miles de puestos.
Empresas alemanas, como Siemens, Infineron Technologies y Commerzbank, también han
anunciado importantes despidos en los últimos años. En países como Francia, donde las
autoridades han obstaculizado los intentos de la gerencia de reducir costos mediante
despidos, estos esfuerzos a menudo han fracasado y han llevado a una ola de quiebras. Un
excelente ejemplo de esto es Moulinex, un fabricante francés de electrodomésticos que
alguna vez fue icónico y que cerró sus puertas en 2002, lo que provocó que casi 9.000
empleados perdieran sus empleos.
Dado que la globalización hace cada vez más difícil resistir las presiones de
reducción de personal, muchas empresas europeas y asiáticas están contratando gerentes
con experiencia en la implementación de estas políticas. Por ejemplo, Volkswagen contrató
a Wolfgang Bernhard como su director general, quien anteriormente supervisó la
eliminación de 26.000 puestos de trabajo y el cierre de seis fábricas en Chrysler. El ex jefe
de Bernhard, Dieter Zetsche, también regresó a Alemania como presidente de
DaimlerChrysler, donde anunció el recorte de 8.500 puestos en las fábricas de Mercedes-
Benz durante 2006-2008.
1
En los últimos veinte años se ha producido un cambio significativo en la estructura
organizativa de las empresas, esta transformación ha estado impulsada por el deseo de
mejorar la competitividad, lo que ha llevado a las grandes organizaciones a reducir el
1
Lublin, J. (11 de abril de 2002a). Executive pay under radar. Wall Street Journal, B-7; Strauss, G. y Hansen,
B. (30 de marzo de 2005). Special report: CEO pay is business as usual. USA Today, A-1.
35
número de niveles directivos y adoptar una estructura más plana, las fusiones y
adquisiciones a menudo han enfrentado desafíos debido a las dificultades para fusionar las
culturas y los sistemas de recursos humanos de las empresas involucradas. Como respuesta
a esto, ha surgido una nueva tendencia de sindicatos interorganizacionales, donde las
empresas colaboran en proyectos específicos manteniendo su independencia. Esta
colaboración ayuda a distribuir costos y riesgos. Para implementar con éxito la
reestructuración organizacional, es crucial una gestión eficaz de los recursos humanos. Por
ejemplo, aplanar la organización requiere un análisis exhaustivo de las necesidades de
personal, los flujos de trabajo, los canales de comunicación y los requisitos de
capacitación
2
. De manera similar, las fusiones y otros tipos de relaciones
interorganizacionales requieren la integración de diferentes estructuras organizacionales,
prácticas de gestión y experiencia técnica.
1.17 El nuevo Trabajo Autogestionado.
La estructura jerárquica tradicional, en la que los empleados dependen de un único
supervisor que supervisa a un pequeño grupo de subordinados, está siendo reemplazada
gradualmente en ciertas organizaciones por un sistema de equipos autogestionados. En este
nuevo sistema, los empleados se agrupan con sus pares y colectivamente asumen la
responsabilidad de un área o tarea específica. Se ha estimado que aproximadamente el 40%
de los trabajadores estadounidenses trabajan actualmente en algún tipo de equipo. Según
expertos en el campo de los equipos de trabajo autogestionados, el entorno competitivo
actual requiere de un aumento significativo en la productividad, la calidad y el tiempo de
respuesta.
Estos objetivos se pueden lograr de manera más efectiva mediante el uso de equipos,
en lugar de depender únicamente de estructuras jerárquicas tradicionales. También se está
cuestionando el papel de los jefes en el lugar de trabajo, y algunos sugieren que pueden
volverse obsoletos, al igual que los dinosaurios alguna vez dominaron la Tierra pero
finalmente se extinguieron, el cambio hacia equipos de trabajo autogestionados está
ganando impulso a medida que las organizaciones buscan mejorar la productividad, la
calidad y el tiempo de respuesta en un entorno empresarial altamente competitivo. Si bien
todavía se necesita más investigación científica, las historias de éxito de las empresas que
han adoptado este enfoque son alentadoras y sugieren que los equipos pueden ser el camino
para seguir en el lugar de trabajo. Si bien existe una cantidad limitada de investigaciones
2
New York Times (9 de marzo de 2005). Census report detailslive of U.S. Arabs, A-6; Lyall, S. (3 de marzo
de 2005). British court says banning Muslim gown violates student’s rights. New York Times, A-13; Rauf, F.
A. (18 de octubre de 2004). Bringing Muslim nations into the global century. Fortune, 80-81; Simmons, M.
(27 de febrero de 2005). More Dutch plan to emigrate as Muslim influx tips scales. New York Times, C-16;
The Economist. (25 de octubre de 2003). Islamin France, 32-33.
36
científicas rigurosas sobre la eficacia de los equipos de trabajo autogestionados, los
estudios de casos realizados hasta ahora han mostrado resultados prometedores.
Muchas empresas que han implementado este enfoque han experimentado retornos de
la inversión impresionantes. Por ejemplo, la empresa General Motors informó ahorros de
costos del 30% al 40% en su fábrica de baterías Fitzgerald, que opera bajo una estructura
basada en equipos, en comparación con sus fábricas organizadas tradicionalmente. De
manera similar, FedEx fue testigo de una reducción del 13 % en los problemas de
distribución después de implementar equipos compuestos por cinco a diez trabajadores
administrativos
3
.
1.18 Cultura organizativa.
Las empresas que son capaces de adaptar su cultura a entornos externos cambiantes
tienen más probabilidades de lograr mejores resultados en comparación con aquellas con
culturas rígidas que se resisten al cambio. Por ejemplo, Campbell's Soup Co. enfrentó
dificultades en la década de 2000 porque sus normas y valores no se adaptaron lo
suficientemente rápido a la evolución de las preferencias de los consumidores. La cultura
de aversión al riesgo y orientada al control de la empresa obstaculizó su capacidad para
innovar y responder eficazmente a las demandas del mercado.
Para abordar estos desafíos, Campbell's necesitaba cambiar su cultura hacia una que
recompense la toma de riesgos, elimine las barreras organizacionales y fomente la rápida
ejecución de iniciativas audaces. Cambiar una cultura organizacional arraigada es una tarea
compleja. Un ejemplo es Carleton S. Fiorina, quien fue nombrado director ejecutivo de
Hewlett-Packard (HP) en 1999 a pesar de ser un extraño a la empresa y sin experiencia
técnica. El objetivo de Fiorina era reorganizar HP, pero su enfoque centrado en el
marketing, su estilo agresivo, su liderazgo autocrático, su talento para el espectáculo
público y su aparente arrogancia finalmente llevaron a su despido seis años después. Su
estilo de liderazgo y sus rasgos personales alienaron a los empleados, ejecutivos de HP y
miembros de la junta directiva, destacando los desafíos de intentar transformar una cultura
organizacional establecida.
1.19 Ética y Responsabilidad Social.
3
Burg, J. H., Sisco Bick, I. y Brock, D. (2000). Aligning performance and reward practices in multinational
subsidiaries. WorldatWork Journal, 9(3), 10-20; Bhagat, R. S., Kedia, B. L., Harveston, P. D. y Triandis, H. C.
(2002). Cultural variations in the cross-border transfer of organizational knowledge. Academy of Management
Review, 27(2), 204-222.; Hovy, M. (febrero de 2005). Future global remuneration strategies. Workspan, 35-
39; McWilliams, G. (10 de marzo de 2005). In electronics, U. S. companies seize momentum from Japan.Wall
Street Journal, A-1; Lavelle, L. (21 de marzo de 2005). Expats: Your options are going native. BusinessWeek,
B-14; Sapsford, J. y Fackler, M. (10 de marzo de 2005). Directors´ role shift in Japan. Wall Street Journal, A-
15; Wall Street Journal (6 de marzo de 2005). China regulators to consider caps on executive pay, A-17.
37
Desde 2004, se ha vuelto imposible leer la prensa económica sin ser bombardeado
por numerosos casos de conducta poco ética en varias empresas. Entre ellos se encuentra
American International Group (AIG), una importante compañía de seguros, que infló
artificialmente sus reservas en 500 millones de dólares. Time Warner fue acusado de fraude
contable, mientras que Bank of America se enfrentaba a multas de mil millones de dólares
por mala conducta ética. CitiGroup tuvo a varios agentes procesados por presunto lavado de
dinero, y los altos ejecutivos de Boeing fueron condenados en un escándalo relacionado con
la Fuerza Aérea, que involucra millones de dólares. Choice Point, una de las mayores
agencias de informes crediticios, supuestamente ocultó información sobre un importante
robo de datos durante un mes, lo que permitió a la alta dirección deshacerse de sus acciones
antes de que se conociera la noticia.
El asunto del Stratton Veterans Medical Center involucró a empleados que se hicieron
pasar por médicos y realizaron investigaciones clínicas no autorizadas en pacientes con
cáncer, lo que provocó la muerte en algunos casos. El rector de la Universidad Estatal de
Nueva York en Albany se vio obligado a dimitir tras ser acusado de celebrar un contrato
cuestionable a cambio del patrocinio de una cátedra universitaria. Incluso el renombrado
Museo Getty de Los Ángeles enfrentó dudas y acusaciones de robo de antigüedades y
prácticas corruptas por parte de sus ejecutivos. Estos casos mencionados de
comportamiento poco ético probablemente sean sólo la punta del iceberg, como resultado,
la aprensión de la gente respecto de la conducta ética de los empresarios está creciendo, lo
que ha llevado a muchas empresas y organizaciones profesionales a establecer códigos
éticos que enfatizan los principios y estándares de comportamiento personal de sus
miembros.
Desafortunadamente, estos códigos a menudo no cumplen con las expectativas de los
empleados con respecto al comportamiento ético de sus empleadores. Una encuesta
realizada entre los lectores de Harvard Business Review reveló que casi la mitad de los
encuestados sentían que el comportamiento ético de sus empleadores no se alineaba con sus
expectativas. En los últimos años también se han documentado violaciones éticas similares
en el extranjero, los ejecutivos de la cadena de supermercados holandesa AholdNv están
actualmente siendo juzgados por sobre inflar sus ganancias en más de 800 millones de
dólares. Mitsubishi Motors en Japón admitió haber ocultado informes sobre defectos de
seguridad en sus vehículos desde 1980, un informe de 500 páginas de las Naciones Unidas
reveló que más de la mitad de 4.500 empresas de 60 países habían pagado 1.800 millones
de dólares en comisiones ilegales y sobornos a Saddam Hussein durante un década.
Para abordar estas preocupaciones éticas, algunas empresas han recurrido a
programas de capacitación en línea para inculcar valores éticos en sus empleados y
gerentes. Por ejemplo, Lockheed Martin ha implementado un programa de capacitación
paso a paso en Internet sobre ética para sus 160.000 empleados. Citigroup también ha
38
introducido un programa obligatorio de formación en ética en línea para sus 300.000
empleados. Otras empresas adoptan un enfoque más tradicional y realizan seminarios sobre
criterio empresarial y cuestiones éticas con sus directores.
Goldman Sachs, por ejemplo, organiza seminarios de este tipo moderados por el
director ejecutivo, Henry M. Paulson Jr. Estos esfuerzos tienen como objetivo promover
una cultura de toma de decisiones éticas dentro de la organización. Los encuestados
expresaron su creencia de que los gerentes no siempre toman decisiones basadas en la ética.
Esta percepción de comportamiento poco ético puede atribuirse al hecho de que las
decisiones gerenciales a menudo no son claras. Con la excepción de los casos obvios de
engaño intencional, determinar qué es ético o no sigue siendo un tema de debate. Incluso
los códigos éticos más completos dejan espacio para que los directivos ejerzan su
discreción. De hecho, algunos ejecutivos que han participado en actividades ilegales
pueden haber creído que estaban ganando tiempo para lograr cambios positivos en su
empresa o que sus subordinados estaban demasiado entusiasmados al seguir pautas para
aumentar las ganancias.
En el ámbito de la gestión de recursos humanos, muchas decisiones específicas están
sujetas a escrutinio y ninguna de las alternativas disponibles puede considerarse deseable.
Una empresa socialmente responsable busca equilibrar sus obligaciones no sólo con sus
inversores sino también con sus empleados, consumidores, otras empresas y las
comunidades en las que opera. Por ejemplo, McDonald's creó las Casas Ronald McDonald
para proporcionar alojamiento a familias con niños enfermos que lejos de casa. Sears y
General Electric apoyan a los artistas, mientras que muchas empresas locales patrocinan
equipos deportivos infantiles. Philip Morris, en un intento por mejorar su imagen pública,
ha incursionado en el tratamiento de enfermedades provocadas por el tabaco y apoya
proyectos de investigación enfocados a prevenir enfermedades pulmonares. A través de
estas iniciativas, las empresas demuestran su compromiso de generar un impacto positivo
en la sociedad.
El consenso entre los expertos es que los avances tecnológicos han impactado
significativamente el panorama económico desde mediados de la década de 1990, lo que ha
resultado en una mayor productividad, un crecimiento económico sostenido y tasas
favorables de empleo e inflación. La productividad es una medida del valor que un
empleado individual aporta a los bienes o servicios producidos por una organización.
Cuanto mayor sea la producción del individuo, mayor será la productividad general de la
organización. Por ejemplo, los trabajadores estadounidenses pueden producir un par de
zapatos en 24 minutos, mientras que a los trabajadores chinos les lleva tres horas hacer lo
mismo.
39
En la actual "economía del conocimiento", impulsada por la tecnología, el éxito de las
organizaciones depende cada vez más del capital humano intangible, como la creatividad
de los diseñadores de empresas como Intel Corp, la experiencia de los arquitectos de
software de Sun Microsystems Inc., el conocimiento de los proveedores de Procter &
Gamble Co., e incluso la solidez de la cultura interna de Southwest Airlines. Desde una
perspectiva de recursos humanos, la productividad de los empleados está influenciada por
su capacidad, motivación y calidad de vida laboral.
La capacidad de un empleado se puede mejorar mediante procesos eficaces de
reclutamiento y selección que identifiquen a las personas más adecuadas para una tarea
determinada. Los programas de formación y desarrollo profesional también contribuyen a
mejorar la competencia de los empleados y prepararlos para responsabilidades adicionales.
La motivación se refiere al deseo de un individuo de realizar su trabajo lo mejor que pueda
y esforzarse al máximo, desempeña un papel crucial en la dirección y mantenimiento del
comportamiento humano.
Este libro explora varios factores clave que impactan la motivación de los empleados,
incluido el diseño del trabajo, la adecuación a la tarea, las recompensas y los
procedimientos apropiados. A medida que más empresas reconocen la importancia de la
satisfacción de los empleados, invierten en mejorar la calidad de vida laboral para atraer y
retener talento. Una alta calidad de vida laboral está estrechamente relacionada con la
satisfacción laboral, que es un fuerte predictor de las tasas de ausentismo y rotación, las
empresas que invierten en mejorar la calidad de vida laboral también tienden a brindar un
mejor servicio al consumidor.
En el otro extremo del espectro, las organizaciones que adoptan una estrategia
equilibrada dan gran importancia a su enfoque de crecimiento. Evitan adquirir empresas
fuera de su industria, e incluso dentro de la misma industria, prefieren empresas similares a
ellos. En estas empresas, los altos ejecutivos tienen un control significativo sobre la
empresa, y el desarrollo interno de nuevos productos y tecnologías, así como la
coordinación entre diferentes unidades, son cruciales. Un excelente ejemplo de una
empresa con una estrategia equilibrada es Rubbermaid, conocida por producir productos
cotidianos como botes de basura y recogedores, pero tiene un notable historial de
innovación. De hecho, Rubbermaid lanza un nuevo producto todos los días. Las estrategias
de recursos humanos más adecuadas para empresas con estrategias equilibradas incluyen
promover la eficiencia, la planificación detallada del trabajo, la promoción interna de los
empleados, el fomento de carreras a largo plazo dentro de la empresa, la centralización y el
mantenimiento de un enfoque paternalista.
Hay dos tipos distintos de ajuste genérico entre las estrategias corporativas y las
estrategias de recursos humanos en un extremo del espectro, hay corporaciones que siguen
40
una estrategia evolutiva mediante la adquisición agresiva de nuevos negocios,
independientemente de su relación con los existentes, en este tipo de empresas, una gestión
eficaz del cambio es crucial para la supervivencia
4
. Fomentan las iniciativas empresariales
y priorizan la flexibilidad y las reacciones rápidas, ya que cada unidad opera de forma
relativamente autónoma. Las estrategias de recursos humanos que apoyan estos objetivos
incluyen promover el riesgo compartido, la descentralización y el fomento de una cultura
de iniciativa empresarial.
Dado que estas corporaciones evolutivas no están vinculadas a una industria
específica, pueden contratar o despedir trabajadores en mercados extranjeros en función de
sus necesidades y consideraciones de costos, sin ninguna obligación de volver a
contratarlos. Estas estrategias de RRHH se alinean con la realidad de la organización,
donde el cambio constante es la norma, el ajuste entre las estrategias corporativas y las
estrategias de recursos humanos puede variar dependiendo de si la empresa sigue una
estrategia evolutiva o una estrategia equilibrada. Cada enfoque requiere diferentes
estrategias de recursos humanos para respaldar eficazmente los objetivos de la organización
y garantizar su éxito.
4
Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D. B. y Cardy, R. L. (2007). Management. Nueva York: Irwin/McGraw-Hill.
41
CAPÍTULO II
PLANIFICACIÓN, SELECCIÓN Y FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.RECURSOS HUMANOS CENTRALIZADOS.
Los departamentos de recursos humanos en cada planta de fabricación (como se
muestra en la figura 2.1 están subordinados al departamento de recursos humanos
centralizado, aunque brindan servicios a sus respectivas plantas. Este modelo
organizacional asegura coherencia en la aplicación de las políticas de RRHH, pero también
dificulta el vínculo y la comunicación debido a la distancia física, lo que resulta en procesos
de toma de decisiones más lentos, los avances en las comunicaciones han ayudado a aliviar
algunos de estos problemas, hay situaciones en las que se toman decisiones sin una
comprensión profunda de los problemas locales porque los responsables están físicamente
distantes o no tienen suficiente tiempo para familiarizarse.
Para abordar estos desafíos, un enfoque alternativo sería descentralizar los
departamentos de recursos humanos (como se muestra en la figura 5). En este escenario, el
departamento de recursos humanos de cada planta o centro de trabajo reporta directamente
al gerente de planta mientras recibe orientación y consulta del departamento central de
recursos humanos. El departamento central de recursos humanos, a su vez, recibe órdenes
de los directores de planta, proporciona asesoramiento técnico e implementa planes
elaborados adaptados a las necesidades específicas de las plantas. Esta estructura
descentralizada permite una resolución de problemas más rápida y una adaptación a las
circunstancias locales, también introduce el inconveniente de la posible inconsistencia y
variación de los criterios a medida que se adaptan para satisfacer las necesidades locales.
Figura 2.1
Estructura organizativa en que la función de RRHH está centralizada
Fuente: Verano y Pino, (2018).
42
Figura 2.2
Estructura organizativa en que la función de RRHH está descentralizada
Fuente: Verano y Pino, (2018).
La Tabla 2.1 proporciona una descripción general completa de los beneficios y
desventajas asociados con la centralización y descentralización en las organizaciones. Es
importante señalar que la mayoría de las organizaciones se esfuerzan por lograr un
equilibrio entre estos dos enfoques. Por ejemplo, en organizaciones con múltiples
divisiones grandes, la sede central suele albergar un departamento de recursos humanos
dedicado a definir la dirección estratégica general. Este departamento de RRHH actúa
como punto de referencia y facilita la coordinación entre los distintos directivos,
permitiéndoles adaptar las estrategias a las necesidades y circunstancias específicas de sus
respectivas divisiones.
43
Tabla 2.1
Centralización vs. descentralización
Fuente: Verano y Pino, (2018).
Para garantizar coherencia y uniformidad en su actitud hacia sus subordinados, el
departamento de RR.HH. actúa como asesor y consultor proporcionan orientación, a través
de reglas y procedimientos, sobre cómo gestionar eficazmente a los empleados. Además, el
departamento de Recursos Humanos es responsable de brindar servicios especializados,
incluyendo reclutamiento, selección, capacitación, análisis de puestos y evaluación. Como
organismo de apoyo, la DRRRH ayuda a resolver problemas específicos de personal,
brindando los datos necesarios para la toma de decisiones y brindando los servicios
especializados solicitados. Por ejemplo, en el caso de un hipermercado, si el gerente de la
tienda identifica una vacante en el departamento de delicatessen, instruiría a los
profesionales de RR.HH. para que iniciaran un proceso de reclutamiento y selección.
Luego, el departamento de recursos humanos presentaría un grupo de candidatos
calificados para el puesto, según los requisitos específicos del gerente de la tienda.
Finalmente, el gerente de la tienda decidiría qué candidatos serán contratados finalmente.
Esto ilustra cómo el departamento de RR.HH. apoya las responsabilidades de gestión de
personal que cualquier gerente o supervisor debe asumir, destacando la función de personal
de HRD. En la fase final, el Departamento de Recursos Humanos (DRRHH) normalmente
funciona como un órgano de personal, asesoramiento y apoyo que depende de la dirección
general.
En esta estructura de gestión descentralizada, la responsabilidad de implementar las
políticas de recursos humanos de la empresa recae en los representantes de la línea
gerencial, como directores, gerentes y jefes de departamento o sección, reciben apoyo,
asesoramiento y coordinación de profesionales de RRHH. Si bien el grado en que la línea
gerencial asume tareas de recursos humanos puede variar entre las empresas, la tendencia
44
actual enfatiza la participación activa de los gerentes en la dirección de su personal. Los
directores y líderes de unidad son quienes toman decisiones que impactan a sus
subordinados, como nuevas contrataciones, ascensos, traslados, evaluaciones de
desempeño, capacitación, acciones disciplinarias y procesos de trabajo. Por lo tanto, a
menudo se enfatiza que el DRH es una responsabilidad de línea, lo que significa que cae
bajo la jurisdicción de cada gerente o jefe dentro de la línea jerárquica de la organización
Figura 2.3
El departamento de RRHH como un órgano staff dependiente de la Dirección General
Fuente: Verano y Pino, (2018).
2.1 Los profesionales de Recursos Humanos.
En el panorama actual en constante cambio, los profesionales de RR.HH. se
enfrentan a una multitud de desafíos que les exigen poseer una amplia gama de habilidades
y conocimientos. Estas demandas se pueden clasificar en tres áreas principales: el entorno
externo, la organización interna y el empleado individual. Esta clasificación se muestra en
la figura 2.4, que ilustra la naturaleza compleja de la gestión del DRH en los tiempos
modernos.
45
Figura 2.4
Exigencias de RRHH para los directivos actuales
Fuente: Gómez-Mejía et al. (2008).
Los gerentes de recursos humanos desempeñan un papel crucial a la hora de afrontar
las demandas del entorno, la organización y los individuos. Al abordar eficazmente estas
demandas, contribuyen al éxito y crecimiento general de la empresa. Las demandas del
entorno desempeñan un papel importante en la configuración de los resultados de una
empresa, pero en gran medida están fuera del control de los directivos. Los gerentes de
recursos humanos deben monitorear constantemente el entorno para identificar
oportunidades y amenazas potenciales y responder con prontitud a ellas. Son responsables
de definir la posición estratégica de la organización en función del entorno general y las
necesidades específicas de las partes interesadas.
Esto requiere convertir los factores externos en estrategias, capacidades e
inversiones viables actualmente, algunas de las demandas ambientales más importantes
incluyen cambios rápidos, diversidad de la fuerza laboral, avances tecnológicos,
globalización, legislación y dinámicas laborales y roles familiares en evolución. Por otro
lado, las demandas organizacionales surgen de cuestiones o problemas internos dentro de la
empresa. Si bien estas demandas suelen estar influenciadas por el entorno, los gerentes
suelen tener más control sobre ellas. La gestión eficaz de recursos humanos implica
identificar y abordar las demandas organizacionales antes de que se conviertan en
problemas importantes. Este enfoque proactivo requiere que los gerentes estén bien
46
informados sobre las demandas organizacionales y las cuestiones importantes de recursos
humanos. Algunos ejemplos de demandas organizacionales incluyen la necesidad de
posicionamiento competitivo y flexibilidad, desafíos de reducción y reestructuración, la
implementación de equipos de trabajo autogestionados, el desarrollo de una cultura
organizacional sólida y la integración de tecnología, los directores de recursos humanos
deben considerar las demandas individuales de los empleados. Estas demandas se refieren a
la alineación entre los individuos y la organización, la ética y la responsabilidad social, la
productividad, la delegación de responsabilidades, la fuga de cerebros y la seguridad
laboral, al comprender y abordar estas demandas individuales, los gerentes de recursos
humanos pueden crear un ambiente de trabajo atractivo y de apoyo para los empleados.
2.2 Eficacia en la Profesión de RRHH
Los profesionales de RRHH deben cumplir múltiples funciones y poseer las
competencias necesarias para afrontar las demandas de su entorno, estos roles incluyen ser
un posicionador estratégico, un activista creíble, un creador de capacidades y un defensor
del cambio. Al asumir estos roles, los profesionales de RR.HH. pueden responder
eficazmente a las demandas tanto del contexto organizacional como de los empleados
individuales. El cuarto papel es el de un defensor del cambio. Los profesionales de recursos
humanos en este rol contribuyen al cambio organizacional implementando procedimientos
apropiados, iniciando iniciativas y facilitando cambios a nivel individual. Asumen el papel
de liderazgo para impulsar el cambio y trabajan para superar la resistencia que pueda surgir
de varios grupos de partes interesadas.
El primer papel es el de posicionador estratégico. Los profesionales de recursos
humanos que se destacan en esta función poseen un profundo conocimiento de los cuatro
niveles de negocio. Son capaces de hablar el idioma de las finanzas, lo que permite una
comunicación efectiva con los líderes organizacionales. Si bien es posible que no sean
expertos financieros, deben comprender el significado y las implicaciones de los conceptos
financieros, colaboran en el desarrollo de la estrategia de la empresa, identifican y atienden
a clientes clave y poseen un conocimiento integral de los factores externos que impactan las
operaciones de la organización, tales como tendencias sociales, tecnológicas, económicas,
políticas, ambientales y demográficas, este rol es esencial para responder a las demandas
del contexto organizacional.
El segundo papel es el de un activista creíble. Los profesionales de RR.HH. generan
credibilidad cumpliendo constantemente sus promesas y cultivando relaciones basadas en la
confianza. Se comunican de forma transparente y auténtica, manteniendo una postura clara
no sólo sobre el desarrollo de recursos humanos sino también sobre las demandas
comerciales más amplias. A través de su credibilidad, poseen la capacidad de influir en los
demás. Esta función aborda principalmente las demandas individuales de los empleados de
47
la empresa. El tercer papel es el de generador de capacidades. Los profesionales de recursos
humanos eficaces tienen la capacidad de transformar las competencias individuales en
capacidades organizativas. Estas capacidades son en las que la organización sobresale y es
conocida. Abarcan áreas como servicio al cliente, velocidad en el desarrollo de productos,
calidad, eficiencia, innovación y colaboración. Las organizaciones exitosas son capaces de
crear un entorno donde los empleados puedan realizar un trabajo significativo con un
propósito claro.
2.3 El enfoque multidisciplinario de los RRHH
Con base en la información presentada en la sección anterior, resulta evidente que el
desarrollo de recursos humanos es un campo que abarca múltiples disciplinas. Para cumplir
con éxito las responsabilidades mencionadas anteriormente, los gerentes de recursos
humanos deben poseer una amplia gama de conocimientos en diversas áreas. Esto incluye
tener un conocimiento profundo de temas como derecho laboral, psicología organizacional,
gestión empresarial (incluidas las finanzas), economía, sociología organizacional e incluso
ingeniería industrial. Al tener experiencia en estos diversos campos, los gerentes de
recursos humanos están equipados para manejar los complejos desafíos que surgen en sus
funciones.
Figura 2.5
El enfoque Muldisciplinar de los RRHH un triple enfoque
Fuente: Verano y Pino, (2018).
Las decisiones de recursos humanos y la implementación de prácticas de recursos
humanos requieren que las personas responsables de estas decisiones posean una
comprensión integral de múltiples áreas de conocimiento. Es crucial que consideren las
48
implicaciones potenciales de sus decisiones en cada una de estas áreas. Entre las diversas
áreas de conocimiento, el triple enfoque (Puchol, 2007) destaca la importancia de los
conocimientos en Psicología, Economía y Gestión de Empresas, así como en Derecho,
particularmente en derecho laboral (ver figura 2.5). Por ejemplo, el acto de contratar a un
candidato externo para un puesto implica comprender las normas legales sobre las
diferentes formas de contratos y posibles bonificaciones según el grupo que se contrata,
requiere dominio en diversas técnicas como la administración de pruebas psicométricas, la
realización de entrevistas de selección y dinámicas de grupo, y la capacidad de predecir si
el individuo seleccionado se integrará bien con sus futuros colegas, es fundamental
presupuestar el coste del proceso de selección y considerar la capacidad financiera de la
empresa para determinar la remuneración adecuada para el puesto específico. Cada
proyecto de mejora y acción emprendida en este campo requiere del análisis de estas tres
perspectivas o enfoques. No integrar las tres perspectivas puede tener consecuencias
negativas en áreas que no se abordaron adecuadamente o se trataron superficialmente.
2.4 Dirección Estratégica de los RRHH
Cuando las empresas necesitan reducir costos, su primer instinto suele ser revisar
los gastos relacionados con el personal, como la capacitación, los salarios y el tamaño de la
fuerza laboral. Sin embargo, en el entorno altamente competitivo actual, este enfoque ya no
es viable. Actualmente se reconoce que la configuración adecuada de una fuerza laboral
calificada y motivada es un elemento crucial para obtener una ventaja competitiva sobre los
competidores directos. Este cambio de mentalidad significa que RRHH no es sólo un medio
para reducir costes, sino más bien una fuente de creación de valor para la organización. En
resumen, el creciente número de estudios empíricos destaca los beneficios financieros de
invertir en DRH dentro de las organizaciones.
Esto ha llevado a un cambio en el papel de RR.HH. de tareas administrativas a toma
de decisiones estratégicas. Si bien algunas empresas todavía subestiman la importancia del
desarrollo de recursos humanos, el panorama competitivo actual exige un enfoque
estratégico que reconozca los recursos humanos como una fuente de creación de valor.
Siguiendo los principios de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos, las
organizaciones pueden aprovechar eficazmente su DRH para obtener una ventaja
competitiva y aumentar su valor económico general. Este nuevo entorno empresarial
requiere una perspectiva estratégica al abordar las cuestiones relacionadas con el desarrollo
de recursos humanos, que es diferente del enfoque comúnmente adoptado en el pasado.
Los principios de la Gestión Estratégica de RRHH (denominada DERRHH)
esbozados por Bonache (2002) incluyen reconocer a los RRHH como una fuente de ventaja
competitiva, desarrollar el DRH con una visión de largo plazo, reconocer la relevancia de
los directivos de línea en el DRH, garantizar políticas de RRHH y Las prácticas están bien
49
adaptadas al entorno organizacional, promoviendo políticas y prácticas de recursos
humanos complementarias y, en última instancia, midiendo la eficiencia del desarrollo de
recursos humanos por su capacidad para aumentar el valor económico de la empresa. Ha
habido un creciente cuerpo de investigación empírica que demuestra claramente los
resultados financieros positivos que las organizaciones pueden lograr al invertir en la
mejora de su Desarrollo de Recursos Humanos (DRH) (Bonache, 2002).
Como resultado, la función de RR.HH. en muchas empresas ha pasado de ser una
función secundaria centrada en tareas administrativas como la nómina y el cumplimiento de
las leyes laborales, a convertirse en una parte integral de la toma de decisiones estratégicas
dentro de la organización. Esto incluye decisiones relacionadas con la entrada a nuevos
mercados y la inversión en maquinaria y equipo. Sin embargo, es importante señalar que
todavía hay algunas empresas en las que no se le da mucha importancia al desarrollo de
recursos humanos y se limita a prácticas específicas del personal llevadas a cabo de forma
aislada de la estrategia general de la organización.
2.5 Modelos de los RRHH.
Los modelos de DRH que se han creado muestran una amplia diversidad, pero se
pueden clasificar en tres tipos distintos: el enfoque universalista, el enfoque contingente y
el enfoque configuracional (Martín, Romero y Sánchez, 2004). A continuación,
proporcionaremos un resumen de las características clave de cada enfoque.
• Enfoque Universalista.
Este enfoque se centra en el concepto de que existen políticas específicas de
recursos humanos que siempre son preferibles, independientemente de las características
únicas de una organización. Al adoptar esta perspectiva, podemos identificar y brindar
orientación sobre las prácticas de desarrollo de recursos humanos más efectivas que han
demostrado mejorar el desempeño organizacional general. Uno de los modelos más
conocidos dentro del marco universalista es el Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento.
Este modelo plantea un conjunto de prácticas de desarrollo de recursos humanos que crean
valor para los accionistas de la empresa, como la implementación de estructuras de
remuneración variable, determinadas estrategias de reclutamiento y selección, programas
integrales de capacitación y evaluaciones de desempeño. Sin embargo, este modelo no tiene
en cuenta la interdependencia entre estas prácticas, sino que las examina individualmente
como componentes separados. En consecuencia, es posible que las actividades o prácticas
que constituyen el sistema de recursos humanos puedan combinarse de diversas formas,
dando como resultado diferentes configuraciones que pueden resultar igualmente efectivas
para la empresa.
50
• Enfoque Contingente.
El enfoque contingente del desarrollo de recursos humanos reconoce que el enfoque
específico adoptado por las prácticas de recursos humanos de una empresa está
influenciado por varios factores, tanto internos como externos. Estos factores incluyen los
objetivos estratégicos de la organización, el nivel de madurez de sus productos o servicios y
las características específicas de su departamento de recursos humanos, como su nivel de
experiencia y tolerancia al riesgo. Arthur (1994) desarrolló una clasificación en la tabla 5
que describe las prácticas de recursos humanos más adecuadas según la orientación
estratégica de una empresa. Esta clasificación tiene en cuenta los diferentes factores que
pueden afectar las prácticas de recursos humanos y ayuda a guiar a las empresas a alinear
sus estrategias de recursos humanos con sus objetivos comerciales generales.
Tabla 2.2
Operatividad Estratégica de RRHH en la Empresa.
Fuente: Arthur, (1994).
• Enfoque Configuracional
La coherencia interna u horizontal de las prácticas es crucial ya que proporciona
claridad a los empleados sobre el comportamiento esperado, no sería realista esperar que
los empleados del servicio de información de una galería de arte prioricen la atención de
calidad al cliente cuando su desempeño se mide únicamente en función del número de
visitantes atendidos, la coherencia también significa que ciertas prácticas refuerzan otras.
Por ejemplo, si el director de conservación de un museo capacita a sus técnicos para que
asuman mayores responsabilidades en el futuro, se les debe alentar a preparar a sus futuros
competidores o sustitutos potenciales.
Se podría argumentar que invertir en la formación de técnicos impacta
positivamente en sus posibilidades de ascenso a puestos directivos. Alternativamente, la
51
organización podría ofrecer un complemento de formación para incentivar la colaboración.
Es importante señalar que no existe un conjunto único de prácticas consistentes que sirvan
para todos. Hay múltiples modelos disponibles, siendo el sistema de mercado y el sistema
de alto compromiso los más destacados. Las características básicas de estos modelos se
pueden ver en la tabla 2.3. Según este enfoque alternativo, las configuraciones eficientes
son aquellas que se alinean tanto con el entorno externo como con la estrategia de la
empresa (coherencia vertical), así como que demuestran coherencia entre las diversas
prácticas de RRHH ( coherencia o alineación horizontal). La sinergia creada por la
armonización de estas prácticas las hace más efectivas que si se implementaran
individualmente. Desde esta perspectiva, la empresa tiene la oportunidad de analizar y
explorar diversas combinaciones de prácticas que pueden resultar en configuraciones
igualmente eficientes. En otras palabras, se cree que una empresa puede alcanzar sus
objetivos estratégicos utilizando diferentes combinaciones de prácticas de recursos
humanos, esto contrasta con el enfoque universalista, que sugiere que existe un conjunto
único de prácticas que es universalmente aplicable.
Tabla 2.3
Aspectos resaltantes de los Sistemas RRHH
Fuente: Bonache, (2002).
52
• Los sistemas de alto compromiso.
Los mandos intermedios también tienden a resistirse a los sistemas de alto
compromiso, ya que a menudo dan lugar a estructuras organizativas más planas, lo que
limita su poder y sus oportunidades de ascenso. Los sindicatos también pueden resistirse a
estos sistemas, ya que desafían las tradicionales diferencias de clase entre gerentes y
trabajadores. Finalmente, los gerentes autocráticos pueden sentir una pérdida de poder
cuando se introducen equipos autogestionados o cuando se delega más autoridad para tomar
decisiones a niveles inferiores de la jerarquía. Por otro lado, se ha demostrado que los
sistemas de alto compromiso producen mejoras significativas en varios aspectos de una
empresa, incluida la calidad, la productividad y el desempeño general, la implementación
de tales sistemas conlleva sus propios desafíos.
Requiere una inversión sustancial en términos de tiempo, dinero y esfuerzo.
Además, puede haber resistencia dentro de la empresa, particularmente por parte de los
empleados, quienes pueden encontrar el sistema más exigente, con mayor presión y la
necesidad de adquirir nuevas habilidades y autonomía. Esto puede crear falsas expectativas
con respecto a las responsabilidades laborales y posibles avances. Los sistemas de mercado
brindan a las empresas un alto nivel de adaptabilidad para satisfacer las demandas siempre
cambiantes del mercado, esta flexibilidad también genera una gran incertidumbre tanto para
la empresa como para sus empleados. Para la empresa, existe el riesgo de perder empleados
valiosos que poseen habilidades y conocimientos cruciales, lo que podría provocar la caída
de toda la organización, de manera similar, los empleados enfrentan la incertidumbre de la
estabilidad laboral si no se logran resultados positivos.
Se ha descubierto que los sistemas de alto compromiso dan como resultado mejoras
significativas en la calidad, la productividad y el desempeño general de la empresa para las
empresas que los han implementado, existen ciertos inconvenientes y problemas asociados
a estos sistemas, como la necesidad de inversión en tiempo, dinero y esfuerzo, puede haber
resistencia interna por parte de los empleados que consideran que el sistema es más
exigente, ya que les impone más presión, les exige aprender nuevas habilidades y les otorga
más autonomía. Esto también puede dar lugar a falsas expectativas laborales respecto a la
naturaleza de los puestos que ocupan. Los mandos intermedios también pueden resistirse a
estos sistemas, ya que pueden conducir a una pérdida de poder y oportunidades de ascenso,
lo que a menudo resulta en estructuras organizativas más planas, los sindicatos pueden
resistirse a estos sistemas, ya que desafían las tradicionales diferencias de clase entre
gerentes y trabajadores. Por último, los gerentes autocráticos pueden perder poder si se
implementan equipos autogestionados o si se delega más autoridad para la toma de
decisiones a niveles inferiores de la jerarquía.
53
2.6 La Dimensión Práctica de los RRHH.
A pesar de la gran cantidad de investigaciones disponibles y de los resultados
positivos de los estudios empíricos, todavía existe una falta de correlación entre las
prácticas defendidas por académicos y profesionales en el campo del desarrollo de recursos
humanos (DRH) y las prácticas realmente implementadas por las empresas. Esto es
especialmente evidente en tiempos de crisis económica o cuando las organizaciones
requieren fondos para inversiones, ya que las primeras áreas que se ven afectadas suelen ser
la contratación, la capacitación y los salarios. Esto sugiere que, en términos prácticos, el
valor del desarrollo de recursos humanos no está claramente demostrado. En cambio, se
cree comúnmente que RR.HH. es un centro de costos que debe minimizarse, no todo es
negativo. La nueva generación de directivos reconoce cada vez más la importancia de
invertir en el factor humano.
Participan en programas de formación tanto a nivel de pregrado como de posgrado,
donde se da más importancia a los temas de desarrollo de recursos humanos, existe un
número creciente de puestos especializados y foros dedicados a los debates sobre recursos
humanos. Por tanto, se espera que la influencia y la importancia del desarrollo de recursos
humanos en las empresas sigan aumentando. Hay varias razones por las que a menudo se
percibe a las personas como un costo más que como una fuente de resultados positivos. Los
ciclos económicos, la presión de los propietarios por obtener rentabilidad a corto plazo, los
objetivos individuales de la alta dirección vinculados a su permanencia en una empresa, así
como la preparación y formación académica limitada de los directivos, contribuyen a esta
perspectiva.
No sorprende que los gerentes, que a menudo provienen de entornos financieros y
tienen poca exposición al desarrollo de recursos humanos, den prioridad a las medidas de
reducción de costos en lugar de reconocer la contribución de los recursos humanos a la
creación de valor dentro de la cadena de suministro. Por ejemplo, un gerente con esta
mentalidad puede concentrarse en cumplir objetivos presupuestarios que complazcan a los
propietarios en el corto plazo, incluso si eso significa reducir los costos de personal
mediante despidos, recortar la capacitación o descuidar las mejoras en el ambiente de
trabajo. Valdría la pena examinar la formación y la educación que reciben los directivos de
la mayoría de las empresas, especialmente en relación con la gestión de personas.
2.7 El Puesto de Trabajo.
En los últimos años, se ha producido una tendencia a establecer perfiles laborales
basados en competencias más que en rasgos de personalidad, ya que las competencias son
más fáciles de medir. En consecuencia, en la última parte de esta unidad se profundizará en
los diferentes elementos de un sistema de gestión por competencias, especialmente en lo
que respecta a la definición de perfiles profesionales. La función de un trabajo es servir
54
como conexión entre las personas, la estructura organizacional y el logro de los resultados
deseados. Para comprender cómo los comportamientos y actitudes de los empleados se ven
influenciados por sus trabajos, es importante analizar y diseñar los puestos de trabajo de
manera efectiva. El diseño y análisis de puestos de trabajo son herramientas cruciales para
el desarrollo de recursos humanos (DRH) y requieren un examen exhaustivo. En este
análisis, exploraremos varias perspectivas y enfoques utilizados en el diseño de puestos de
trabajo, considerando los niveles organizacional, grupal e individual, un enfoque clave
estará en el aspecto motivacional que conlleva el diseño del trabajo. Al examinar los
puestos existentes, podemos obtener información valiosa para informar una amplia gama de
actividades de recursos humanos, describir y especificar con precisión los requisitos de un
puesto de trabajo es esencial para una gestión eficaz de los recursos humanos.
• Definición de Puesto.
Un puesto de trabajo es un conjunto de funciones, que a su vez se componen de
tareas, que ocupan un puesto específico dentro de la estructura organizacional, tal como se
indica en el organigrama. El puesto en este organigrama determina las relaciones entre el
puesto y otros dentro de la organización, incluyendo el nivel jerárquico, la subordinación,
los subordinados y el departamento o unidad al que pertenece (Chiavenato, 2007). Cada
puesto representa una unidad distinta dentro de la organización y abarca un conjunto de
obligaciones y responsabilidades que lo diferencian de otros puestos. Estos deberes y
responsabilidades se asignan al empleado que ocupa el puesto y sirven como medio a través
del cual los empleados contribuyen a los objetivos de la organización. Como estos deberes
y responsabilidades son parte integral del puesto, es importante definir los conceptos de
tareas y funciones.
Una tarea se refiere a una actividad individualizada realizada por el ocupante de un
puesto, como pintar una pared, completar un formulario, instalar el marco de una ventana o
revisar un documento. Por otro lado, una función u obligación consiste en un conjunto de
tareas que son realizadas repetidamente por quien ocupa el cargo y constituyen una
actividad significativa en el desempeño del puesto. Es posible que alguien que no ocupe el
cargo pueda realizar temporalmente estas funciones (movilidad funcional). Por último, la
responsabilidad se refiere al conjunto de funciones u obligaciones que identifican y
describen el objetivo o motivo principal del trabajo.
Si bien existe una fuerte conexión entre el puesto y la persona que lo ocupa, es
importante distinguir entre los dos. El ocupante se refiere a la persona designada para
ocupar el puesto y cualquier persona que trabaje dentro de la organización ocupa un puesto.
Algunos puestos pueden tener un solo ocupante, como el director de recursos humanos,
mientras que otros pueden tener varios ocupantes, como mecánicos en un taller,
recepcionistas en un hotel o vendedores en una empresa de distribución de alimentos. Por
55
ejemplo, para el puesto de recepcionista de un hotel, una tarea puede implicar completar un
formulario para realizar un seguimiento del número de consultas de los clientes
respondidas, lo que entra dentro de la función de mantener el control sobre las necesidades
de los clientes. Esta función, a su vez, forma parte de la responsabilidad de atender con
precisión a los clientes del hotel y atender sus necesidades para gestionar y administrar
eficazmente los recursos humanos asignados a estos puestos, es fundamental analizar y
comprender en profundidad los requisitos de cada puesto.
El diseño de puestos implica organizar las tareas necesarias para realizar el trabajo,
así como seleccionar métodos, procedimientos y relaciones de trabajo dentro del liderazgo
de un puesto y con los subordinados (Gómez-Mejía et al., 2008). Contrariamente a la
creencia popular, el diseño del puesto no es responsabilidad exclusiva del departamento de
RR.HH.; Es responsabilidad de varias áreas funcionales dentro de una organización diseñar
puestos para abordar las demandas de los clientes (Chiavenato, 2007). Además, los puestos
no son entidades estáticas sino que evolucionan continuamente para adaptarse a los
cambios tecnológicos, legales, económicos, sociales y culturales. El diseño de puestos
implica analizar tres niveles o perspectivas distintas: las necesidades y objetivos de la
organización, los equipos de trabajo y las personas involucradas (Gómez-Mejía et al.,
2008), en los siguientes apartados profundizaremos en cada una de estas perspectivas.
2.8 Perspectiva de la Organización.
El diseño del trabajo está influenciado por la estrategia, la estructura y el análisis del
flujo de trabajo de la organización. Estos factores dan forma a cómo se organiza y ejecuta el
trabajo dentro de la organización y, en última instancia, afectan su capacidad para lograr sus
objetivos. El diseño organizacional en sí puede adoptar diferentes formas, y cada tipo tiene
sus propias ventajas y consideraciones. Al considerar cuidadosamente estas influencias y
diseñar el trabajo de manera que se alinee con los objetivos de la organización, las
organizaciones pueden mejorar su eficacia y éxito generales. Por último, el análisis del
flujo de trabajo es un factor crítico en el diseño del trabajo. Esto implica examinar cómo los
diferentes insumos fluyen a través de los individuos dentro de la organización y se
transforman en resultados, que luego se convierten en insumos para el siguiente trabajador
en el proceso.
El flujo de trabajo es la forma en que se organiza el trabajo para lograr los objetivos
de producción y servicio de la organización. Al analizar los flujos de trabajo, las
organizaciones pueden identificar oportunidades para agregar valor a sus procesos, como el
desarrollo de productos, la selección de personal, el servicio al cliente y la entrega oportuna
de pedidos. El objetivo final es satisfacer las necesidades de los consumidores y
proporcionar valor a través del trabajo de los empleados mediante la entrega de productos y
servicios que satisfagan esas necesidades. A través del análisis de los flujos de trabajo, las
56
organizaciones pueden descubrir áreas donde las tareas o los pasos pueden simplificarse,
combinarse o eliminarse para abordar mejor los problemas de los clientes y mejorar la
organización de los equipos de trabajo.
Esto, a su vez, puede conducir a mejores resultados comerciales en términos de
costos, calidad y servicio, en segundo lugar, la estructura de la organización también
influye en el diseño del trabajo. La estructura se refiere a las relaciones, tanto formales
como informales, entre los individuos que forman parte de la organización. Una vez
determinada la estrategia empresarial, la organización debe identificar el tipo de estructura
más adecuada para respaldar sus objetivos.
Cuando la estrategia cambia, se deben realizar ajustes en la estructura para
garantizar que pueda adaptarse eficazmente a las nuevas demandas. Esto, a su vez, afecta
los canales de comunicación entre los diferentes cargos, las líneas de autoridad y los
métodos de evaluación del desempeño, entre otros aspectos. Desde la perspectiva de la
organización, el diseño del trabajo está influenciado por tres factores clave. En primer
lugar, la estrategia de la organización juega un papel crucial a la hora de determinar cómo
se diseña el trabajo. Esta estrategia se desarrolla fijando objetivos a largo plazo basados en
un análisis de las oportunidades y amenazas externas que enfrenta la organización, así
como una evaluación de sus activos y recursos.
Las estaciones de trabajo están configuradas de manera que se alineen con estos
objetivos estratégicos, particularmente aquellos que se consideran de suma importancia. En
términos de diseño organizacional, existen tres tipos fundamentales que una organización
puede adoptar. La primera es una organización burocrática, que adopta forma piramidal y
tiene múltiples niveles jerárquicos en este tipo de organización, los subordinados son
controlados de arriba hacia abajo, similar a una organización militar. El segundo tipo es una
organización plana, que tiene menos niveles jerárquicos y promueve un enfoque más
igualitario en la toma de decisiones y la autoridad. Finalmente, está la organización sin
fronteras, que elimina los límites tradicionales y las estructuras jerárquicas, permitiendo
una mayor flexibilidad, colaboración e innovación dentro de la organización.
2.9 La visión de los equipos
En general, los equipos se han convertido en una parte integral de las estructuras
organizacionales y cumplen diversos propósitos dependiendo de los objetivos y desafíos
específicos que enfrenta la organización. Los diversos tipos de equipos permiten
flexibilidad y adaptabilidad para abordar cuestiones complejas y lograr los resultados
deseados. Con el avance de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), los
equipos virtuales se han vuelto cada vez más frecuentes. Estos equipos utilizan las TIC para
permitir que los miembros trabajen juntos, incluso si están físicamente distantes unos de
otros.
57
Los equipos virtuales comparten similitudes con los grupos de trabajo en el sentido
de que ninguno de ellos requiere la participación de tiempo completo de sus miembros, la
distinción clave radica en el modo de comunicación. Los equipos virtuales dependen
principalmente de medios electrónicos para conectar a sus miembros, mientras que los
grupos de trabajo suelen implicar interacciones cara a cara.
Los equipos virtuales ofrecen la oportunidad de involucrar a personas que de otro
modo no habrían podido participar debido a su ubicación geográfica u otras limitaciones,
los equipos virtuales facilitan la eliminación de barreras organizativas, permitiendo una
colaboración fluida entre clientes, proveedores y colaboradores. Este enfoque colaborativo
tiene como objetivo mejorar la calidad y la velocidad con la que se lanzan al mercado
nuevos productos o servicios. Un ejemplo práctico de colaboración en equipo virtual podría
involucrar a profesores de tres universidades trabajando juntos en un artículo de
investigación, donde cada individuo contribuye con una parte y reúne los resultados
combinados.
Otro tipo de equipo que se encuentra comúnmente en las organizaciones son los
equipos de resolución de problemas. Estos equipos están formados por voluntarios de un
departamento o unidad en particular que se reúnen durante algunas horas cada semana para
abordar cuestiones relacionadas con la mejora de la calidad, la reducción de costos o la
mejora de las condiciones laborales. Una vez alcanzados sus objetivos, estos equipos
normalmente se disuelven y no son permanentes dentro de la empresa. Los grupos de
trabajo son otra forma de equipo dentro de las organizaciones. Estos equipos están
integrados por miembros de diversas áreas funcionales de la empresa y se forman con el
objetivo de analizar temas complejos. Por ejemplo, se puede crear un grupo de trabajo para
introducir un sistema de incentivos dentro de la organización.
En las estructuras organizativas actuales, los equipos desempeñan un papel cada vez
más importante a la hora de definir el trabajo realizado por las organizaciones. Estos
equipos suelen encontrarse en estructuras organizativas más planas que eliminan las
fronteras tradicionales, convirtiéndolos en las unidades fundamentales dentro de la
organización. Las organizaciones definen varios tipos de equipos, incluidos los equipos
autodirigidos o autogestionados, estos equipos son responsables de todo el proceso de
producción de un componente, producto o servicio y se implementan para mejorar la
calidad, la productividad y reducir los costos operativos. Los miembros de estos equipos
suelen tener una formación multidisciplinaria que les permite realizar una variedad de
tareas, pueden incluir especialistas altamente calificados, según los desafíos específicos que
enfrentan.
Los equipos autodirigidos también tienen responsabilidades de gestión, como
planificar su propio trabajo, seleccionar los mejores métodos, solicitar materiales, elegir
58
nuevos miembros del equipo, mantener la disciplina dentro del equipo y evaluar los
resultados obtenidos. En consecuencia, los individuos dentro de estos equipos deben poseer
habilidades técnicas para ser versátiles, habilidades administrativas para autogestionarse y
cualidades personales que contribuyan a un trabajo en equipo eficaz, como fuertes
habilidades de comunicación para compartir información, resolución de conflictos y
mantenerse informados mutuamente.
2.10 La visión individual.
La teoría de la motivación de Herzberg sugiere que existen factores intrínsecos
conocidos como motivadores que generan satisfacción laboral y una mayor motivación. En
ausencia de estos motivadores, es posible que los individuos no estén lo suficientemente
motivados para desempeñarse al máximo de su potencial. Ejemplos de motivadores
incluyen la naturaleza del trabajo, la realización, el reconocimiento, la responsabilidad y las
oportunidades de promoción. Por otro lado, también existen factores externos conocidos
como factores de higiene o mantenimiento. Estos factores existen fuera del trabajo mismo y
son parte del ambiente laboral.
Si no se cumplen estos factores de higiene, puede producirse insatisfacción laboral,
lo que lleva a una menor motivación y una falta de valor agregado para la empresa.
Algunos ejemplos de factores de higiene incluyen políticas de la empresa, condiciones
laborales, seguridad social, salario, beneficios, relaciones con supervisores, gerentes,
colegas y subordinados. Según la teoría de Herzberg, el diseño del puesto debería aspirar a
incorporar tantos factores motivacionales como sea posible. Es importante señalar que los
cambios en los factores de higiene por sí solos no motivan a los empleados a menos que
vayan acompañados de cambios significativos en el entorno laboral. El estudio del diseño
de puestos de trabajo se ha centrado tradicionalmente en su impacto sobre la motivación de
los empleados.
Por lo tanto, una parte importante de las teorías del diseño de puestos giran en torno
a comprender y mejorar la motivación. La motivación se refiere al deseo de un individuo de
realizar su trabajo lo mejor que pueda y ejercer el máximo esfuerzo en la realización de las
tareas asignadas. Es crucial que el comportamiento esté dirigido al logro de objetivos.
Todas las teorías motivacionales coinciden en que el diseño del trabajo puede estructurarse
de manera que aumente la motivación y posteriormente mejore el desempeño. La teoría de
Locke sobre el establecimiento de metas enfatiza la importancia de las metas de los
empleados para explicar la motivación y el desempeño laboral. Dado que la motivación está
impulsada por un comportamiento dirigido a objetivos, los objetivos claros y desafiantes
tienden a mejorar la motivación de los empleados, es fundamental que estos objetivos sean
alcanzables para evitar la frustración de los empleados.
59
En ciertos casos, puede ser beneficioso involucrar a los empleados en el proceso de
establecimiento de metas, como a través de sistemas de gestión por objetivos (MBO), que
se analizarán más adelante en la unidad sobre evaluación del desempeño. Además,
proporcionar a los empleados retroalimentación sobre su desempeño en comparación con
sus objetivos es esencial para mantener la motivación y ayudarlos a medir su progreso hacia
el logro de sus objetivos. Sin embargo, no todos los trabajadores se sienten igualmente
atraídos por los mismos tipos de empleos. La teoría del ajuste laboral sugiere que la
motivación y la satisfacción de los empleados dependen del ajuste entre las necesidades,
cualidades y características del trabajo y la organización del empleado. Según esta teoría, el
diseño del trabajo puede hacer que un trabajador se sienta motivado mientras que otro no.
Algunas personas prefieren trabajos monótonos y repetitivos con poca responsabilidad,
mientras que otras prefieren roles desafiantes en los que tienen control sobre todos los
aspectos de su trabajo.
Un enfoque popular para el diseño de puestos de trabajo es la teoría de las
características del puesto desarrollada por Hackman y Oldham. Según esta teoría, los
empleados estarán más motivados y satisfechos con su trabajo si sus puestos poseen ciertas
características esenciales que activan tres estados psicológicos críticos vinculados a
resultados laborales positivos. Un trabajo diseñado para incorporar estas características
conducirá al desarrollo de estados psicológicos en los individuos, lo que en última instancia
dará como resultado un mejor desempeño laboral.
Figura 2.6
Trabajo Motivador
Fuente: A partir Chiavenato (2007) y Gómez-Mejía et al. (2008).
60
Otra característica importante es la identidad de la tarea. Esto se refiere al grado en
que una persona puede completar un trabajo de principio a fin y observar un resultado
visible. Por ejemplo, en una fábrica, la identificación de la tarea implicaría ensamblar
completamente un automóvil en lugar de simplemente montar las puertas. De manera
similar, para un profesor universitario, la identidad de la tarea implicaría entregar el
programa completo de una materia en lugar de enseñar repetidamente el mismo módulo a
diferentes estudiantes.
Cuando una tarea puede completarse por completo, el ocupante adquiere un sentido
de propiedad y orgullo por su trabajo y sus resultados, el significado o relevancia de la tarea
juega un papel importante en estas posiciones. El impacto de la tarea en los demás, tanto
dentro como fuera de la organización, determina el nivel de responsabilidad y significación
que experimenta el ocupante. Cuanto mayor sea el significado o relevancia de la tarea, más
responsabilidad y satisfacción obtendrá de ella el ocupante. Este sentido de contribución e
impacto agrega una capa adicional de propósito y satisfacción al puesto. En resumen, los
puestos descritos poseen una serie de características esenciales que los hacen muy
deseables.
La diversidad de habilidades requeridas, la oportunidad de identificar la tarea y el
significado y relevancia de las tareas contribuyen a la motivación y satisfacción
experimentadas por el ocupante. Estos puestos ofrecen una experiencia laboral dinámica y
satisfactoria que mantiene a las personas comprometidas y les permite generar un impacto
significativo tanto dentro como fuera de la organización.
La retroalimentación también es crucial en el diseño del trabajo. Se refiere al grado
en que un puesto proporciona información clara y retroalimentación directa al empleado
sobre su desempeño y resultados. Esta información permite al individuo evaluarse a sí
mismo y reduce la necesidad de que otros indiquen su progreso. Cuando el resultado del
trabajo de un empleado se confunde con el trabajo de otra persona, resulta difícil conocer la
contribución del individuo.
Esto crea un problema de comunicación. Para diseñar puestos de trabajo de acuerdo
con estas características y estados psicológicos, se pueden implementar mejoras como
combinar tareas separadas entre diferentes puestos en una sola, aumentando la diversidad
en el trabajo y la identidad de las tareas, establecer una comunicación directa entre el titular
del puesto y el cliente o usuario del puesto también puede contribuir a un mejor diseño del
puesto. Estas características del diseño del trabajo afectan tres estados psicológicos críticos:
importancia, responsabilidad y conciencia o conocimiento de los resultados.
61
La importancia se refiere al grado en que un empleado siente que su trabajo es
importante y valioso, la responsabilidad es el grado en que un empleado cree que los
resultados de su trabajo son suyos. La conciencia o conocimiento de los resultados es el
grado en que un empleado sabe qué tan bien está realizando su trabajo. La autonomía es
otro factor importante en el diseño del puesto. Se refiere al grado de libertad y juicio
personal que tiene un empleado para organizar su propio trabajo y tomar decisiones, cuanta
más autonomía tenga un empleado, menos supervisión directa tendrá. La autonomía se
reduce cuando los procedimientos de trabajo están predeterminados, el ritmo de trabajo está
especificado, la movilidad física de la persona es limitada y cuando la información y las
materias primas utilizadas en el trabajo están rígidamente determinadas por otros en la
empresa. Las calificaciones requeridas para un trabajo, la identidad de la tarea y su
importancia están todos relacionados con la importancia del trabajo. La autonomía está
relacionada con la responsabilidad y la retroalimentación está relacionada con la conciencia
de los resultados. Si estos tres estados psicológicos se generan a través del diseño del
trabajo, es posible lograr resultados beneficiosos como alto desempeño, satisfacción del
trabajador y reducción del ausentismo y la rotación.
Según Humphrey, Nahrgang y Morgenson (2007), es importante considerar no sólo
los aspectos individuales y motivacionales de un trabajo, que ya han sido estudiados en esta
sección, sino también una serie de variables sociales y contextuales que influyen en el
diseño de este la obra. Las variables sociales, como el apoyo social, la supervisión, la
interacción fuera de la organización y el intercambio de información, están en consonancia
con el hecho de que el trabajo se realiza en un entorno y relaciones sociales. Las
investigaciones han demostrado que los trabajadores conceden importancia a estos
aspectos. Por otro lado, las características contextuales se refieren a las condiciones físicas
de trabajo, las prácticas de desarrollo de recursos humanos y las herramientas o equipos
utilizados en el trabajo.
Esto incluye factores como la ergonomía, las exigencias físicas, la compensación
práctica o evaluaciones de desempeño y el uso de equipos avanzados al considerar estas
variables, podemos concluir que el concepto de "diseño de trabajo" va más allá del simple
diseño de un puesto de trabajo específico. Por ejemplo, un trabajo que es enriquecido y que
teóricamente debería tener altos niveles de motivación también puede generar altos niveles
de estrés si se les pide a los empleados que asuman niveles de responsabilidad
desconocidos sin sentirse apoyados o recompensados por la organización. De manera
similar, un puesto que requiere el aprendizaje de diversas habilidades puede resultar en que
los empleados tengan que invertir una cantidad significativa de tiempo lejos de sus colegas,
el uso de equipos nuevos y sofisticados puede resultar problemático si los empleados no
reciben la formación adecuada sobre cómo utilizarlos.
62
Esta perspectiva de trabajo es más integral y holística. El trabajo no se trata
únicamente del trabajo específico en sí, sino que también abarca los factores circundantes.
Además, no es sólo una cuestión individual, sino también social, ya que la mayoría de los
empleados requieren un aspecto social en su entorno laboral. Por ejemplo, empresas como
Google destinan espacios de uso social donde los empleados pueden interactuar y relajarse.
Estos espacios no son sólo un lujo; son parte de una filosofía destinada a crear un entorno
físico y social positivo que conduzca a una mayor satisfacción, un sentido de pertenencia,
motivación y, en última instancia, menores tasas de rotación y un mejor desempeño.
2.11 Enfoques de trabajo.
El diseño de trabajos en equipo implica diseñar trabajo para un equipo en lugar de
un individuo, el equipo compuesto por miembros de diferentes áreas y niveles de
especialización, se encarga de completar una tarea de forma colectiva. Los miembros del
equipo tienen la autoridad para decidir cómo se realiza el trabajo, incluida la
implementación de aspectos de expansión y rotación de tareas, enriquecimiento del trabajo
y otros enfoques. Este diseño requiere que los miembros del equipo sean multifuncionales y
versátiles, y que cada miembro posea las habilidades necesarias para las diversas tareas
asignadas al equipo.
Este tipo de diseño organizacional permite a los equipos tener mayor autonomía y
responsabilidad, como seleccionar nuevos miembros del equipo, administrar sus propios
presupuestos y encontrar formas de mejorar la eficiencia y reducir el desperdicio, el
enriquecimiento laboral aplica la teoría de las características del trabajo para hacerlos más
interesantes y mejorar la motivación de los trabajadores implica dar a los individuos más
responsabilidades, autonomía, retroalimentación y autoridad para tomar decisiones. El
enriquecimiento laboral amplía la dimensión horizontal de un trabajo al agregar más tareas
y la dimensión vertical al brindar más autonomía y poder de toma de decisiones. Este
enfoque mejora la identidad de la tarea, aumenta las habilidades necesarias y proporciona
autonomía al puesto.
El enriquecimiento laboral a menudo se centra en satisfacer las necesidades de los
clientes, tanto internos como externos, y en garantizar que el trabajo que se realiza sea
valioso y satisfaga sus necesidades. La expansión y rotación de tareas se utilizan para
rediseñar puestos de trabajo y reducir la fatiga y el aburrimiento entre los trabajadores que
realizan tareas altamente especializadas y simplificadas. La ampliación del puesto implica
aumentar las tareas dentro de un puesto, proporcionando a los trabajadores una mayor
variedad de habilidades e identidades de tareas. Por ejemplo, a los operadores de la línea de
montaje que antes solo eran responsables de atornillar las patas de una mesa también se les
pueden asignar tareas como ensamblar cajones.
63
La rotación de puestos, por otro lado, implica que los trabajadores alternan entre
diferentes tareas sin interrumpir el flujo de trabajo. Esto permite a los trabajadores adquirir
experiencia en múltiples tareas y aumenta las habilidades necesarias para el trabajo. La
simplificación del trabajo se basa en la idea de que el trabajo se puede dividir en tareas
simples y repetitivas que maximicen la eficiencia y la especialización. Los gerentes y
supervisores son responsables de planificar y organizar estos trabajos, mientras que a los
trabajadores se les asignan tareas específicas.
Este enfoque es eficaz en industrias donde se producen productos o servicios
estandarizados, como líneas de montaje o restaurantes de comida rápida. Sin embargo, una
simplificación excesiva del trabajo puede generar insatisfacción en los trabajadores y altas
tasas de rotación, ya que los empleados pueden perder de vista el significado y el valor de
su trabajo, el enriquecimiento laboral está limitado por factores como la tecnología
productiva disponible, la capacidad de los trabajadores y la cultura organizacional. Algunos
productos pueden ser demasiado complejos para que una sola persona pueda manejarlos
eficazmente, mientras que otros pueden requerir una variedad de cualidades diferentes que
no se pueden capacitar en todos los empleados. Además, si una empresa tiene una cultura
conservadora que desalienta el cambio y la innovación, la implementación del
enriquecimiento laboral puede enfrentar resistencia. Superar la resistencia al cambio es
crucial para la implementación exitosa del enriquecimiento laboral y el aumento de tareas y
responsabilidades. La influencia del análisis del flujo de trabajo, la estrategia empresarial y
el enfoque organizacional en el diseño de puestos de trabajo se puede observar en los cinco
aspectos más comunes del diseño de puestos de trabajo (Gómez-Mejía et al., 2008):
simplificación del trabajo, expansión y rotación de tareas, enriquecimiento del trabajo y el
diseño de trabajos en equipo.
Los procesos de reclutamiento y selección dependen en gran medida de APT. Es
necesario determinar las características deseadas de las personas a contratar e identificar los
mejores perfiles profesionales para las tareas y funciones asignadas. Esto permite la
selección de técnicas apropiadas para identificar a los candidatos más adecuados. La
evaluación del desempeño debe estar alineada con las funciones asignadas a los ocupantes
del puesto y los criterios establecidos de excelencia o niveles de competencia. Evaluar el
desempeño de cualquier otra manera sería perjudicial para el desempeño empresarial y el
ambiente de trabajo interno.
La planificación profesional es otra área donde la APT es valiosa. El conocimiento
de los requisitos laborales ayuda a seleccionar sucesores y establecer varios planes de
carrera dentro de la organización. Además, orienta a los empleados en el establecimiento de
sus aspiraciones profesionales, especificando los conocimientos, habilidades y
características necesarias para ascender a puestos de alta responsabilidad gerencial. Según
Dolan et al. (2007: 57), el Análisis de Puestos y Tareas (APT) es un proceso que implica
64
describir y documentar el propósito, las principales tareas, actividades y condiciones de un
puesto de trabajo, así como los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias. La
APT produce dos resultados principales: la descripción del puesto y la especificación del
puesto. La APT está estrechamente relacionada con diversas actividades, prácticas y
funciones de recursos humanos, así como con los objetivos y características de la
organización.
Comprender un puesto a través de APT ayuda en la planificación de recursos
humanos, ya que determina cómo los puestos se complementan entre sí horizontal y
verticalmente. También ayuda a identificar los tipos de empleados necesarios si la empresa
planea ingresar a nuevos mercados laborales o transformar sus métodos de producción. En
resumen, el Análisis de Puestos y Tareas (APT) es un proceso crucial que influye en el
diseño del puesto, la planificación de recursos humanos, la planificación de carrera, el
reclutamiento y selección, la evaluación del desempeño, la capacitación y la remuneración.
Sirve como base para diversas actividades de recursos humanos y ayuda a las
organizaciones a alinear su fuerza laboral con sus metas y objetivos. El tipo de tecnología
utilizada por una empresa también influye en el diseño del puesto. Las empresas con
tecnología avanzada tienen diseños de trabajo diferentes en comparación con aquellas con
tecnología rudimentaria. La tecnología también afecta la evaluación del desempeño de los
puestos de trabajo y los niveles de calificación requeridos. APT también ayuda a identificar
las necesidades de capacitación al señalar las áreas específicas en las que los empleados
requieren desarrollo de habilidades en función de los requisitos laborales. Las metas y
objetivos de una organización juegan un papel crucial en el diseño del trabajo. Los puestos
de trabajo están estructurados de manera que permitan a la organización alcanzar sus
objetivos.
Las metas de la organización también se reflejan en los objetivos y criterios de
evaluación del desempeño de los puestos, que orientan a los empleados sobre lo que la
empresa considera importante. El valor de un trabajo está determinado por su APT. Cuanto
más completo sea el análisis, mayor será la remuneración del puesto. Además, APT se
puede utilizar para comparar posiciones dentro de la misma empresa o con posiciones en
otras empresas para determinar su valor relativo.
A pesar de sus numerosos beneficios, el uso de las APT suele limitarse a
determinadas áreas. Esta limitación se debe a varias razones. En primer lugar, algunos
profesionales de la gestión perciben la APT como una técnica excesivamente rígida que no
permite flexibilidad. Además, las APT suelen estar diseñadas para fines específicos, lo que
puede provocar una falta de información al intentar utilizarlas para diferentes fines.
Además, los analistas pueden no considerar los objetivos de gestión al realizar APT, lo que
resulta en una desconexión entre la información proporcionada y las necesidades de la
65
organización, es posible que muchos usuarios de las APT no comprendan plenamente la
utilidad potencial de la información que pueden proporcionar.
Por último, la actualización poco frecuente de los resultados del APT puede dar
lugar al uso de descripciones de puestos obsoletas, lo que puede resultar más perjudicial
que útil. En conclusión, el uso de las APT es crucial para prevenir riesgos laborales y
garantizar el cumplimiento de la ley. Sin embargo, las limitaciones en su aplicación surgen
de percepciones de rigidez, falta de información, desprecio por los objetivos de gestión,
desconocimiento de su utilidad potencial y resultados obsoletos. El uso de un Análisis de
Tareas Físicas (APT) es crucial para prevenir riesgos laborales identificando y abordando
aspectos peligrosos o dolorosos del trabajo. También desempeña un papel a la hora de
garantizar el cumplimiento de la ley, ya que puede demostrar que ciertos requisitos
laborales son necesarios para puestos específicos. Por ejemplo, si una persona ciega no
puede poseer una licencia de conducir, un APT puede demostrar que no puede trabajar
como vendedor para una empresa que requiere conducir.
2.12 Actividades Prácticas en RRHH.
La selección de fuentes de información es otro paso importante en el proceso de la
APT. Un enfoque es confiar en el conocimiento y las aportaciones del ocupante del puesto
o de un grupo de empleados que realizan el mismo trabajo. Esta información de primera
mano es invaluable, particularmente cuando faltan otras fuentes alternativas. Sin embargo,
es importante reconocer que es posible que esta información no siempre sea completa o
precisa, ya que es posible que las personas no siempre realicen sus tareas laborales según lo
prescrito. Por ejemplo, en situaciones en las que un miembro débil del equipo requiere
apoyo, un colega puede asumir algunas de sus responsabilidades para satisfacer las
demandas de la carga de trabajo departamental.
De manera similar, durante los períodos de reducción de la fuerza laboral, los
empleados supervivientes pueden asumir tareas adicionales de puestos de nivel superior o
inferior. En algunos casos, puede ser el propio titular del puesto quien escribe la descripción
del puesto, con aportaciones de un manual de instrucciones y varios ejemplos. Por lo tanto,
es fundamental que el responsable jerárquico inmediato del titular del puesto revise y valide
la exactitud de la descripción del puesto, asegurándose de que refleja fielmente la realidad
del puesto, el proceso APT implica varios pasos, incluida la definición de objetivos, la
selección de trabajos a analizar, la determinación de quién recopilará y analizará los datos,
la selección de fuentes de información y la elección de herramientas apropiadas para la
recopilación de datos.
Cada paso contribuye a una comprensión integral y precisa de los requisitos y el
desempeño del trabajo, lo que a su vez respalda varias funciones de recursos humanos,
como la compensación, la evaluación del desempeño y la capacitación. Finalmente, la
66
empresa debe seleccionar las herramientas adecuadas para la recolección de información
laboral, considerando factores como confiabilidad, validez, costo y los objetivos específicos
de la APT. Hay varios métodos disponibles, que incluyen observación, entrevistas,
cuestionarios y análisis de tareas. La observación implica que una persona capacitada
observe de cerca a un trabajador mientras realiza su trabajo y documente las características
esenciales en un formulario.
Este método es particularmente útil para tareas rutinarias y permite la identificación
de componentes clave del trabajo. En algunos casos, se puede utilizar la grabación de vídeo
para estudiar más a fondo la posición. La ventaja de tener un observador externo es la
objetividad y la credibilidad, que pueden no lograrse mediante información proporcionada
únicamente por quienes ocupan el puesto. Sin embargo, la observación tiene limitaciones,
como la posible modificación del comportamiento por parte de quienes ocupan un puesto
de trabajo, su aplicabilidad a tareas físicas más que intelectuales y su ineficiencia para
trabajos con ciclos de finalización cortos. A continuación, la empresa debe seleccionar los
puestos de trabajo específicos a analizar. Esta decisión debe basarse en factores como la
estabilidad u obsolescencia del contenido del puesto (los puestos que sufren cambios
rápidos requieren análisis más frecuentes) y la afluencia de nuevos trabajadores en puestos
de nivel inicial (lo que requiere una renovación de criterios para las decisiones de
contratación). El primer paso es definir claramente el objetivo o resultados deseados del
análisis. Por ejemplo, si la APT se realiza para determinar la remuneración, la atención
debe centrarse en identificar las características de los puestos que aportan mayor valor a la
organización, como el nivel de responsabilidad. Si el objetivo es evaluar el desempeño, la
APT debe recopilar datos representativos de los diferentes niveles de desempeño para cada
puesto. Y si el objetivo es identificar necesidades de capacitación, se debe recopilar
información sobre los conocimientos, habilidades y cualidades necesarias para un
desempeño laboral eficaz.
El proceso seguido tradicionalmente para realizar un Análisis de Puestos y Tareas
(APT) implica varios pasos, tal y como lo reseñan diversos autores (Milkovich y Boudreau,
1994; Dolan et al., 2007; Gómez-Mejía et al., 2008; Chiavenato, 2007). Una vez
identificados los puestos de trabajo, la empresa debe determinar quién recopilará y
analizará los datos del puesto. Esto lo puede hacer el propio personal de RR.HH. de la
empresa, si posee la formación y la experiencia necesarias, o contratando analistas
externos. Independientemente de su origen, estos analistas desempeñan un papel crucial en
la recopilación de información de diversas fuentes, incluidas APT anteriores realizadas por
la organización u otras organizaciones, así como aportes de los titulares de puestos, sus
supervisores y expertos en la materia. Su participación añade conocimiento técnico, rigor
metodológico, precisión y credibilidad a todo el proceso de la APT. A menudo se prefieren
los analistas profesionales que estén específicamente capacitados en metodologías APT, ya
67
que sus resultados tienden a ser más válidos que los obtenidos únicamente de los titulares
de puestos y supervisores.
Otro método es el uso de diarios de actividades. Los titulares de puestos de trabajo
deben registrar sus actividades a intervalos regulares. Al analizar estos diarios se pueden
identificar características esenciales de la obra. Los diarios de actividades son
particularmente útiles para trabajos que abarcan períodos de tiempo relativamente largos,
como funciones gerenciales o de asesoramiento. Sin embargo, una limitación de los diarios
de actividades es que se centran en las actividades realizadas, en lugar de en los resultados.
Además, las personas pueden perder detalles importantes o requerir habilidades específicas
para completar los diarios con precisión. También se pueden utilizar paneles de expertos,
también conocidos como grupos focales. Estos paneles están formados por profesionales
que conocen los roles laborales e identifican las competencias que creen que son necesarias
para el éxito. El grupo puede incluir empleados en esos roles, sus gerentes y sus clientes.
Los paneles de expertos permiten una amplia participación de diferentes grupos dentro de
la organización, promoviendo la aceptación y asegurando la identificación de los requisitos
tanto actuales como futuros. A pesar de la gran cantidad de datos recopilados, los paneles
de expertos son relativamente rentables. Un método que se puede utilizar es la entrevista. El
entrevistador selecciona una muestra representativa de trabajadores, incluidos tanto los
ocupantes del puesto como sus supervisores, y realiza entrevistas estructuradas. Estas
entrevistas constan de una serie de preguntas relacionadas con su trabajo, presentadas en el
mismo orden a todos los participantes. La ventaja de las entrevistas es que permiten una
exploración más profunda del puesto y permiten al analista tener un alto nivel de
interacción con el ocupante y su supervisor. Sin embargo, cabe señalar que la calidad de la
información obtenida depende en gran medida de la comunicación entre el entrevistador y
el titular del puesto, las entrevistas requieren una cantidad significativa de tiempo y son de
naturaleza subjetiva.
Estos métodos se pueden utilizar individualmente o en combinación. Es preferible,
si el costo lo permite, utilizar múltiples métodos de recopilación de datos para mejorar la
calidad de los resultados. Al seleccionar una combinación de métodos, se debe prestar
cuidadosa consideración a las necesidades y limitaciones específicas del proceso de análisis
de puestos. Los cuestionarios son el método más utilizado. Implican que el titular del
puesto o su supervisor completen una serie de preguntas sobre los requisitos del puesto en
términos de conocimientos, habilidades, responsabilidades y obligaciones. Hay dos tipos de
cuestionarios: estructurados y no estructurados. En los cuestionarios estructurados, los
encuestados eligen entre una escala de respuestas para indicar la importancia y/o frecuencia
de cada aspecto del trabajo.
Los cuestionarios no estructurados requieren que los encuestados proporcionen
respuestas escritas a preguntas específicas. Las ventajas de los cuestionarios son su costo
68
relativamente bajo y la capacidad de administrarlos a varias personas simultáneamente.
También se analizan y procesan fácilmente mediante software informático para
cuestionarios estructurados. Sin embargo, al igual que otros métodos, los cuestionarios son
subjetivos y se basan en impresiones individuales. Para mejorar la eficacia de este método,
se recomienda observar a varias personas en el mismo puesto de trabajo. Esto asegurará que
obtengamos una muestra representativa de las tareas y responsabilidades realizadas en el
lugar de trabajo.
Alternativamente, se puede entrevistar tanto al superior como al titular del puesto y
comparar sus respuestas. Este enfoque permite una comprensión más profunda de los
requisitos laborales y las expectativas de desempeño desde diferentes perspectivas. Un
enfoque consiste en administrar un cuestionario al titular del puesto, quien luego lo
completa y participa en una breve entrevista donde el cuestionario se utiliza como
referencia. Esto permite una comprensión más completa de las tareas y responsabilidades
del trabajo. Otro método implica el uso de un cuestionario para recopilar información del
titular del puesto, mientras se realiza una entrevista con el superior. Esta combinación
ayuda a aclarar y ampliar los datos obtenidos del cuestionario, proporcionando una visión
más holística del trabajo. También se pueden emplear otros métodos, como combinar un
cuestionario con la observación directa del titular del puesto y entrevistar al superior. Estos
diversos enfoques garantizan un análisis completo y preciso del trabajo y sus requisitos, se
puede combinar un cuestionario con la observación directa del trabajo del titular del puesto.
Este método proporciona información valiosa sobre el desempeño laboral real y puede
usarse para validar la información recopilada a través del cuestionario.
Para comunicar eficazmente el proyecto APT se pueden utilizar diferentes formatos
y canales. Se pueden organizar presentaciones, patrocinadas y apoyadas por la alta
dirección, para que los mandos intermedios y los trabajadores lancen y proporcionen
actualizaciones sobre el proyecto. Estas presentaciones ayudan a dar credibilidad al
proyecto. También se pueden realizar reuniones con documentación escrita, que permitan a
los responsables de la APT abordar dudas, problemas y curiosidades, e involucrar a las
personas en el proyecto. Adicionalmente, las comunicaciones y notas informativas podrán
ser emitidas por la unidad encargada de coordinar la APT, como por ejemplo el
departamento de RRHH, si corresponde a la empresa.
Una vez verificada la información, se debe documentar mediante una descripción y
perfil del puesto por escrito. Este documento sirve como herramienta para que los gerentes
comparen diferentes trabajos en diversas dimensiones y es un componente esencial de la
mayoría de los programas de capacitación. A menudo se incluye en el Manual de funciones,
que es una recopilación de estas descripciones escritas. La alta dirección, que necesita
aprobar y apoyar la implementación del proyecto, debe ser informada en detalle sobre todo
el proyecto y actualizada periódicamente sobre su progreso. Los mandos intermedios, que
69
desempeñan un papel crucial a la hora de informar sus propias posiciones y las de sus
subordinados, también deberían participar y brindar apoyo. Los ocupantes del puesto deben
recibir información breve, clara y motivadora sobre el proyecto APT. Es importante
explicarles que este es el primer paso para mejorar la organización.
El comité de empresa, una parte interesada importante, también debería recibir
información completa sobre el proyecto para lograr su aceptación y evitar posibles
conflictos, para garantizar una comunicación efectiva, es imperativo que los trabajadores
estén informados sobre las políticas y procedimientos de la empresa a través de diversos
canales en todos los lugares de trabajo. Además, es crucial establecer plazos claros y
mecanismos de seguimiento para garantizar la implementación de los Planes de Acción
(PA) y verificar su eficacia. Como práctica general, es recomendable revisar estos AP cada
dos años, o incluso antes, debido a los rápidos cambios en el panorama empresarial
provocados por factores económicos y tecnológicos. Estos cambios a menudo hacen que las
descripciones y perfiles de trabajo previamente definidos queden obsoletos e irrelevantes.
2.13 Descripción del puesto.
Como se mencionó anteriormente, la APT genera dos resultados: la descripción del puesto
y el perfil del puesto o especificaciones de los requisitos del puesto. La descripción del
puesto debe incluir los siguientes elementos: (1) las tareas y funciones específicas que
deben realizarse (qué es necesario hacer); (2) la frecuencia con la que se llevan a cabo estas
tareas (cuándo se realizan); (3) los métodos o enfoques que los empleados deben utilizar
para realizar estas tareas (cómo se hace); (4) los objetivos y los resultados deseados que
deben lograrse (por qué o con qué propósito se hace); y (5) las condiciones bajo las cuales
se realizará el trabajo (dónde). La Tabla 1 proporciona tres ejemplos simples de
descripciones de puestos que pueden servir como punto de partida como referencia. Una
descripción de puesto es un proceso que implica delinear las tareas o responsabilidades que
hacen que un puesto en particular sea único en comparación con otros puestos dentro de la
organización. Por ejemplo, las funciones de un supervisor de seguridad serían diferentes de
las de un supervisor del equipo de ventas.
70
Tabla 2.4
Los cinco contenidos esenciales
La Tabla 2.5 proporciona definiciones de tareas específicas para un puesto de
empleado comercial. También es fundamental comprender el contexto del trabajo. El
trabajo podrá realizarse al aire libre, en zonas remotas, a bajas temperaturas o en espacios
cerrados. Puede implicar permanecer de pie durante períodos prolongados, exponerse a
vapores o trabajar frente a la pantalla de una computadora, la carga de trabajo podría
resultar muy estresante debido al volumen de tareas.
El conocimiento de estos factores es importante para tomar decisiones informadas
sobre el trabajo, como implementar medidas de prevención de riesgos laborales, gestionar
el ausentismo, presupuestar los gastos de transporte de los empleados o incluso adquirir
equipos de videoconferencia para comunicarse con trabajadores geográficamente dispersos.
Es crucial diferenciar entre lo que hace la empresa y lo que hacen los trabajadores para
cumplir sus objetivos. Por ejemplo, los pilotos de aerolíneas no solo transportan pasajeros,
sino que también vuelan el avión y realizan controles de seguridad para garantizar llegadas
oportunas y seguras a los destinos. Para identificar y diagnosticar problemas en el vehículo,
algunos talleres utilizan métodos más básicos que otros.
Es importante considerar no sólo las herramientas utilizadas sino también la
cantidad de tiempo que se utilizan, ya que esto puede afectar los requisitos del trabajo. Por
ejemplo, si es necesario utilizar un programa de procesamiento de texto durante el 80% de
la jornada laboral, las personas que ocupan puestos que requieren este programa deben
dominarlo o recibir capacitación. Las herramientas de trabajo no se limitan a elementos
71
físicos, sino que también incluyen programas de computadora, fuentes de información
(bases de datos), diagramas y otros dispositivos de soporte informativo.
Tabla 2.5
Algunas tareas específicas.
Fuente: Dolan et al. (2007).
No es necesario proporcionar el mismo nivel de detalle para todas las descripciones
de puestos. En organizaciones burocráticas con límites claros entre funciones y niveles de
gestión, es común utilizar descripciones específicas y detalladas para cada puesto. Por
ejemplo, puede haber descripciones separadas para el supervisor de suministros, el
supervisor de seguridad y salud del departamento y el supervisor de capacitación del
departamento de administración y finanzas, las tendencias actuales favorecen descripciones
de puestos más versátiles.
Esto es particularmente adecuado para organizaciones con una estructura plana o sin
límites, donde los límites entre funciones y niveles de gestión están menos definidos. En
estos casos, sólo los deberes y responsabilidades más importantes se incluyen en una
descripción genérica del puesto. Por ejemplo, un puesto de "supervisor" podría describirse
de manera que se aplique a cualquier función de supervisor, independientemente del área
72
funcional de la empresa. Crear descripciones de puestos demasiado específicas puede
limitar la flexibilidad de la empresa en términos de movilidad funcional y geográfica.
Según Dolan et al. (2007), el concepto de descripción genérica del puesto seguirá siendo
relevante, pero puede interpretarse de manera diferente que en el pasado.
2.14 Detalles del puesto.
Una vez establecida la descripción del puesto, resulta esencial determinar los
requisitos que el puesto impone a su ocupante. Aquí es donde entra en juego la
especificación del perfil, ya que tiene como objetivo analizar e identificar en profundidad
las cualificaciones y atributos necesarios para un desempeño laboral eficaz. El perfil laboral
profundiza en la experiencia, educación, capacitación, calificaciones, conocimientos,
habilidades y capacidades requeridas que son cruciales para el éxito en el puesto. Es crucial
que el perfil se desarrolle después de la descripción, ya que sirve para establecer una
conexión clara entre los requisitos del ocupante y las tareas de las que será responsable.
En determinados casos, el perfil del puesto se presenta en forma de matriz, que
describe las tareas junto con los conocimientos, habilidades y cualidades necesarios para
desempeñar el puesto. Esta matriz también especifica el nivel en el que estos atributos
deben estar presentes en el titular del puesto (consulte la tabla 2.6 para ver un ejemplo). En
el enfoque tradicional para el análisis de puestos y el desarrollo de perfiles, la atención se
centra en limitar los requisitos a lo que es esencial para que el titular del puesto se
desempeñe adecuadamente dentro de la empresa. Es importante evitar dejarse influenciar
por las características de los ocupantes actuales, ya sean sobrecalificados o subclasificados.
Por lo tanto, no es apropiado incluir en el perfil laboral habilidades o calificaciones
que posee el ocupante pero que no son necesarias para el puesto. Por ejemplo, si un
conserje de la Facultad de Economía, Empresa y Turismo tiene varios títulos universitarios
y un doctorado, esas calificaciones no deben incluirse en su perfil porque no son relevantes
para su puesto. De manera similar, si un dependiente domina diez idiomas pero solo
necesita uno para su trabajo, el perfil laboral solo debe incluir el idioma necesario para su
función específica en esa empresa en particular.
73
Tabla 2.6
Matriz de conocimientos, habilidades y cualidades para una tarea sencilla
Fuente: Verano y Pino, (2018)
74
Tabla 2.7
Algunos ejemplos de perfiles de puesto
Fuente: adaptado de Dolan et al. (2007).
Al considerar a un candidato para el puesto de jefe de servicio al cliente en una
compañía de seguros, poseer un título universitario avanzado puede verse como una
indicación de una base sólida en conocimientos básicos. Esto incluye experiencia en
ciencias sociales como administración de empresas, economía y derecho, así como una
comprensión profunda del comportamiento del consumidor, tanto en entornos de
comunicación formales como informales. También es esencial el dominio de habilidades
informáticas fundamentales y comportamiento organizacional, una persona con aptitudes
normales y que posea los conocimientos antes mencionados suele tardar entre 6 meses y 1
año en desempeñar eficazmente las responsabilidades de este puesto.
Es importante tener en cuenta que la duración de la experiencia en un puesto similar
no necesariamente tiene que coincidir con la antigüedad de la persona a la que se informa
para redactar la descripción del puesto, dada la necesidad de manejar asuntos
confidenciales, es imperativo que el candidato tenga discreción y tacto, lo que le permitirá
obtener la cooperación de los clientes y resolver sus problemas de manera eficiente. Dado
que el puesto también implica la interacción tanto con el equipo como con los clientes, la
adaptabilidad a diversas situaciones personales, habilidades de comunicación excepcionales
y fuertes habilidades interpersonales son atributos cruciales.
75
2.15 La Gestión de Competencias
Dada la creciente importancia de la adaptación de las personas a las organizaciones,
los métodos de análisis de puestos están cambiando su enfoque hacia la determinación de
las competencias que los empleados deben poseer para que la empresa cumpla sus objetivos
estratégicos. La competencia se refiere a una característica subyacente de un individuo, que
es parte fundamental de su personalidad, y está causalmente ligada al desempeño efectivo o
superior en un trabajo, prediciendo así. Una persona con competencia profesional tiene los
conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para sobresalir en su profesión, resolver
problemas de forma independiente y flexible y colaborar eficazmente en su entorno
profesional y laboral.
Tradicionalmente, las descripciones de puestos se han utilizado para identificar los
rasgos necesarios para una ocupación exitosa, con la introducción de competencias, el
punto de partida ya no es el trabajo en sí, sino las características y comportamientos de los
individuos que desempeñan eficazmente las funciones de un puesto particular. Cada
empresa debe establecer su propio modelo de gestión de competencias para alcanzar sus
objetivos en términos de mejora de los recursos humanos y, en consecuencia, de sus
resultados empresariales. Las etapas de diseño e implementación de este modelo se pueden
simplificar en tres pasos: desarrollo del modelo o diccionario de competencias, aplicación
del modelo a diversos procesos y prácticas de desarrollo de recursos humanos y evaluación
de la efectividad del modelo de gestión de competencias.
2.16 Competencias Genéricas.
Las competencias genéricas son esenciales para toda la organización, abarcando
tanto las competencias esenciales específicas de la empresa como las competencias
requeridas por todos los empleados de cualquier unidad de la organización. Estas
competencias están directamente relacionadas con las competencias centrales de la
empresa, que son las habilidades y capacidades únicas que la distinguen de sus
competidores en la industria. Por ejemplo, las competencias principales de Walt Disney
World Parks incluyen la capacidad de diseñar espectáculos cautivadores, crear historias
convincentes para sus parques y atracciones y operar parques temáticos de manera
eficiente, estas competencias se derivan de la misión, los valores y las estrategias
comerciales de la empresa.
Es importante señalar que existen varios modelos de competencias disponibles, cada
uno con su propio sistema de clasificación. Estos modelos deben adaptarse a las
necesidades específicas de la empresa, permitiendo una gestión eficaz a través de la
adquisición, desarrollo y motivación de empleados con las habilidades necesarias. En
última instancia, la idoneidad de un modelo de competencias radica en su capacidad para
76
ayudar a la empresa a alcanzar los objetivos deseados. Dada la importancia de estas
competencias básicas para el éxito de la empresa, es crucial que se reflejen en los perfiles
de competencias de todos los puestos dentro de la organización.
Esto garantiza que cada empleado pueda contribuir a su desarrollo y logros al más
alto nivel. Por ejemplo, Hitachi espera que sus empleados demuestren comportamientos
relacionados con la innovación, considerándola una competencia central para la empresa, lo
cual se evidencia en las numerosas patentes que presentan en todo el mundo. Si bien estas
competencias son aplicables a todos los puestos, su importancia puede variar, adquirir estas
competencias puede ser un proceso lento y costoso, ya que a menudo dependen de los
valores, creencias y personalidad de un individuo, que son aspectos difíciles de cambiar.
Además, estas competencias pueden clasificarse como competencias individuales o
competencias sociales. Las competencias individuales incluyen integridad, identificación
con la empresa, búsqueda de información, iniciativa, preocupación por el orden y la calidad
y orientación al logro. Por otro lado, las competencias sociales abarcan la orientación al
cliente, el trabajo en equipo, el impacto e influencia en los demás, la negociación, el
desarrollo de personas, la gestión de personas y el liderazgo.
Tabla 2.7
Competencias laborales genéricas
Fuente: Spencer y Spencer, 1993.
77
2.17 Competencias Específicas.
Las competencias específicas son únicas para cada puesto y pueden adquirirse
mediante formación. Estas competencias están directamente relacionadas con los
conocimientos y habilidades. Por ejemplo, pueden implicar el uso de un programa
informático específico para la preparación de nóminas, tener experiencia en elaboración de
presupuestos, saber operar un montacargas o ser capaz de aplicar varios métodos para
diseñar y analizar el trabajo. Por ello, a la hora de crear descripciones y perfiles de puestos,
es fundamental incluir estos diferentes tipos de competencias, ya que reflejan los
conocimientos y habilidades específicos necesarios para el puesto. Además, estas
descripciones también deben alinearse con la cultura y estrategia de la empresa
El segundo tipo de perfil tiene como objetivo identificar las competencias que
distinguen a las personas que destacan en su desempeño de otras que trabajan en
circunstancias similares. Éstas se conocen como competencias diferenciadoras. Por
ejemplo, una competencia diferenciadora de un comercial podría ser su orientación al logro,
que le impulsa a marcarse objetivos más altos que los fijados por la empresa para el puesto.
Para un conserje, una competencia diferenciadora podría ser su orientación al cliente, que le
permite ofrecer un excelente servicio a los usuarios de un determinado servicio. Para
mejorar el desempeño general, las organizaciones deben utilizar las características de los
mejores empleados como modelo para seleccionar y capacitar a los empleados. Para definir
completamente un modelo de competencias, es necesario establecer diferentes niveles de
competencia que reflejen la intensidad con la que se debe poseer una competencia
particular en un puesto de trabajo.
Cada puesto o grupo de puestos tendrá un conjunto de competencias que podrán
observarse en varios niveles dentro de cada puesto, normalmente se definen dos tipos de
perfiles de competencias. El primer tipo de perfil incluye los requisitos mínimos que debe
poseer cualquier ocupante del puesto para desempeñar eficientemente la función
correspondiente. Éstas se conocen como competencias umbral, tradicionalmente, esto es en
lo que se han centrado los procesos de selección: encontrar personas que puedan cumplir
con los requisitos mínimos, pero que no necesariamente sobresalgan en el puesto. Por
ejemplo, un umbral de competencia para un conserje sería la capacidad de leer y escribir, ya
que es un requisito básico para el puesto, pero no diferencia entre quienes realizan bien el
trabajo y quienes tienen un desempeño excepcional.
De manera similar, un vendedor de seguros debe tener un conocimiento adecuado de
los productos que vende, pero esto por sí solo no garantiza un desempeño sobresaliente,
este vendedor debe ser honesto y alineado con los valores de la empresa, para no hablar mal
de ella a los clientes. En ambos casos, las competencias y sus niveles deben definirse en
función de comportamientos observables, esta es una ventaja significativa para cualquier
78
aplicación de competencias, ya que permite a las organizaciones identificar estos
comportamientos en el desempeño de los empleados y trabajar para modificarlos para
alinearlos con los comportamientos deseados para la organización.
2.18 El enfoque de los Recurso Humanos, 4.0.
Esta cuarta revolución industrial es disruptiva e independientemente de cómo se
gestione, cambia fundamentalmente el papel de la gestión de recursos humanos (gestión de
recursos humanos) en las organizaciones. Los cambios dinámicos y complejos que provoca
plantean desafíos en varios niveles, los trabajadores se enfrentan a la presión de un cambio
progresivo hacia una economía compartida, donde la ubicación física se vuelve menos
importante, el trabajo humano es desplazado por la tecnología y existen crecientes
demandas de diversidad, inclusión y pertenencia. Esta nueva economía ha dado lugar a una
clasificación revisada del trabajo y de la fuerza laboral, con un cambio del empleo
tradicional a tiempo completo al trabajo eventual y a diversas modalidades de trabajo
alternativas. Este cambio hacia el empleo "atípico", como lo describen varios autores,
implica la disolución del empleo tradicional a tiempo completo y de largo plazo y un
aumento significativo de las modalidades de trabajo no contractual, temporal, a tiempo
parcial e independiente.
El surgimiento de este tipo de empleo está impulsado no sólo por la necesidad de
flexibilidad corporativa sino también por las demandas individuales de los empleados. Esta
nueva forma de trabajar, a menudo denominada "trabajo en la nube", está cada vez más
alejada del lugar de trabajo físico dentro de una organización. La implementación
generalizada de la Industria 4.0, también conocida como la cuarta revolución industrial, ha
acelerado enormemente la automatización de diversos procesos y productos. Esta
revolución abarca avances como los automóviles sin conductor, los robots inteligentes, la
inteligencia artificial, el Internet de las cosas, el análisis de big data, la computación en la
nube y la realidad virtual, estas tecnologías están remodelando todos los aspectos de la
gestión económica, social y empresarial.
Las principales fuerzas impulsoras detrás de esta revolución son la demografía, la
tecnología y la globalización. La globalización, que evoluciona y se redefine
constantemente, es también una fuerza impulsora clave, el lado oscuro de la globalización
es evidente en el aumento de la desigualdad, el aumento del desempleo, el subempleo y la
mayor movilidad global debido a la migración forzada. La tecnología es otra fuerza
impulsora detrás de la cuarta revolución industrial. Los algoritmos, las computadoras y los
robots están reemplazando cada vez más trabajos que implican tareas cognitivas o manuales
rutinarias. Estimaciones conservadoras sugieren que el 47 por ciento de los empleos en
Estados Unidos entran en esta categoría. El potencial de la tecnología para desplazar el
trabajo humano es significativo, ya que el trabajo tiende a fluir hacia métodos más
79
eficientes y rentables. La demografía juega un papel crucial en esta revolución, ya que las
pirámides de población de los países de todo el mundo están cambiando rápidamente y se
espera que lo hagan de manera aún más vertiginosa en el futuro.
La tendencia al aumento de la longevidad, con una esperanza de vida al nacer global
que pasó de 52 años en 1960 a 72 años en 2015, es resultado de los avances en la atención
sanitaria y la lucha contra diversas enfermedades. Esto tiene importantes implicaciones para
la gestión del talento, ya que la tradicional división del ciclo de vida entre educación,
desarrollo profesional y jubilación ya no es válida, la composición multicultural y
multigeneracional de la fuerza laboral requiere la creación de entornos laborales
significativos donde las personas puedan aportar su verdadera autenticidad, la cuarta
revolución industrial está transformando la forma en que trabajamos y gestionamos las
organizaciones. Está impulsado por la demografía, la tecnología y la globalización, y
presenta desafíos para la gestión de recursos humanos en términos de gestión del talento,
adaptación a nuevas relaciones laborales y respuesta a la naturaleza cambiante del empleo.
Empresas de todos los sectores se están dando cuenta de que sus prácticas de
recursos humanos ya no satisfacen las necesidades de sus trabajadores. Ahora se centran en
desarrollar experiencias significativas como medio para atraer y desarrollar talento. Esto
crea tanto una amenaza como una oportunidad para la gestión del talento. La mentalidad
tradicional de "guerra por el talento", en la que las empresas intentan robarse entre sí a los
mejores empleados, ya no es sostenible. En cambio, la gestión del talento debe centrarse en
involucrar y retener empleados valiosos ofreciendo experiencias convincentes en el trabajo.
Este cambio también desafía los enfoques tradicionales de adquisición y selección de
talento, la universidad puede desempeñar un papel importante en la generación del
conocimiento necesario para facilitar estos cambios.
Al incrementar las actividades de investigación y analizar el contexto, la
universidad puede desarrollar y comunicar herramientas y modelos que faciliten la
transición hacia el nuevo paradigma de la gestión de recursos humanos. Es importante ver
la gestión de recursos humanos como un área de investigación específica y no simplemente
como una tendencia de práctica empresarial. Para abordar eficazmente los desafíos del
empleo "atípico", la gestión de recursos humanos debe generar compromiso dentro de las
organizaciones tanto para los empleados de la fuerza laboral estándar como para los
contingentes. Esto requiere adaptar las prácticas de gestión de recursos humanos para
satisfacer las demandas de soluciones externas, por lo tanto, el papel de la gestión de
recursos humanos debe cambiar en respuesta a estas demandas.
Dada la combinación de factores mencionados anteriormente, está claro que las
prácticas tradicionales de gestión de recursos humanos ya no son adecuadas para abordar
los desafíos que presenta el empleo "atípico". El enfoque en las normas laborales estándar
80
no aborda adecuadamente las necesidades y comportamientos únicos de los empleados
"atípicos", que tienen diferentes patrones de interacción y tiempos de contacto irregulares.
Sin embargo, es importante señalar que el empleo atípico aún no es la norma y sigue siendo
incierto si se convertirá en la norma futura o, actualmente existe una brecha entre el
conocimiento práctico y el conocimiento académico en gestión de recursos humanos,
similar a otras funciones organizacionales.
Los gerentes y profesionales en el campo a menudo no consideran el conocimiento
adquirido por los académicos ni incorporan principios basados en evidencia en sus prácticas
cotidianas. Por otro lado, los académicos pueden centrarse en estudiar fenómenos que se
perciben como de poca relevancia práctica. Esta falta de integración entre teoría y práctica
dificulta el avance de ambas. Por último, es importante reconocer el papel clave de la
universidad en la formación de profesionales de RR.HH. para adaptarse a estas demandas
cambiantes. El plan de estudios de las carreras de recursos humanos debe incorporar
disciplinas como contabilidad avanzada, economía, gestión financiera y análisis para
garantizar que los profesionales de recursos humanos tengan las habilidades necesarias para
navegar en el panorama cambiante de la gestión de recursos humanos.
2.19 Hacia el cambio de los Recursos Humanos.
Según este enfoque propuesto, se redefiniría el papel del CHRO y las expectativas
del CEO se comunicarían claramente a través de resultados deseados específicos. Estos
resultados se centran principalmente en tener gerentes que puedan responder eficazmente a
los cambios del mercado y empleados clave que comprendan los requisitos del negocio.
Además, el CHRO sería responsable de identificar brechas entre capacidades y
comportamientos, desarrollar indicadores clave de desempeño (KPI) nuevos y mejorados e
identificar competidores en términos de desempeño. En esencia, el objetivo es reorganizar
la gestión de recursos humanos para permitir el diagnóstico de problemas, incluida la
determinación de las causas de las fallas internas y externas, la evaluación de cómo
reaccionan los gerentes a los cambios externos, la identificación de obstáculos y la
determinación de acciones que agreguen valor, como la reestructuración y la identificación
del valor futuro. creadores.
Las investigaciones sugieren que los CHRO deberían tener conocimientos de
finanzas y los CFO deberían centrarse más en las personas, rompiendo los silos que
tradicionalmente separaban sus funciones. El estudio también enfatiza la importancia de
utilizar análisis de datos para mejorar el desempeño de RR.HH. y destaca el valor de
invertir en tecnología para métodos de medición continua. Estas recomendaciones son
particularmente relevantes para las empresas de alto desempeño, ya que han demostrado
superar a sus contrapartes en términos de prácticas de recursos humanos basadas en datos y
81
participación del CEO en los procesos de toma de decisiones de recursos humanos. Capelli
(2015) en su propuesta sugiere implementar una serie de cambios para superar el
estancamiento en la gestión de recursos humanos.
Se centra específicamente en la relación entre el CEO y el CHRO, asumiendo que
existe un consenso dentro de la empresa que reconoce la importante contribución del
capital humano a su éxito. Sin embargo, destaca que, en general, los directores ejecutivos
no valoran tanto la gestión de recursos humanos como otras funciones esenciales como las
operaciones o las finanzas. Esta insatisfacción con el desempeño de HRM a menudo lleva a
colocar la función al final de la jerarquía de importancia organizacional, y los directores
ejecutivos perciben al CHRO como demasiado preocupado con las tareas administrativas y
carente de una comprensión profunda del negocio.
Si bien tradicionalmente los CFO han sido vistos como "gente de matemáticas" y
los CHRO como "personas sociables", existe una colaboración cada vez mayor entre estos
dos líderes aparentemente diferentes en el lugar de trabajo en evolución de hoy. Se ha
descubierto que esta colaboración contribuye a un mejor desempeño organizacional general
(Lerner, 2016). Un estudio de Ernst & Young (2014) respalda esta noción y revela que las
empresas con un alto nivel de colaboración entre la dirección de RR.HH. y Finanzas
experimentan un aumento significativo en el flujo de caja operativo (EBITDA) y en el
compromiso y la productividad de los empleados.
El estudio también encontró que el 80 por ciento de los CFO y CHRO informaron
una relación más colaborativa en los últimos tres años. Entre las empresas con un mayor
nivel de colaboración, se observaron mejoras significativas en el crecimiento del EBITDA,
la productividad de la fuerza laboral y el compromiso de los empleados en comparación
con las empresas con niveles de colaboración más bajos. Para abordar esta cuestión, Capelli
propone que el CHRO se convierta en un socio estratégico del CEO, esta solución requiere
que el CEO establezca una fuerte conexión con el CHRO mediante la formación de un
comité tripartito, conocido como G3, que incluye al CEO, el CHRO y el CFO. Este comité
tendría la responsabilidad de aprovechar los talentos "ocultos" dentro de la organización
para proyectos que puedan impulsar el crecimiento empresarial. También generaría
informes comerciales semanales que servirían como "alertas tempranas" al identificar
señales internas y externas de problemas potenciales, como conflictos, problemas de
liderazgo y niveles de colaboración y compromiso dentro de la empresa.
Los indicadores de desempeño pueden variar y pueden incluir métricas como
volumen de ventas, ausentismo y moral del personal, es fundamental seleccionar KPI que
se alineen con los objetivos comerciales más importantes de una empresa. Las empresas
deben esforzarse por identificar y monitorear los KPI de la fuerza laboral que respalden su
estrategia única y sus objetivos organizacionales. Por otro lado, los directores financieros
82
deben reconocer la importancia de las funciones de gestión del capital humano
proporcionadas por los directores de recursos humanos y comprender las cuestiones clave
relacionadas con los recursos humanos. La colaboración entre el CHRO y el CFO debería
implicar la toma de decisiones conjunta sobre la asignación de capital para capacitación,
determinando cuánto invertir y dónde asignar los recursos.
Las métricas, como las que se utilizan para medir el compromiso de los empleados,
ofrecen un reflejo en tiempo real del desempeño de una empresa, eliminando la
dependencia de información obsoleta. Esto indica que el análisis de la fuerza laboral está
madurando y volviéndose más sofisticado, lo que permite la aplicación de datos de recursos
humanos en áreas como la planificación estratégica de la fuerza laboral y el modelado del
desempeño operativo y organizacional. Al comprender cómo las inversiones en las personas
pueden afectar los indicadores clave de desempeño, las empresas pueden obtener
información valiosa sobre su desempeño. Para mejorar la colaboración entre los directores
financieros y los directores de recursos humanos, es esencial que ambas partes inviertan
tiempo en reunirse y elaborar estrategias juntas.
Al abordar los desafíos desde múltiples perspectivas, los empleados de finanzas y
recursos humanos pueden obtener una amplia experiencia en diferentes áreas del negocio,
combinando conocimientos especializados con conciencia comercial. Los profesionales de
recursos humanos también deben esforzarse por comprender los aspectos financieros de sus
empresas, incluidos los métodos contables, la generación de ingresos de diferentes líneas de
productos, las estrategias de inversión y la gestión de riesgos. Esto les permitirá hablar el
lenguaje de las finanzas en términos de costos, beneficios y retorno de las inversiones. El
informe también destaca el impacto limitado de las revisiones anuales de desempeño en el
cambio de comportamiento, especialmente porque ocurren solo una vez al año.
En cambio, recomienda que los profesionales de recursos humanos recopilen datos
sobre indicadores clave de desempeño identificados que tienen un impacto más amplio en
el negocio. La gestión financiera puede trabajar con RR.HH. para identificar datos
relevantes que puedan ayudar en la toma de decisiones, mientras que RR.HH. puede
obtener más información sobre los procesos financieros y presupuestarios para contribuir
con su experiencia.
2.20 Soluciones Tecnológicas en Recursos RRHH.
A diferencia de la Industria 3.0, que se centró en la automatización de máquinas y
procesos individuales, la Industria 4.0 implica la digitalización de extremo a extremo y la
integración de la cadena de valor. Esto significa ofrecer productos y servicios digitales,
operar activos tanto físicos como virtuales, transformar e integrar las operaciones internas y
optimizar las actividades orientadas al cliente. El informe desarrolló un índice para medir la
madurez de las operaciones digitales, categorizando a las empresas como principiantes,
83
seguidoras, innovadoras o campeonas digitales. El ecosistema de personas se centra en la
competencia y la cultura organizacional.
Muchas empresas, incluso aquellas conscientes del valor de convertirse en
campeones digitales, carecen de la visión, la estrategia y la cultura para respaldar la
transformación digital. Este ecosistema cubre habilidades, mentalidad, comportamiento,
relaciones y fuentes de habilidades, así como desarrollo profesional para apoyar la
transformación digital. Sólo las empresas con una visión, estrategia y cultura digitales
claras pueden beneficiarse verdaderamente de la digitalización. En el ecosistema de
soluciones para el cliente, las empresas ofrecen productos y servicios con características
distintivas que aportan valor a sus clientes o consumidores. Para los campeones digitales,
esto incluye personalización, funciones mejoradas, logística mejorada, modelos de ingresos
innovadores y diseños y aplicaciones creativos.
También integran entidades externas en sus soluciones para crear valor adicional.
Aquí es donde las empresas generan valor para el cliente a través de ofertas personalizadas
e interacciones multicanal. Las empresas campeonas digitales se destacan porque ven la
digitalización como una herramienta poderosa y son agresivamente innovadoras, yendo
más allá de la mera automatización y el uso de la red. Estas empresas dominan cuatro
ecosistemas esenciales: soluciones para el cliente, operaciones, tecnología y personas.
Crean un entorno organizacional que maximiza las oportunidades de la digitalización. Sin
embargo, sólo el 10% de las empresas encuestadas podrían clasificarse como campeones
digitales. Por otro lado, el 66% de las empresas reportaron que sus líderes no tenían una
visión clara de su futuro digital.
El ecosistema tecnológico es un ecosistema habilitante que incluye arquitectura de
TI, interfaces y tecnologías digitales. Impulsa y respalda mejoras y avances en los
ecosistemas de soluciones, operaciones y personas. Las tecnologías clave para la industria
4.0, como la inteligencia artificial, la impresión 3D, el internet industrial de las cosas, los
sensores, la realidad aumentada, la realidad virtual y los robots, forman parte de este
ecosistema. Los campeones digitales tienen éxito al adoptar un enfoque holístico,
conectando tecnologías esenciales en toda la organización y con socios estratégicos, en
lugar de implementarlas de forma aislada.
Desde una perspectiva global, un informe de PWC de 2018 ofrece una visión
general del progreso de la industria 4.0 en todo el mundo, el informe recopiló datos de
1.115 entrevistas con directores de empresas industriales en 26 países, incluidos sectores
como el automóvil, bienes de consumo, electrónica, equipos e ingeniería industriales, e
industria manufacturera y de procesos. Estas empresas se clasificaron en cuatro grupos en
función de su nivel de digitalización, el ecosistema de operaciones abarca las actividades
físicas y los flujos que respaldan la oferta de soluciones al cliente. Esto incluye desarrollo
84
de productos, planificación, suministro, fabricación, almacenamiento, logística y servicios.
Todos los socios externos involucrados en estas operaciones, como fabricantes contratados,
socios logísticos y el mundo académico, son parte de este ecosistema.
Un cambio significativo es la aplicación de la inteligencia artificial (IA) en la
contratación. El proceso de contratación de nuevos empleados ha sido tradicionalmente
lento y costoso, la automatización y la inteligencia artificial han facilitado que las empresas
encuentren a los candidatos adecuados. Los detectores de currículums y los entrevistadores
robóticos son sólo algunos ejemplos de cómo la tecnología ha revolucionado el proceso de
contratación, obtener mejores análisis también ha llevado a una mayor diversidad e
inclusión en el lugar de trabajo. Los estudios han demostrado una correlación positiva entre
equipos de liderazgo diversos y mayores ganancias.
A medida que crece la demanda de diversidad por parte de los consumidores, las
empresas están ajustando sus estrategias de contratación en consecuencia. Se están
aprovechando los análisis para abordar cuestiones de diversidad e inclusión y crear equipos
más diversos, la analítica ha desempeñado un papel crucial a la hora de impulsar una mejor
gestión del rendimiento. La tecnología ha simplificado este proceso al eliminar pasos
innecesarios y permitir la toma de decisiones basada en datos. Al analizar los datos
generados a partir de las interacciones entre empleados y gerentes, las empresas pueden
identificar oportunidades de coaching y mejorar la gestión del desempeño. La digitalización
ha generado numerosos avances tecnológicos que han tenido un gran impacto en la gestión
de recursos humanos.
Estas innovaciones no sólo han hecho que los procesos de trabajo sean más
eficientes, sino que también han introducido nuevas formas de abordar las tareas de
recursos humanos. Biro (2018) examina los cambios clave que se han producido debido a la
digitalización. En conclusión, la digitalización ha provocado numerosos cambios en la
gestión de recursos humanos. Desde la contratación basada en IA hasta la toma de
decisiones basada en datos y una mayor diversidad, la tecnología ha transformado la forma
en que se realiza el trabajo en RR.HH. A medida que la tecnología continúa avanzando, se
espera que las prácticas de recursos humanos sigan evolucionando y adaptándose a estas
innovaciones. La digitalización también ha elevado el papel estratégico de RRHH. La
tecnología ha proporcionado a los gerentes herramientas para automatizar tareas
administrativas, liberándoles tiempo para concentrarse en asuntos más estratégicos.
Al simplificar responsabilidades como la contratación, el mantenimiento de
registros y la nómina, la tecnología ha mejorado enormemente la eficiencia y la precisión,
mejorando así la moral de los empleados, la IA está destinada a revolucionar la forma en
que se obtienen los currículums. A través del análisis predictivo y la programación
neurolingüística (PNL), las empresas pueden evaluar éxitos pasados en perfiles laborales
85
específicos e identificar a los candidatos más adecuados. Las entrevistas en video permiten
evaluar las expresiones faciales, la calidad del habla y la creatividad, eliminando los
prejuicios personales que puedan tener los reclutadores.
Gracias a estos avances tecnológicos, un trabajador hoy en día puede incluso
postularse para un empleo sin un currículum vitae tradicional. Los departamentos de
recursos humanos utilizan el aprendizaje automático para identificar candidatos potenciales,
eliminando la necesidad de reclutadores y entrevistas en persona. Las empresas también
están adoptando enfoques flexibles para evaluar a los empleados, permitiéndoles tomar
vacaciones ilimitadas con tiempo libre remunerado discrecional. Se utilizan algoritmos para
identificar a los empleados que probablemente dejarán la empresa pronto y se brindan
beneficios personalizados a los empleados.
Los chatbots también se emplean para abordar inquietudes dentro de la
organización. La dificultad de las transformaciones digitales en comparación con las
tradicionales está bien documentada. El estudio destaca cinco movimientos clave que
diferencian las transformaciones digitales exitosas de las que no lo son. Estos movimientos
incluyen centrarse incesantemente en cuestiones digitales vinculadas a los resultados de
desempeño, establecer esfuerzos en toda la empresa y crear nuevos negocios, adoptar un
diseño adaptativo que permita ajustes a la estrategia de transformación y la asignación de
recursos a lo largo del tiempo, y adoptar prácticas y mentalidades de ejecución ágiles que
Fomentar la toma de riesgos y la colaboración.
La integración de la realidad virtual, la automatización robótica, la inteligencia
artificial y las plataformas digitales está transformando el panorama de recursos humanos.
Sin embargo, el proceso de digitalización es complejo y el éxito no está garantizado.
Siguiendo los pasos clave identificados en el estudio y aprendiendo de casos exitosos, las
organizaciones pueden planificar y ejecutar sus transformaciones digitales de manera más
efectiva. El aprendizaje se está redefiniendo y haciendo más relevante al eliminar las
estandarizaciones del proceso. La IA juega un papel crucial en este aspecto, ya que los
algoritmos de aprendizaje automático recopilan patrones a partir de datos y brindan
información y sugerencias para ayudar a los empleados a identificar brechas en sus áreas y
centrarse en áreas de mejora.
La IA también permite programas de aprendizaje personalizados basados en la
información de los empleados, como habilidades, experiencias, comportamientos y
patrones de aprendizaje. Además, el aprendizaje basado en juegos y las plataformas
digitales como TED Talk, YouTube y los libros digitales se están convirtiendo en
herramientas comunes para el aprendizaje. Sin embargo, el proceso de digitalización no
está exento de desafíos. Según una encuesta reciente de McKinsey, las transformaciones
digitales rara vez logran el éxito esperado. A pesar de la abundancia de transformaciones
86
digitales y analíticas en el panorama empresarial, solo un pequeño porcentaje de empresas
reportan mejoras sostenidas en el desempeño. La tasa de éxito es alarmantemente baja: solo
el 3 por ciento de los encuestados informaron un éxito total en el mantenimiento de sus
transformaciones digitales. Los servicios de recursos humanos también se están llevando a
nuevos niveles. Incluso los servicios de soporte y las consultas rutinarias relacionadas con
políticas y procesos ahora pueden abordarse con rapidez y precisión a través de
aplicaciones de chat como Slack, Facebook Messenger o robots que pueden responder
preguntas por teléfono, sólo las consultas complejas o únicas se dirigirán a profesionales
especializados en RRHH.
En el estudio también se exploran casos exitosos de transformación digital. Por
ejemplo, Unilever está cambiando radicalmente su proceso de contratación mediante la
utilización de redes sociales, juegos en línea e inteligencia artificial. Cisco organiza
hackathon para crear nuevos productos de RRHH, mientras IBM experimenta con nuevas
soluciones digitales a través de su plataforma de aprendizaje. La Realidad Virtual (VR) está
revolucionando el proceso de incorporación haciéndolo más efectivo y cohesivo. Con la
realidad virtual, los empleados pueden realizar recorridos virtuales por la oficina en sus
teléfonos celulares, reunirse con colegas y escuchar a sus gerentes, lo que acelera el proceso
de culturalización. Esto elimina la necesidad de pasar horas revisando presentaciones de
PowerPoint o buscando oradores. Además, se están eliminando las redundancias en las
operaciones de recursos humanos mediante el uso de robots. Tareas como documentación
masiva, documentos de nuevos ingresos, cuentas por pagar y facturas ahora están a cargo
de Robotic Process Automation (APR). Esta tecnología aprende cómo un trabajador realiza
tareas repetitivas y puede ejecutarlas sin errores.
2.21 Recursos Humanos y la Metodología Agile.
La investigación sobre la implementación de Agile en las empresas aún se encuentra
en sus primeras etapas, pero un estudio pionero realizado por Serrador y Pinto (2015) arrojó
resultados interesantes. Al analizar datos de más de mil proyectos en diversas industrias y
países, el estudio examinó el impacto de Agile en dos dimensiones del éxito del proyecto:
eficiencia y satisfacción de las partes interesadas con los objetivos de la organización. Agile
puede verse como el "jazz" de la gestión de proyectos, caracterizado por la improvisación,
la tolerancia a los riesgos en la toma de decisiones, la ausencia de una dirección de arriba
hacia abajo, la capacidad de respuesta hacia otros miembros del equipo y la sensibilidad a
los comentarios del usuario final. Después de considerar variables como la calidad
percibida de la visión y los objetivos del proyecto, la complejidad del proyecto y la
experiencia del equipo del proyecto, los hallazgos sugieren que los métodos ágiles tienen
un impacto positivo en ambas dimensiones del éxito del proyecto. Se demostró que la
87
probabilidad de éxito del proyecto, medida por estas dimensiones, mejora con el uso de
Agile. El estudio también destacó la importancia de los objetivos y la visión del proyecto,
particularmente en el contexto de los proyectos ágiles. Si bien Agile se ha adoptado en
todas las industrias y países, el estudio sugirió que las tasas de éxito más altas se
observaron en ciertos entornos, como los sectores de alta tecnología, atención médica y
servicios profesionales, que dependen en gran medida del software y la TI. A diferencia de
los modelos de negocio tradicionales que dependen de divisiones departamentales, los
equipos ágiles se organizan según las demandas del proyecto. Estos equipos trabajan juntos
para entregar proyectos dentro de plazos específicos, que pueden oscilar entre dos semanas
y tres meses.
A lo largo del proyecto, un supervisor, conocido como scrum master, revisa
periódicamente el progreso, evalúa el desarrollo y brinda orientación para que el proyecto
siga avanzando. La metodología Agile se originó en el mundo del desarrollo de software a
principios del siglo XXI. Fue una metodología de trabajo revolucionaria que desafió las
reglas establecidas y enfatizó la importancia de las personas y sus interacciones por encima
de las herramientas y los procesos, se priorizó la adaptabilidad y la flexibilidad sobre los
planes rígidos, se formalizó en febrero de 2001, cuando 17 desarrolladores influyentes y
defensores de técnicas ágiles firmaron el Manifiesto Ágil, este manifiesto esbozó un
conjunto de principios que capturan la esencia de la filosofía ágil.
La metodología Agile es concreta y propone un conjunto de valores y principios
que enfatizan los procesos iterativos y colaborativos. Equipos pequeños, idealmente
compuestos por siete miembros, trabajan en ciclos cortos con total transparencia. Desde el
principio, estos equipos incorporan comentarios y consideran las perspectivas de los
clientes para desarrollar soluciones emergentes. La metodología ágil prioriza los resultados
sobre las jerarquías y la burocracia, lo que supone un alejamiento de los modelos de
negocio tradicionales. En este enfoque, los miembros del equipo comparten objetivos
comunes y trabajan de manera flexible para crear productos y servicios que impacten
positivamente los resultados de la organización.
El cambio propuesto a HRM incluye la implementación de la metodología Agile.
Esta metodología, tal como la describe Morales (2018), es una filosofía de trabajo que fue
utilizada con éxito en la campaña de reelección del expresidente Barack Obama en 2012 y
ha sido adoptada por empresas como Google, Netflix y Spotify para mejorar sus resultados.
Si bien el enfoque tradicional de "cascada" para la ejecución de proyectos se basa en un
desarrollo predecible y secuenciado, el enfoque ágil puede parecer más improvisado.
Desafía el orden organizacional tradicional al priorizar al cliente sobre el accionista,
promover el trabajo colaborativo por encima del desempeño individual, fomentar una
cultura de equipo transparente en lugar del comando y control de arriba hacia abajo,
88
fomentar la innovación y aprender del fracaso en lugar de la estabilidad y la eficiencia, y
abrazar la experimentación por encima de planificación rígida.
89
CAPÍTULO III
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA EN LAS PYME
3.PLAN FINANCIERO.
Tener un plan financiero sólido es crucial en el ámbito empresarial, ya que sirve
como elemento fundamental para garantizar la prosperidad y durabilidad a largo plazo, un
plan financiero bien diseñado no sólo ofrece a las empresas una dirección estratégica, sino
que también les permite establecer objetivos financieros, tomar decisiones bien informadas
y asignar eficazmente sus activos financieros. Cabe destacar que un plan financiero no es
un documento fijo, sino un proceso continuo que requiere evaluación y modificación
periódicas. A medida que los factores económicos y las circunstancias individuales
fluctúan, resulta crucial adaptar el plan financiero en consecuencia para mantener su
eficacia e importancia a lo largo del tiempo.
En las próximas secciones, profundizaremos en los intrincados detalles de un plan
financiero empresarial, arrojaremos luz sobre su importancia y brindaremos información
valiosa sobre cómo elaborar de manera efectiva uno que conducirá a su organización hacia
un triunfo financiero notable. Para ampliar la información proporcionada, la tarea requiere
que la declaración original sea más larga, entonces, profundicemos más y brindemos
detalles, explicaciones y ejemplos adicionales para que el texto sea más extenso y
completo. Al hacerlo, podemos asegurarnos de que se logre la extensión deseada
manteniendo la claridad y coherencia del contenido parafraseado. Un plan financiero es un
instrumento esencial que se utiliza para gestionar e impulsar eficazmente el crecimiento y
la prosperidad de cualquier negocio.
Es un documento escrito completo que describe las aspiraciones financieras y los
objetivos generales de una organización, junto con las tácticas y medidas necesarias para
alcanzarlos. En pocas palabras, un plan financiero es una hoja de ruta integral que ofrece
una visión transparente del estado financiero actual de una empresa y traza una trayectoria
definitiva hacia el futuro deseado. Este plan estratégico abarca numerosas facetas, incluida
la elaboración de estrategias presupuestarias, la gestión eficaz de activos y pasivos,
predicciones precisas de ingresos y gastos y un examen astuto de los riesgos financieros
potenciales. El principal objetivo de un plan financiero es ofrecer un marco sólido que
permita a las personas tomar decisiones bien informadas con respecto a sus finanzas. Al
establecer objetivos claros y específicos, este plan facilita la asignación efectiva de recursos
y ayuda a mitigar los riesgos potenciales involucrados en la gestión de las finanzas.
Además, un plan financiero sirve como base para evaluar el progreso de la empresa en
comparación con objetivos predeterminados.
90
Esto permite un seguimiento constante de los resultados financieros, detectando
cualquier variación e implementando las acciones correctivas necesarias con prontitud para
mantener el bienestar fiscal de la entidad. No se puede subestimar la importancia de tener
un plan financiero hay varias razones de peso por las que es absolutamente crucial
establecer y mantener un plan financiero bien estructurado. La evaluación de viabilidad
empresarial es una herramienta esencial a la hora de evaluar la viabilidad de un negocio o
proyecto desde el punto de vista financiero permite a los empresarios y partes interesadas
realizar proyecciones y análisis integrales, permitiéndoles determinar si los objetivos y
metas propuestos son realistas y alcanzables, y si la empresa posee los recursos financieros
necesarios para ejecutarlos con éxito, el plan financiero actúa como salvaguardia al resaltar
los posibles obstáculos y riesgos que podrían poner en peligro la sostenibilidad del negocio,
permitiendo implementar medidas proactivas para mitigar estos riesgos y garantizar la
viabilidad a largo plazo del negocio.
La toma de decisiones informadas se ve facilitada enormemente por un plan
financiero integral, este plan actúa como un recurso valioso, que ofrece información y
conocimientos esenciales que permiten a los gerentes y directores tomar decisiones bien
informadas. Al incorporar proyecciones de ingresos, gastos, flujos de efectivo y varios otros
indicadores financieros, el plan permite a los tomadores de decisiones analizar en
profundidad diferentes escenarios y alternativas. Este análisis en profundidad les permite
identificar las opciones más rentables y al mismo tiempo mitiga los posibles riesgos
financieros asociados con sus decisiones. Al aprovechar la información proporcionada por
el plan financiero, los gerentes y directores pueden navegar con confianza en el complejo
panorama de la toma de decisiones estratégicas.
La identificación de las necesidades de financiamiento es un aspecto crucial del plan
financiero, ya que ayuda a determinar la cantidad de capital necesaria para iniciar, expandir
o abordar situaciones desafiantes dentro de las etapas de desarrollo de la empresa. Al
evaluar las necesidades de financiación, el plan financiero permite a las empresas evaluar
eficazmente las fuentes de financiación disponibles y diseñar estrategias bien pensadas para
conseguir los fondos necesarios. Estas estrategias pueden implicar atraer inversores
potenciales, acceder a opciones de financiación pública o colaborar con instituciones
financieras para cumplir con los requisitos financieros de la empresa.
La medición del desempeño financiero es un aspecto esencial de las operaciones de
una empresa, la implementación de un plan financiero proporciona un marco estructurado
que permite a las empresas valorar y evaluar su desempeño financiero de manera efectiva.
Esto implica analizar los resultados reales de las actividades financieras de la empresa y
compararlos con los resultados proyectados. Al realizar esta comparación, las empresas
pueden identificar cualquier desviación o discrepancia que pueda haber ocurrido y
profundizar en las causas subyacentes, la medición del desempeño financiero proporciona
91
un punto de referencia con el que las empresas pueden medir su propio progreso y
compararse con los estándares de la industria. Esta evaluación comparativa ayuda a las
empresas a identificar áreas en las que pueden estar rezagadas o sobresaliendo, lo que les
permite realizar los ajustes necesarios para seguir siendo competitivas en el mercado.
La medición del desempeño financiero mediante la implementación de un plan
financiero es vital para que las empresas evalúen efectivamente sus actividades financieras.
Al comparar los resultados reales con las proyecciones, las empresas pueden identificar
desviaciones, analizar sus causas y tomar las medidas correctivas necesarias. Esta
evaluación no sólo ayuda a detectar problemas o áreas de mejora sino que también
garantiza la salud financiera general y la estabilidad de la empresa. Al medir el desempeño
financiero, las empresas obtienen información valiosa sobre su situación financiera y
pueden tomar decisiones informadas basadas en estos hallazgos.
Esta evaluación permite a las empresas identificar áreas donde pueden necesitar
reasignar recursos o ajustar sus estrategias para optimizar los resultados financieros, ayuda
a resaltar cualquier riesgo o vulnerabilidad potencial que la empresa pueda enfrentar,
permitiéndole implementar prácticas de gestión de riesgos de manera efectiva. La
evaluación periódica del desempeño financiero juega un papel crucial en la identificación
de posibles problemas o áreas que requieren mejora dentro de la empresa. Esta evaluación
sirve como medida proactiva para detectar cualquier problema que pueda surgir,
garantizando su pronta solución. Esto permite a las empresas tomar acciones correctivas de
manera oportuna, salvaguardando la salud financiera general y la estabilidad de la
organización.
Hay varios factores críticos a tener en cuenta al crear un plan financiero para una
empresa antes de embarcarse en el desarrollo de un plan financiero integral, es de suma
importancia analizar y comprender a fondo los objetivos financieros y el propósito de la
organización. Esto implica la identificación y clarificación de objetivos financieros
precisos, que pueden abarcar aumentar los flujos de ingresos, mejorar la rentabilidad
general, minimizar los gastos o incluso facilitar la expansión y el crecimiento del negocio.
Al obtener una comprensión profunda de los objetivos y el propósito financieros, es posible
diseñar estrategias personalizadas e implementar acciones apropiadas que, en última
instancia, contribuirán al logro exitoso de estas metas de la manera más eficiente y efectiva.
Evaluar la situación financiera actual es de suma importancia para establecer una base
sólida para formular una estrategia financiera eficaz.
Esto implica examinar varios documentos financieros, incluido el balance general,
el estado de resultados y el estado de flujo de efectivo, para obtener información sobre la
situación financiera actual de la empresa, así como sus patrones de ingresos y gastos.
Además, evaluar la situación financiera implica un examen exhaustivo de métricas
92
financieras importantes, como la liquidez, los niveles de deuda y la rentabilidad, lo que a su
vez ayuda a identificar áreas de fortaleza y áreas que requieren mejora.
3.1 Análisis Financiero de la Empresa.
El análisis financiero es un método crucial que se utiliza para determinar las
implicaciones financieras de las decisiones comerciales, implica emplear diversas técnicas
para seleccionar información relevante, realizar mediciones y sacar conclusiones. Estas
conclusiones brindan respuestas a preguntas importantes como el rendimiento de una
inversión específica, el desempeño actual y el atractivo de un negocio, el nivel de riesgo
asociado con una inversión y si el flujo de efectivo de la empresa será suficiente para
cumplir con sus obligaciones financieras, el análisis financiero ayuda a determinar la
solvencia de una empresa y en qué condiciones se debe otorgar el crédito. El objetivo final
de la gestión financiera es identificar acciones que tendrán el impacto más positivo en el
valor de la empresa para sus propietarios.
Se trata de evaluar el valor actual de la empresa e identificar estrategias para
incrementar este valor mediante el uso eficiente de los recursos y métodos de financiación
adecuados, el análisis financiero proporciona a los gerentes y propietarios una medida del
efecto esperado que tendrán las decisiones estratégicas y de gestión sobre el valor de la
empresa. También lo utilizan inversores y prestamistas para evaluar la probabilidad de
lograr sus objetivos a través de sus decisiones financieras. Los inversores, por ejemplo,
analizan el potencial de beneficios actual y futuro de la empresa y la disponibilidad de
fondos para dividendos. Por otro lado, los acreedores comerciales y los prestamistas
evalúan la capacidad de la empresa para pagar sus deudas y monitorear sus condiciones
financieras y su desempeño competitivo. Para negociar eficazmente transacciones de
inversión y acuerdos financieros, los administradores y propietarios deben comprender
cómo los inversores y acreedores evalúan la empresa para ello es necesario analizar
diversos aspectos y explicaciones que influyen en esta valoración.
93
3.2 La Definición Financiera de la Empresa.
Tabla 3.8
La circulación financiera entre empresas e individuos.
Fuente: Fornero, (s/f).
Los activos de la empresa se financian a través de diversos medios, ya sea
directamente de particulares o con la ayuda de intermediarios en los mercados financieros.
Los mercados financieros desempeñan un papel crucial a la hora de facilitar las
transacciones que, en última instancia, proporcionan a las empresas los fondos necesarios.
Sin embargo, es importante señalar que ninguna organización por sí sola puede abarcar
completamente la totalidad de la economía. Las personas no existen únicamente dentro de
estas instituciones, es evidente que los consumidores y los poseedores de capital, tanto
financiero como humano, son en última instancia individuos. Son individuos que funcionan
dentro de unidades familiares, más que como parte de instituciones. Los diversos aspectos
organizativos de una economía son resultado de las diversas formas jurídicas que pueden
utilizarse para realizar actividades económicas. Estas transacciones de activos, que implican
interacciones con otras empresas y personas, dan lugar a cobros y pagos y generan un
94
superávit. Este excedente se utiliza luego para nuevas inversiones en activos, pago de
deudas e impuestos, intereses sobre deudas y dividendos para los propietarios. Los
individuos desempeñan un papel importante en este ciclo financiero. Son ellos quienes
reciben y entregan el dinero, ya sea en forma de remuneración laboral, pagos de productos
y servicios, aportes de capital, préstamos, dividendos, intereses o impuestos. El circuito
financiero de una economía involucra numerosas etapas, en las que instituciones como las
empresas, los intermediarios financieros y el Estado, actúan como proveedores y clientes
entre sí. Las personas participan activamente en estas organizaciones, ya sea a través del
trabajo administrativo u operativo que mantiene la organización funcionando sin
problemas.
3.3 Componentes básicos de la empresa.
Además de los recursos operativos, también hay recursos asignados a actividades
que están indirectamente relacionadas con el negocio principal. Estas inversiones pueden
existir o no dentro de una empresa y no afectan directamente su desempeño operativo.
Estos recursos se centran en generar ingresos fuera del negocio principal. Pueden tomar la
forma de inversiones financieras, como depósitos bancarios, bonos o acciones de otras
empresas, así como inversiones reales, como propiedades de alquiler. Tanto los activos
operativos como los no operativos pueden financiarse exclusivamente mediante capital
social proporcionado por los propietarios de la empresa, las deudas también son una forma
de financiación comúnmente utilizada, especialmente cuando ofrecen ventajas de costos o
mejoran la disponibilidad de capital para la expansión empresarial.
Es importante tener en cuenta que las deudas vienen con el compromiso de
reembolsar el monto prestado junto con los intereses. Al determinar la estructura de
financiamiento de la empresa, ésta tiene autonomía para decidir la proporción de capital y
deuda utilizada para financiar sus recursos. Esta autonomía permite a la empresa
seleccionar el método de financiación más adecuado sin impactar el desempeño de sus
negocios principales. Una empresa depende de inversiones en diversos recursos para
respaldar sus operaciones, estos recursos normalmente se financian mediante aportes de
capital o deuda. Son esenciales para las actividades comerciales principales de la empresa,
como la producción de alimentos, los servicios de comunicación, la extracción de petróleo
o la venta de rodamientos.
Estos recursos, conocidos como recursos operativos, forman la capacidad operativa
de la empresa, abarcando su capacidad productiva y su capacidad comercial. Los recursos
operativos juegan un papel crucial en la generación de excedentes comerciales, que son las
ganancias resultantes de las industrias objetivo de la empresa, los componentes financieros
de una empresa consisten en los recursos asignados a sus negocios principales, el excedente
resultante generado por estos recursos y la estructura financiera que comprende tanto
95
capital social como deuda. Estos componentes desempeñan un papel crucial en la
realización de la estrategia comercial de la empresa y en la determinación de sus activos
operativos y no operativos. Mientras que las inversiones operativas contribuyen a los
activos operativos y al excedente de la empresa, las inversiones para obtener ingresos
forman los activos no operativos de la empresa. Estos activos no operativos se mantienen
principalmente por su potencial de ingresos y pueden venderse o liquidarse sin afectar el
superávit operativo.
3.4 Ciclos financieros de un negocio.
El segundo tipo de ciclo se conoce como ciclo financiero largo. Este ciclo se refiere
a recursos "fijos", como activos fijos como equipos o activos intangibles como patentes o
marcas. Los fondos invertidos en estos recursos se devuelven como dinero durante una
serie de períodos de tiempo a través de las ventas que se realizan utilizando esa capacidad.
A diferencia de los fondos asignados a insumos, que se recuperan mediante la venta de
productos, la recuperación de las inversiones fijas se produce principalmente mediante la
generación de fondos resultantes del uso operativo de estos activos fijos. La circulación
financiera implica un proceso repetitivo en el que el dinero se intercambia por bienes y
luego se vuelve a convertir en dinero.
Este proceso se produce tanto entre empresas como entre particulares. Dentro de
esta circulación financiera, hay dos tipos distintos de ciclos, cada uno con su propio ritmo
único. El diagrama 3.1 proporciona una representación visual de los principales elementos
involucrados en los ciclos financieros tanto cortos como largos. Las características únicas
de estos ciclos dentro de cada empresa tienen implicaciones significativas en la cantidad de
recursos que deben financiarse. El primer tipo de ciclo se conoce como ciclo financiero
corto. Esto ocurre cuando se asignan fondos para insumos o productos, y luego esos fondos
se recuperan cuando se recaudan las ventas. Básicamente, el dinero que se invierte en la
producción o adquisición de bienes se recupera posteriormente mediante la venta de esos
bienes.
96
Imagen 3.1
Ciclo financiero de un negocio
Fuente: Fornero, (s/f).
El análisis financiero requiere el uso de diversas técnicas para interpretar datos,
evaluar la competitividad y la estrategia, pronosticar resultados futuros y calcular
indicadores financieros. A través del diagnóstico y proyección de la situación financiera de
la empresa, los analistas pueden obtener información sobre su desempeño actual y su
desempeño futuro potencial en diferentes circunstancias. El aspecto de diagnóstico del
análisis financiero implica evaluar el excedente actual que está generando la empresa y
determinar si es suficiente considerando factores como el crecimiento y el financiamiento.
Por otro lado, el aspecto de proyección del análisis financiero implica estimar el superávit
que se lograría si se tomara una decisión particular.
Para realizar eficazmente un análisis financiero de una empresa, es fundamental
identificar la información pertinente y utilizar herramientas adecuadas para manejar esa
información, hay cuatro tipos principales de técnicas empleadas en el análisis financiero.
En primer lugar, se utilizan técnicas de interpretación de datos para analizar tanto los datos
internos de la empresa como los externos de los mercados financieros y de bienes. En
segundo lugar, se emplean técnicas de evaluación competitiva y estratégica para evaluar la
posición de la empresa en relación con sus competidores y determinar su dirección
estratégica. En tercer lugar, se utilizan técnicas de previsión y proyección para estimar
97
resultados futuros y anticipar escenarios potenciales. Por último, las técnicas de cálculo
financiero se aplican en todos los casos en que se realiza un análisis financiero, que implica
la interpretación de la situación actual de la empresa (diagnóstico) y la proyección de su
desempeño esperado en base a escenarios alternativos. La proporción de diagnóstico y de
evaluación de alternativas que contiene el análisis depende de la decisión que se considere
y la posición del interesado (interno o externo a la empresa).
3.5 Principales usos del análisis financiero.
El análisis financiero ayuda a evaluar los efectos de las decisiones de inversión, las
políticas comerciales (como los precios, las promociones, la publicidad y la distribución en
diferentes áreas geográficas) y las políticas operativas y de recursos humanos (como los
programas de desarrollo de productos y la remuneración de los empleados), también ayuda
a evaluar las opciones de financiación y las políticas de dividendos.
El análisis financiero juega un papel crucial en la comprensión de las implicaciones
financieras de diversas situaciones comerciales, ayuda a determinar los recursos necesarios
y el impacto en el superávit económico que genera una empresa. Este análisis se puede
realizar para dos propósitos:
1) Para decisiones tomadas por partes externas asociadas a la empresa.
2) Para decisiones tomadas por la dirección de la empresa con respecto a la
adquisición y gestión de sus recursos.
El análisis financiero sirve como herramienta de diagnóstico para diversos procesos
de toma de decisiones dentro de una empresa. Permite una evaluación integral de las
implicaciones financieras y ayuda a tomar decisiones informadas que pueden maximizar el
desempeño financiero, existen múltiples aplicaciones del análisis financiero, que se pueden
clasificar en dos grupos. En primer lugar, se utiliza para evaluar decisiones crediticias,
como evaluar la solvencia de un cliente o la evaluación crediticia de un prestamista.
También se utiliza para tomar decisiones relacionadas con aportes de capital, compra o
venta de acciones de la empresa en el mercado y acuerdos de reestructuración financiera, el
análisis financiero se emplea para determinar el valor de activos específicos, ya sea para su
venta o con fines contables.
3.6 Análisis Financiero en la Gerencia.
A la luz de la naturaleza dinámica y en constante evolución del panorama
empresarial, los gerentes se enfrentan al imperativo de adquirir una amplia experiencia que
98
les permita tomar decisiones rápidas y oportunas. Esto requiere la utilización de
metodologías y técnicas efectivas para supervisar de manera competente sus organizaciones
y alcanzar de manera efectiva objetivos predeterminados en general, las organizaciones
enfrentan una multitud de desafíos financieros que resultan bastante difíciles de superar.
Estos desafíos abarcan una serie de cuestiones como costos financieros, riesgos,
baja rentabilidad, conflictos para obtener financiamiento a través de recursos internos y de
largo plazo, toma de decisiones ineficaz en materia de inversiones, control ineficaz sobre
los procesos operativos y dificultades para distribuir dividendos, entre varios otras
complicaciones. Para que una empresa prospere en un entorno empresarial desafiante y
tumultuoso, debe adoptar estrategias que mejoren su competitividad y eficiencia,
específicamente desde un punto de vista económico y financiero. Estas medidas permiten a
la empresa optimizar la utilización de sus recursos, lo que se traduce en una mayor
productividad y mejores resultados, al mismo tiempo que minimiza los costos.
Se vuelve imperativo que la empresa realice un análisis integral de sus
circunstancias económicas y financieras relacionadas con sus operaciones. Para lograr este
objetivo, es de suma importancia que los gerentes de una empresa posean una comprensión
integral de los indicadores económicos y financieros clave, así como la capacidad de
interpretarlos con precisión. Este conocimiento sirve como base para profundizar en el
análisis financiero y utilizarlo como marco principal para tomar decisiones financieras
acertadas. En consecuencia, surge la necesidad de adquirir una sólida formación teórica que
abarque las principales técnicas y herramientas actualmente empleadas para mejorar la
calidad de la información financiera, agilizar el proceso de toma de decisiones y, en última
instancia, lograr una gestión financiera eficaz.
Según Hernández (2005), el análisis financiero es un método utilizado para evaluar
el desempeño operativo de una empresa, permitiendo identificar su condición actual y
anticipar posibles sucesos futuros, está orientado al cumplimiento de objetivos
predeterminados, la base de este análisis implica la interpretación de eventos financieros
que han ocurrido durante el curso de las operaciones comerciales. Al emplear técnicas
específicas, este análisis ayuda a tomar decisiones precisas, juega un papel crucial en la
evaluación de la capacidad de la empresa para gestionar la deuda y realizar inversiones.
Para realizar este análisis, se comienza con la recopilación de información de los estados
financieros de la empresa.
El análisis financiero es una herramienta valiosa que la dirección puede utilizar para
anticipar y evaluar el impacto potencial de diversas decisiones estratégicas en el desempeño
futuro de una empresa, estas decisiones pueden incluir desinvertir una unidad de negocios,
modificar las políticas crediticias, ajustar las políticas de cobranza o inventario e incluso
expandir las operaciones de la empresa a nuevas regiones geográficas. El proceso de
99
análisis financiero permite a los gerentes evaluar los riesgos y recompensas potenciales
asociados con estas decisiones, capacitándolos para tomar decisiones informadas que
pueden optimizar el desempeño y el éxito general de la empresa.
Al analizar datos financieros clave y utilizar diversas técnicas analíticas, la gerencia
puede obtener información valiosa sobre los resultados potenciales de sus decisiones
estratégicas, ayudándoles a planificar y elaborar estrategias para el futuro de manera
efectiva, en esencia, el análisis financiero sirve como brújula para la dirección, guiándola
hacia los caminos más ventajosos para el crecimiento y la prosperidad de la empresa. El
análisis financiero juega un papel crucial en la gestión eficaz de cualquier organización, ya
que abarca una variedad de principios y metodologías que se emplean para convertir datos
contables, económicos y financieros en conocimientos valiosos para la toma de decisiones.
Esto incluye tomar decisiones informadas con respecto a inversiones, financiamiento,
planificación y control, todo con mayor facilidad e importancia.
El análisis financiero permite realizar comparaciones entre el desempeño de una
empresa durante un período de tiempo específico y el de otras empresas similares, lo que
facilita la evaluación comparativa y proporciona un contexto valioso para evaluar el éxito.
En su publicación de Rubio, (2007) profundiza en el ámbito del análisis financiero,
destacando su papel como proceso sistemático que implica la utilización de diversas
técnicas y herramientas analíticas para analizar los estados financieros. Este intrincado
proceso tiene como objetivo extraer una multitud de indicadores y conexiones que tienen
un inmenso valor y relevancia en el ámbito de la toma de decisiones.
Rubio enfatiza la idea de que confiar únicamente en la información presentada en
los estados financieros es inadecuado cuando se trata de realizar una planificación
financiera integral, así como de comprender y evaluar la situación financiera de la empresa.
El proceso de análisis de estados financieros implica la reorganización, consolidación,
recuperación y comparación de información contable, operativa y financiera de una
empresa. Mediante la aplicación de metodologías y herramientas adecuadas, este examen
tiene como objetivo evaluar el estado financiero, el crecimiento y los resultados actuales e
históricos de las operaciones comerciales para hacer predicciones informadas para el futuro.
A la luz de estas aseveraciones, se puede inferir que el análisis financiero abarca
diversas etapas dentro del ámbito de la gestión. En primer lugar, se centra en la utilización
y transformación de los datos contables documentados en los estados financieros.
Posteriormente, sirve como mecanismo para identificar la información más adecuada, evitar
circunstancias desfavorables y pronosticar resultados futuros mediante la computación de
indicadores y el empleo de metodologías específicas. En última instancia, culmina con la
evaluación y valoración de las circunstancias económicas y financieras en las que funciona
la organización. En esta situación particular, los objetivos principales del análisis financiero
100
se centran en examinar los patrones de los factores monetarios asociados con las
actividades de la empresa. Tiene como objetivo evaluar el estado económico y financiero de
la empresa para conocer el grado de cumplimiento de objetivos predeterminados. Además,
tiene como objetivo garantizar que la información contable se alinee con la situación real de
la empresa.
Su objetivo es identificar los problemas predominantes, implementar acciones
correctivas adecuadas y orientar la gestión hacia una planificación financiera competente y
exitosa. Los objetivos del análisis financiero giran en torno a evaluar diversos aspectos de
la salud financiera de una empresa, como su solvencia, liquidez y rentabilidad. Estos
objetivos sólo pueden lograrse eficazmente si la información contable y financiera utilizada
para el análisis es de alta calidad y confiabilidad. Para realizar un análisis financiero
integral es necesario calcular diversos indicadores o ratios financieros que permitan evaluar
y valorar el desempeño financiero de una empresa.
Por lo tanto, es crucial enfatizar la importancia de calcular los indicadores
financieros ya que radica en el análisis y comprensión del valor proporcionado por cada
indicador o ratio, confiar simplemente en el valor numérico produce información mínima o
insignificante, es vital reconocer que el proceso de cálculo no debe implicar simplemente
aplicar la fórmula, sino que también debe abarcar la atribución de significado a cada
resultado numérico. Los indicadores financieros ofrecen información valiosa sobre el
desempeño y la salud financiera de una empresa. Al calcular estos indicadores durante un
período de tiempo, se pueden determinar promedios e identificar tendencias.
Al comparar estos indicadores entre varias empresas que operan en la misma
industria, es posible realizar comparaciones significativas y evaluar sus posiciones
relativas. Esto significa que los indicadores financieros sirven como una herramienta
crucial para evaluar empresas dentro del mismo sector, independientemente de su tamaño.
Pacheco et al. (2002) destacan la importancia de los indicadores financieros, ya que sirven
como reflejo de los objetivos financieros convencionales. Estos indicadores abarcan varios
componentes del balance y el estado de resultados, lo que nos permite obtener información
sobre la liquidez, solvencia, eficiencia operativa, gestión de deuda, desempeño y
rentabilidad generales de la empresa.
Al analizar estos indicadores, podemos evaluar eficazmente la situación financiera
de la empresa y evaluar su capacidad para cumplir con obligaciones a corto plazo, gestionar
la deuda a largo plazo, optimizar los procesos operativos y generar ganancias sostenibles.
Los resultados del análisis financiero proporcionan información valiosa sobre el
crecimiento y el progreso de la empresa durante un período de tiempo. Ayuda a evaluar la
eficacia con la que la empresa ha utilizado sus recursos económicos y financieros y permite
una comprensión integral del desempeño de su gestión financiera. Este análisis juega un
101
papel crucial en los procesos de toma de decisiones que involucran diversos aspectos como
la determinación del tamaño y la composición adecuados de los activos, el nivel y la
estructura de financiamiento y el establecimiento de políticas de dividendos dentro de la
empresa.
Esta información es crucial para la planificación estratégica y asegurar el éxito
sostenido de la empresa (Mallo y Merlo, 1995). La gestión financiera cubre todos los
aspectos relacionados con el dinero, incluida su inversión, administración y propiedad. El
objetivo principal es garantizar que el dinero se gestione eficaz y eficientemente para
generar beneficios. Por tanto, el objetivo principal de la gestión financiera es maximizar el
valor de las inversiones de la empresa para sus accionistas.
Durante sus primeras etapas, la noción de gestión financiera giraba
predominantemente en torno a la gestión de fondos, y esta responsabilidad normalmente se
asignaba a un individuo o a un departamento de finanzas dedicado, con el paso del tiempo,
el concepto de gestión financiera experimentó una evolución significativa, hasta el punto de
que ahora se ha transformado en un concepto multifacético e intrincado. La gestión
financiera desempeña un papel crucial para garantizar el éxito general y la prosperidad de
una empresa. En esencia, es responsable de gestionar y asignar eficientemente los recursos
financieros.
Esto implica diseñar e implementar estrategias efectivas que permitan a la empresa
adquirir los fondos necesarios para respaldar sus operaciones, la gestión financiera implica
analizar meticulosamente las implicaciones financieras de las decisiones tomadas en varios
departamentos internos de la organización. Al evaluar cuidadosamente las inversiones
necesarias para impulsar las ventas y los ingresos, los gerentes financieros permiten a la
empresa tomar decisiones informadas que impulsan el crecimiento, los gerentes financieros
son expertos en descifrar e interpretar la gran cantidad de información financiera contenida
en los estados financieros de la empresa. Esta capacidad les permite obtener una
comprensión integral de la salud financiera de la empresa y hacer recomendaciones
informadas para mejorar.
En última instancia, la gestión financiera sirve como una herramienta de diagnóstico
que permite a los gerentes evaluar las condiciones económicas y financieras de la empresa
y tomar medidas apropiadas para mejorar su bienestar financiero general. Esto indica que el
análisis financiero juega un papel crucial en las responsabilidades de un gerente financiero,
ya que sirve como herramienta para evaluar el estado financiero general de una
organización. Abarca diversos aspectos como liquidez, solvencia, eficiencia operativa,
estrategias de ventas, cobranzas, necesidades de financiamiento y desempeño general.
Además, el análisis financiero también permite verificar si los objetivos financieros
alcanzados se alinean con los planes y metas predeterminados, el gerente financiero debe
102
mantenerse actualizado diariamente sobre diversos acontecimientos financieros que ocurren
a nivel mundial. Esto les permite evaluar la situación financiera específica de su empresa
dentro del mercado en el que opera, así como analizar las posibles repercusiones que estos
eventos puedan tener en sus operaciones comerciales. En esencia, es imperativo que la
gestión de cualquier organización confíe en herramientas y metodologías de vanguardia
para analizar eficazmente su desempeño financiero. Este análisis sirve como base para la
toma de decisiones precisas y efectivas, ya que se basa en información financiera relevante,
oportuna y confiable. Utilizando estos recursos indispensables, la dirección puede orientar
la empresa hacia el logro de sus objetivos, asegurando su presencia continua en el mercado
y el triunfo de sus esfuerzos productivos.
3.7 Indicadores de la situación financiera de la empresa
En la actualidad, los indicadores financieros ocupan un lugar primordial en la gran
mayoría de empresas como instrumento esencial para evaluar su estado financiero. Al
calcular e interpretar meticulosamente estos indicadores, las organizaciones obtienen la
capacidad de ajustar su desempeño operativo, identificando de manera efectiva áreas de
logros excepcionales, así como áreas que necesitan mejora y crecimiento. Hay varios
indicadores financieros que se utilizan comúnmente para realizar análisis financieros,
incluidos indicadores de liquidez y solvencia, indicadores de eficiencia o actividad,
indicadores de deuda e indicadores de rentabilidad.
La solvencia, por otra parte, es crucial para la viabilidad a largo plazo de una
empresa. Indica la capacidad de la empresa para generar suficiente flujo de efectivo para
cubrir sus obligaciones a largo plazo. Una empresa solvente es aquella que tiene suficientes
activos para hacer frente a sus pasivos incluso si experimenta dificultades financieras o
enfrenta recesiones económicas. Es importante para una empresa mantener la solvencia, ya
que garantiza la confianza de los acreedores, inversores y otras partes interesadas en la
capacidad de la empresa para cumplir con sus compromisos financieros.
Tanto la liquidez como la solvencia son conceptos estrechamente relacionados pero
distintos, mientras que la liquidez se centra en la capacidad a corto plazo para cumplir con
las obligaciones inmediatas, la solvencia analiza la estabilidad financiera a largo plazo y la
capacidad para cumplir con las obligaciones a largo plazo. Una empresa puede tener una
alta liquidez pero aún carecer de solvencia si tiene demasiados activos a corto plazo que no
generan suficiente flujo de caja a largo plazo. Por el contrario, una empresa puede tener una
solvencia sólida pero una liquidez baja si tiene la mayoría de sus activos invertidos en
inversiones a largo plazo o activos fijos que no pueden convertirse fácilmente en efectivo,
la liquidez y la solvencia son dos métricas financieras esenciales que las empresas deben
monitorear y mantener.
103
La liquidez garantiza la disponibilidad inmediata de efectivo o activos para cumplir
con las obligaciones a corto plazo, mientras que la solvencia refleja la salud financiera
general y la capacidad para cumplir con las obligaciones a largo plazo. Una empresa
necesita lograr un equilibrio entre estos dos factores para garantizar su estabilidad
financiera y su éxito tanto a corto como a largo plazo. La liquidez y la solvencia son dos
conceptos financieros importantes que son cruciales para la estabilidad y el éxito de una
empresa. La liquidez se refiere a la capacidad de una empresa para cumplir con sus
obligaciones financieras a corto plazo, como pagar deudas o cubrir gastos inmediatos.
Indica la disponibilidad de efectivo o activos líquidos que pueden convertirse rápidamente
en efectivo para cumplir con estas obligaciones.
Por otro lado, la solvencia se refiere a la capacidad de una empresa para cumplir
con sus obligaciones financieras a largo plazo, como pagar deudas a largo plazo o cumplir
compromisos contractuales. Refleja la salud financiera general y la sostenibilidad de una
empresa a largo plazo. Tener una sólida posición de liquidez es vital para una empresa, ya
que garantiza que pueda acceder fácilmente a efectivo o activos que puedan convertirse
fácilmente en efectivo para satisfacer sus necesidades financieras inmediatas. Esto es
esencial para cubrir gastos operativos, pagar a los empleados, liquidar deudas a corto plazo
y aprovechar oportunidades de inversión. La falta de liquidez puede provocar dificultades
financieras, lo que dificulta que una empresa sobreviva en el corto plazo. Son numerosos
los autores que analizan el concepto de liquidez, mientras que sólo unos pocos abordan el
de solvencia. Sin embargo, hay un subconjunto de autores que en realidad utilizan el
término liquidez indistintamente con solvencia (Rubio, 2007).
Precisamente por eso resulta imperativo establecer una distinción clara entre estas
dos definiciones. En esencia, la liquidez se refiere a la capacidad de mantener la cantidad
necesaria de efectivo para cumplir o liquidar obligaciones anteriores. Por otro lado, la
solvencia se centra en el mantenimiento de activos y recursos esenciales para salvaguardar
las deudas acumuladas, incluso si estos activos no involucran directamente efectivo. En el
contexto de un negocio, la liquidez se refiere a la capacidad de una empresa para cumplir
con sus obligaciones financieras, mientras que la solvencia se refiere a la capacidad de la
empresa para cumplir con esas obligaciones.
Por tanto, es imperativo que una empresa asegure su solvencia para poder
demostrar liquidez. Según Gitman (2003), cuando se trata de evaluar la liquidez, se debe
evaluar la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones financieras
inmediatas. Gitman sostiene además que la liquidez abarca la estabilidad financiera general
de una organización, lo que indica con qué facilidad la empresa puede liquidar sus deudas
pendientes. Por un lado, la liquidez se refiere a la capacidad de una empresa para realizar
pagos puntuales a sus acreedores. Esto demuestra la capacidad de pago inmediato de la
empresa, que le permite cumplir rápidamente con sus obligaciones financieras. Por otro
104
lado, la solvencia se refiere a la capacidad de una empresa para cumplir con sus
compromisos a corto plazo. Básicamente, la solvencia está determinada por la posesión por
parte de la empresa de activos que puedan utilizarse fácilmente para liquidar sus
obligaciones financieras en un período de tiempo relativamente breve. Para que una
empresa mantenga su solvencia, es fundamental que esté dispuesta y sea capaz de cumplir
con sus obligaciones financieras a medida que vencen.
Deben exhibir una capacidad sostenida para gestionar sus operaciones de manera
que garanticen el mantenimiento de un panorama financiero favorable a largo plazo. La
solvencia se puede determinar evaluando en qué medida una empresa posee activos
suficientes para cumplir con sus obligaciones financieras. Sin embargo, es fundamental
reconocer que si estos activos no se pueden convertir fácilmente en efectivo para cumplir
con los pagos de la empresa, ésta carece de liquidez. En consecuencia, cabe destacar que si
bien una empresa con liquidez suele ser solvente, la presencia de solvencia no garantiza
liquidez en todo momento.
La liquidez, vista a través de una lente económica, se refiere al grado de facilidad o
dificultad que implica convertir rápidamente un activo en efectivo sin incurrir en una
depreciación sustancial de su valor. Esto implica que cuanto mayor sea el nivel de facilidad
para convertir un activo en efectivo, mayor será su grado de liquidez. Para que una empresa
cancele efectivamente sus obligaciones, puede acelerar el proceso convirtiendo su
inventario y cuentas por cobrar en efectivo. El grado de liquidez de una empresa está
determinado por la proporción de sus activos totales que existen en forma de activos
circulantes.
Estos activos corrientes abarcan todos los fondos que están disponibles en el
momento en que se prepara el balance de la empresa, incluido el efectivo en cuentas
bancarias, caja chica, cuentas por cobrar a corto plazo y préstamos que se acercan a sus
fechas de vencimiento. Por este motivo, la evaluación de la liquidez de una empresa se
puede realizar mediante el empleo de análisis financiero. Esta herramienta analítica facilita
el examen de varios componentes de los datos financieros tal como se presentan en los
estados financieros de la empresa, permitiendo así el cálculo de indicadores específicos que
miden la liquidez y solvencia de la empresa. Ejemplos de tales indicadores incluyen capital
de trabajo, índice circulante y índice de prueba ácida, todos los cuales brindan información
sobre la capacidad de la empresa para liquidar obligaciones a corto plazo (ver Figura 3.2).
105
Figura3.2
Indicadores de liquidez
Fuente: Nava, 2009.
El capital de trabajo es la cantidad de dinero que una organización invierte en sus
activos actuales o de corto plazo, como efectivo, activos que se pueden convertir en
efectivo e inventario. Engloba todos los recursos que una empresa dedica diariamente para
llevar a cabo sus actividades operativas, teniendo en cuenta tanto sus activos corrientes
como sus obligaciones corrientes. La disparidad entre estos dos componentes se conoce
como capital de trabajo neto, según ciertos autores, el concepto de capital de trabajo va más
allá de ser un simple indicador y puede servir como una medida integral de la liquidez
global de una empresa (Gitman, 2003).
El razonamiento detrás de esto es que cuanto mayor sea la brecha entre los activos
corrientes de una empresa y sus obligaciones a corto plazo, mayor será su capacidad para
generar fondos para cumplir con sus deudas pendientes cuando venzan. Esta lógica surge
del hecho de que los activos corrientes representan entradas de efectivo, mientras que los
pasivos corrientes representan salidas de efectivo, se vuelve imperativo que las empresas
mantengan un capital de trabajo adecuado para asegurarse de tener suficientes reservas de
efectivo para cumplir con sus obligaciones financieras rápidamente una vez que alcancen
sus fechas de vencimiento. El ratio circulante es una métrica financiera que ayuda a evaluar
qué tan bien una empresa puede liquidar sus deudas a corto plazo.
Lo logra comparando los activos corrientes de la empresa con sus pasivos
corrientes, es importante que los administradores financieros consideren que un índice
circulante alto no necesariamente equivale a una disponibilidad inmediata de efectivo para
las operaciones diarias. Esto se debe a que incluso si los activos circulantes parecen
106
sustanciales, puede haber desafíos a la hora de convertir el inventario en ventas o cobrar las
ventas a crédito de manera oportuna para generar el efectivo necesario, la confiabilidad del
alto valor indicado por el índice circulante puede ser incierta.
Es importante tener en cuenta que cuando una empresa enfrenta dificultades
financieras, comienza a tomar ciertas acciones para mitigar la situación. Una de estas
acciones incluye retrasar la cancelación de sus obligaciones o buscar ayuda financiera de
los bancos a través de préstamos. Como resultado, los pasivos circulantes de la
organización comienzan a acumularse a un ritmo más rápido y superan sus activos
circulantes. Esto tiene un impacto negativo en el ratio circulante, que es una medida crucial
de la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. El ratio
circulante, al ser un indicador fiable de liquidez y solvencia, está muy influenciado por la
cantidad de efectivo que posee una empresa.
El índice de prueba ácida, en esencia, evalúa hasta qué punto una empresa posee los
recursos necesarios para liquidar rápidamente sus obligaciones pendientes en un momento
específico. Esta métrica financiera comparte similitudes con el índice actual, aunque con
una exclusión distinta: el inventario. La exclusión del inventario se atribuye a su naturaleza
relativamente menos fluida en comparación con otros activos circulantes, la importancia de
evaluar los indicadores de liquidez dentro de una empresa surge del hecho de que ofrecen
información valiosa sobre el nivel de liquidez que posee la organización. Esto se vuelve
particularmente crucial ya que ayuda a identificar posibles escenarios de iliquidez, en los
que la empresa carece de efectivo suficiente para cumplir con sus obligaciones financieras,
semejante situación es muy perjudicial para los objetivos generales de una gestión
financiera eficaz.
La iliquidez tiene diversas repercusiones que resultan en restricciones al pago de la
deuda y dificultan la capacidad de tomar decisiones financieras acertadas. También conduce
a una disminución de las actividades operativas, lo que obliga a la venta de activos
esenciales necesarios para el proceso de producción, puede resultar en una reducción de la
rentabilidad, pérdida de oportunidades de expansión, pérdida de control sobre las
operaciones e inversiones y, en última instancia, incluso la posible quiebra de la empresa.
107
CAPÍTULO IV
EFICIENCIA DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL
4. LA EVALUACIÓN DE LA EFICACIA.
La eficiencia desempeña un papel crucial en todos los aspectos de una operación
empresarial, ya que proporciona información valiosa sobre la utilización de los recursos y
la eficacia de diversos procesos. Es imperativo subrayar que la eficiencia se refiere
esencialmente a la correlación entre el valor derivado del producto final y los insumos y
activos empleados en su producción. Al comprender y optimizar la eficiencia, las empresas
pueden optimizar sus operaciones, reducir costos, maximizar la productividad y, en última
instancia, lograr los resultados deseados., existen indicadores de eficiencia que evalúan en
qué medida se lleva a cabo el proceso de producción, con un énfasis específico en la
manera en que se realizan las actividades y el resultado producido por los recursos
utilizados.
El análisis financiero nos permite evaluar la eficacia de la utilización de sus activos
y recursos por parte de una organización. Esto se logra mediante el examen de varios
indicadores de eficiencia o actividad, cuyo objetivo principal es medir la rapidez con la que
cuentas específicas se convierten en ventas o efectivo. Estos indicadores sirven como
puntos de referencia que describen el grado en que se gestionan de manera competente los
activos totales, los activos fijos, los inventarios, las cuentas por cobrar, el proceso de
cobranza y las cuentas por pagar. Algunos de los indicadores utilizados para medir la
eficiencia o la actividad en una empresa incluyen la rotación total de activos, la rotación de
activos fijos, la rotación de inventarios, la rotación de cuentas por cobrar, el período
promedio de cobro y el período promedio de pago (como se muestra en la Figura 2). Estos
indicadores brindan información sobre la eficacia con la que una empresa utiliza sus
activos, administra su inventario, cobra los pagos de los clientes y realiza pagos a los
proveedores.
Al analizar estos indicadores, las empresas pueden evaluar su eficiencia operativa e
identificar áreas de mejora para mejorar su desempeño general.
108
Figura 4.1
Indicadores de eficiencia
Fuente: Nava, 2009.
La rotación de activos totales es una medida que evalúa la capacidad de una
empresa para generar ingresos utilizando eficazmente sus activos totales. En otras palabras,
mide la eficiencia con la que una empresa gestiona sus activos para lograr mayores ventas.
Esta métrica cuantifica la frecuencia con la que una empresa renueva sus activos totales
dentro de un año fiscal específico. Una mayor rotación total de activos significa un mayor
nivel de eficiencia en la utilización de los activos y derechos propiedad de la empresa. En la
misma línea, el concepto de rotación de activos fijos sirve como medida de la eficacia de la
empresa a la hora de generar ingresos a partir de sus inversiones en activos fijos, que
abarcan una gama de recursos físicos como edificios, instalaciones, maquinaria y equipos.
Básicamente, esta métrica cuantifica la frecuencia con la que la empresa reemplaza o
actualiza sus activos fijos dentro de un año determinado.
Cuanto mayor sea la magnitud de este indicador, más hábilmente la organización
maximiza la utilización de sus activos. Un aspecto crítico que tiene una inmensa
importancia en cualquier organización es el concepto de inventarios. Estos inventarios
abarcan la cantidad mínima de productos o artículos que son esenciales para satisfacer las
demandas de los clientes. Esto subraya la necesidad crucial de determinar la rotación de
inventarios, que esencialmente mide la liquidez o la facilidad con la que el inventario
disponible puede convertirse en efectivo o cuentas por cobrar. En otras palabras, sirve como
un reflejo de la eficiencia de la administración al utilizar y convertir eficientemente el
inventario en activos valiosos. La rotación de inventario es una métrica que mide la
frecuencia con la que se repone el inventario dentro de un año determinado. Una empresa
con una alta rotación de inventario es indicativa de prácticas de gestión eficaces y del
109
compromiso de actualizar periódicamente su oferta de productos. Por otro lado, mantener
una baja rotación de inventario puede llevar a la acumulación de artículos obsoletos y
obsoletos analizar la rotación del inventario proporciona información valiosa sobre qué tan
bien una empresa gestiona su inventario y sirve como medio para identificar posibles
ineficiencias en su sistema de gestión.
La rotación de cuentas por cobrar es una métrica que revela cuántas veces, en
promedio, una empresa puede cobrar el pago de las ventas a crédito dentro de un período de
tiempo determinado, convirtiendo efectivamente esas ventas en efectivo. Van Horne (2003)
enfatiza que esta medida indica la frecuencia con la que las cuentas por cobrar se
convierten exitosamente en efectivo, indicando así la capacidad de la empresa para pagar
sus ventas a crédito. Un valor alto en este indicador sugiere que la empresa ha
implementado políticas de cobranza efectivas, lo que ha resultado en una gestión eficiente
de sus cuentas por cobrar. En el ámbito de la gestión financiera, el período promedio de
cobro sirve como una métrica crucial que arroja luz sobre el tiempo que le toma a una
empresa recuperar los fondos de sus ventas a crédito.
Básicamente, cuantifica el número de días que el efectivo generado a partir de estas
ventas a crédito permanece en posesión de los clientes antes de ser devuelto a la empresa.
Como punto de referencia general, el período promedio de cobro suele abarcar un período
de 30 días, es fundamental tener en cuenta que si este indicador en particular vira hacia
valores extremadamente altos o extremadamente bajos, puede considerarse desfavorable
para la empresa. Esto se debe principalmente al hecho de que valores tan extremos a
menudo significan posibles ineficiencias dentro de las políticas de crédito y cobranza de la
empresa, lo que justifica una mayor investigación y posibles mejoras para rectificar la
situación.
Según Brigham y Houston (2006), el período promedio de pago se refiere a la
duración promedio entre la adquisición de recursos, como materiales y mano de obra, y el
posterior desembolso de efectivo por esos recursos. En términos más amplios, se trata de
una medida de eficiencia que refleja la cantidad de tiempo que una empresa necesita para
liquidar sus obligaciones o realizar pagos por compras a crédito. Básicamente, esto
representa la cantidad de días que le toma a una empresa pagar sus deudas. El cálculo de
este indicador tiene gran importancia a la hora de evaluar la solvencia de una empresa, ya
que permite determinar su capacidad para realizar pagos puntuales.
4.1 Capacidad de endeudamiento.
Antes de utilizar el financiamiento, el gerente financiero debe evaluar
minuciosamente la capacidad de la empresa para realizar pagos. Este paso crucial es
necesario para determinar la mayor cantidad posible de deuda que la empresa puede
soportar. Al examinar cuidadosamente la capacidad de pago, el administrador financiero
110
puede determinar efectivamente el volumen óptimo de deuda que la empresa puede manejar
cómodamente. Esta evaluación integral garantiza que la empresa no se extienda demasiado
y mantenga una posición financiera sostenible. La situación de endeudamiento de una
empresa es un reflejo del apoyo financiero brindado por partes externas, conocidas como
acreedores, que aportan fondos para impulsar la rentabilidad de la empresa en sus
actividades productivas.
En esencia, el nivel de deuda de una empresa significa el valor monetario derivado
de individuos y entidades fuera de la organización, ya que los acreedores prestan sus
recursos con el objetivo final de obtener ganancias financieras. La determinación de este
monto de deuda se puede lograr mediante la realización de un análisis financiero integral,
que implica el cálculo y utilización de varios indicadores o ratios financieros. Estas
métricas ayudan a evaluar la capacidad de una empresa para obtener financiación y
determinar si puede contar con el apoyo de sus accionistas o acreedores externos, este
análisis evalúa la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones con terceros,
tanto en el futuro cercano como en el largo plazo. Hay varios indicadores de deuda que vale
la pena mencionar, a saber, el índice de deuda, el índice de pasivo corriente a pasivo total,
el índice de pasivo a largo plazo a pasivo total y el índice de cobertura de intereses. Estos
indicadores desempeñan un papel importante en la evaluación de la salud financiera de una
entidad y se ilustran en la Figura 4.2
Figura 4.2
Endeudamiento
Fuente: Nava, 2009.
111
el análisis financiero requiere el uso de diversas técnicas para interpretar datos, evaluar la
competitividad y la estrategia, pronosticar resultados futuros y calcular indicadores
financieros. A través del diagnóstico y proyección de la situación financiera de la empresa,
los analistas pueden obtener información sobre su desempeño actual y su desempeño futuro
potencial en diferentes circunstancias. El aspecto de diagnóstico del análisis financiero
implica evaluar el excedente actual que está generando la empresa y determinar si es
suficiente considerando factores como el crecimiento y el financiamiento. Por otro lado, el
aspecto de proyección del análisis financiero implica estimar el superávit que se lograría si
se tomara una decisión particular.
Para realizar eficazmente un análisis financiero de una empresa, es fundamental
identificar la información pertinente y utilizar herramientas adecuadas para manejar esa
información. Hay cuatro tipos principales de técnicas empleadas en el análisis financiero.
En primer lugar, se utilizan técnicas de interpretación de datos para analizar tanto los datos
internos de la empresa como los externos de los mercados financieros y de bienes. En
segundo lugar, se emplean técnicas de evaluación competitiva y estratégica para evaluar la
posición de la empresa en relación con sus competidores y determinar su dirección
estratégica. En tercer lugar, se utilizan técnicas de previsión y proyección para estimar
resultados futuros y anticipar escenarios potenciales. Por último, las técnicas de cálculo
financiero se aplican en todos los casos en que se realiza un análisis financiero, que implica
la interpretación de la situación actual de la empresa (diagnóstico) y la proyección de su
desempeño esperado en base a escenarios alternativos.
4.2 Rentabilidad.
La rentabilidad es el resultado de varios factores y estrategias empleadas por el
equipo directivo y los tomadores de decisiones financieras dentro de una organización.
Esencialmente, significa el grado de utilidad o ventaja derivada de un activo en relación
con su utilización en el proceso de producción durante un período de tiempo específico.
Además, la rentabilidad se cuantifica como porcentaje, sirviendo como métrica para evaluar
la efectividad de las actividades operativas y los proyectos de inversión emprendidos por
las empresas. El análisis financiero juega un papel crucial en la determinación de los
niveles de rentabilidad de una empresa. Permite evaluar la eficiencia de la empresa en la
utilización de sus activos, el nivel de ventas que logra y la sabiduría para realizar
inversiones.
Esta evaluación es posible mediante la aplicación de diversos indicadores
financieros que resaltan los efectos de una gestión eficaz y eficiente de los recursos
disponibles. Al analizar estos indicadores se pueden obtener cifras precisas sobre el
desempeño de la actividad productiva de la empresa, determinando en definitiva su
rentabilidad. Algunos de los indicadores clave utilizados en este análisis incluyen el
112
rendimiento de las ventas, el rendimiento de los activos y el rendimiento del capital
aportado por los propietarios (como se ilustra en la Figura 4.3).
Figura 4.3
Indicadores de Rentabilidad.
Fuente: Nava, 2009.
4.3 Análisis Financieros y sus Técnicas.
• Análisis comparativo.
Al realizar un análisis financiero dentro de una empresa, el gerente financiero posee
varios métodos que pueden utilizarse para examinar y comprender a fondo los datos
presentados por los indicadores financieros. Esto les faculta para ofrecer explicaciones
exhaustivas ante cualquier consulta que pueda surgir con posterioridad a la realización de
los cálculos. Entre los métodos analíticos más utilizados se encuentran los siguientes:
Además, este análisis comparativo nos permitirá evaluar las fortalezas y debilidades de
diferentes enfoques, estrategias o modelos. Al identificar las mejores prácticas o los
métodos más efectivos, podemos mejorar nuestra comprensión y potencialmente mejorar
nuestros propios procesos o sistemas. En esta sección, realizaremos un análisis comparativo
para examinar las similitudes y diferencias entre varios factores, variables o aspectos.
Este análisis tiene como objetivo proporcionar una comprensión más profunda del
tema en cuestión y arrojar luz sobre cualquier patrón o tendencia importante. Al comparar y
contrastar diferentes elementos, podemos sacar conclusiones significativas y tomar
decisiones informadas. Además, el análisis comparativo nos ayudará a identificar cualquier
brecha o área que requiera mayor investigación. Al resaltar estas brechas, podemos
113
priorizar los esfuerzos futuros de investigación o desarrollo y asegurarnos de abordar
cualquier limitación o deficiencia. En general, esta sección profundizará en un análisis
comparativo integral, considerando diferentes factores, variables o aspectos, para brindar
un análisis integral y profundo del tema. Ofrecerá ideas valiosas, recomendaciones y vías
potenciales para una mayor exploración. A través de este análisis comparativo,
exploraremos las relaciones entre diferentes factores e identificaremos posibles
correlaciones o efectos causales. Este proceso implica examinar datos, estadísticas u otra
información relevante de diversas fuentes y evaluarlos de manera sistemática.
Cuando comparamos los ratios financieros de una empresa, nos proporciona
información valiosa sobre el desempeño promedio, las tendencias y los cambios que han
tenido lugar durante un período de tiempo. Gitman (2003) sugiere que existen dos enfoques
para las comparaciones de ratios, a saber, el análisis seccional y el análisis de series de
tiempo, que nos permiten comprender mejor la importancia y las implicaciones del ratio o
indicador que se analiza. El análisis seccional es un proceso que implica la evaluación de
varios indicadores financieros de diferentes empresas que operan dentro de la misma
industria o en relación con puntos de referencia establecidos dentro de sus respectivos
sectores.
Esta evaluación se lleva a cabo para un ejercicio financiero específico, lo que
permite a las empresas obtener información sobre su propio desempeño en comparación
con otros. Al realizar este análisis, las empresas pueden identificar tanto sus áreas de
fortaleza como de debilidad, lo que les permite identificar áreas que requieren mejora o
mayor desarrollo. El presente análisis proporciona información sobre cualquier desviación,
ya sea positiva o negativa, que pueda ocurrir en relación con el promedio del sector. Estas
variaciones sirven como una clara indicación de posibles desafíos financieros. En
consecuencia, se vuelve imperativo que la gerencia realice un examen más completo para
identificar e implementar estrategias apropiadas que aborden de manera efectiva cualquier
obstáculo que obstaculice el buen funcionamiento del proceso de producción.
Por el contrario, el análisis de series temporales ofrece la oportunidad de evaluar el
desempeño financiero actual de la empresa y realizar comparaciones con períodos
anteriores. En esencia, permite examinar los indicadores financieros de una manera que
revela sus patrones y tendencias a lo largo del tiempo. En consecuencia, esto permite
determinar el crecimiento en relación con objetivos predeterminados, así como identificar
cualquier mejora o deterioro en la situación financiera de la empresa de año en año.
Además, al detectar variaciones significativas en las cifras de los indicadores entre
ejercicios, el análisis ayuda a identificar los problemas financieros existentes, comprender
sus causas subyacentes e implementar medidas correctivas adecuadas para resolverlos. En
última instancia, este análisis integral allana el camino para lograr resultados superiores en
el futuro. Es crucial enfatizar que en Venezuela hay una falta de puntos de referencia
114
financieros establecidos para varios sectores productivos, lo que dificulta comparar los
indicadores financieros con los promedios del sector. Esta ausencia de valores de referencia
obstaculiza la capacidad de realizar análisis comparativos integrales dentro de industrias
específicas. En consecuencia, el análisis de nuestro país se limita principalmente a la
utilización de métodos de análisis de series de tiempo.
• Análisis Dupont.
El análisis Dupont es una metodología de investigación desarrollada por Gitman en
2003, cuyo objetivo es identificar las responsabilidades gerenciales específicas que
contribuyen al desempeño financiero de una empresa. Este análisis tiene en cuenta todos los
diferentes aspectos de las actividades financieras de una empresa. Al examinar la
interconexión de varios indicadores financieros, el análisis de Dupont produce un índice
que mide la eficacia de la empresa para generar beneficios. El sistema en cuestión está
diseñado para optimizar la capacidad de la empresa para realizar un examen exhaustivo de
métricas financieras particulares. Este examen revela la intrincada relación entre estas
métricas, que en última instancia influyen en el rendimiento de los activos.
Esencialmente, el sistema permite desglosar el rendimiento del capital en tres
componentes clave: eficiencia de los activos, rentabilidad de las ventas y utilización del
apalancamiento financiero. El proceso de análisis de Dupont implica fusionar el estado de
resultados y el balance para derivar dos indicadores integrales de rentabilidad: retorno de la
inversión (ROI) y retorno del capital contable (RSC). Combinando estos estados
financieros se puede obtener una comprensión más holística de la rentabilidad de la
empresa. La medición del ROI, o retorno de la inversión, se determina calculando las
ganancias operativas. Este cálculo se logra multiplicando el margen de beneficio neto por la
rotación total del activo. Por otro lado, el cálculo de la RSE, o responsabilidad social
corporativa, pasa por multiplicar el rendimiento de los activos o de la inversión por el
apalancamiento financiero. Este apalancamiento se determina comparando los activos
totales con el capital contable de la empresa (como se muestra en la Figura 4.4).
115
Figura 4.4
Sistema Dupont.
Fuente: Nava, 2009.
En términos generales, el análisis de Dupont se centra principalmente en la
correlación entre la rentabilidad de una empresa en términos de margen de beneficio sobre
las ventas, la eficiencia de la utilización de sus activos a través de la rotación de activos y el
impacto del apalancamiento en la determinación del nivel general de rendimiento para los
accionistas equidad. La utilización del análisis de Dupont es extremadamente valiosa
cuando se trata de desarrollar planes financieros para empresas. Esto se debe
principalmente a su capacidad para proporcionar información completa sobre la
rentabilidad obtenida de las inversiones y el correspondiente capital contable utilizado.
Como resultado, permite la creación de planes financieros que se adaptan al estado
financiero actual de la empresa, sirviendo como base para tomar decisiones acertadas que
pueden mejorar el desempeño en todos los aspectos de la organización, tanto a corto como
a largo plazo.
4.4 Análisis Discriminante.
El análisis discriminante, un método estadístico empleado principalmente durante la
década de 1980, fue utilizado ampliamente por Edward Altman en 1968 para evaluar y
comparar diversos indicadores financieros. Esta técnica resultó fundamental para distinguir
a las empresas financieramente prósperas de las que estaban al borde de la quiebra. En
esencia, este análisis implica categorizar las observaciones que se han recopilado de
antemano. El proceso de clasificación se inicia considerando un conjunto de variables que
describen a los individuos u objetos que son foco de estudio. Esta técnica, como explican
Elizondo y Altman (2003), se basa en examinar y combinar indicadores o ratios financieros
116
sea para una sola organización o un conjunto de ellas. Desde el punto de vista financiero,
este método sirve como medio para comprender y evaluar el desempeño financiero de la
empresa o grupo de empresas analizadas. Al principio, Altman creó un modelo conocido
como Altman Z para pronosticar la probabilidad de que las empresas quiebren. Este modelo
utiliza un análisis discriminante de una variedad de indicadores financieros para clasificar a
las empresas en dos grupos distintos: aquellas en riesgo de quiebra y aquellas que no están
en riesgo. Elizondo y Altman (2003) destacan que Altman también ha desarrollado otros
modelos para evaluar la solvencia.
El enfoque de análisis discriminante se utiliza para identificar la relación entre
indicadores individuales y determinar cuáles tienen un impacto significativo en el valor
discriminante, conocido como valor Z. Este método ha ganado una amplia aceptación y
reconocimiento. La función discriminante que resultó del puntaje Z de Altman es la
siguiente: La ecuación Z es igual a 6,56 veces el valor de X1 más 3,26 veces el valor de X2
más 6,72 veces el valor de X3 más 1,05 veces el valor de X4. Esta ecuación representa una
relación matemática entre las variables X1, X2, X3 y X4, donde cada variable se multiplica
por un coeficiente específico y luego se suma para determinar el valor de Z. X representa
los índices elegidos que se utilizan para crear el valor Z, como se indica en la Tabla 4.1.
Tabla 4.1
Función Discriminante.
Fuente: Nava, 2009.
Los límites de referencia pueden extenderse más allá del número o tipo de fuentes
para incluir la calidad y credibilidad de las referencias utilizadas. En entornos académicos y
académicos, es importante dar prioridad a las fuentes revisadas por pares, como revistas
académicas, libros publicados por editoriales acreditadas y actas de congresos. Estas
117
fuentes se someten a rigurosos procesos de revisión para garantizar la exactitud,
confiabilidad y validez de la información que contienen, los límites de referencia
desempeñan un papel crucial en entornos académicos y de investigación al proporcionar
pautas y restricciones sobre el uso de fuentes.
Estos límites ayudan a promover la integridad académica, prevenir el plagio y
mantener la calidad y credibilidad del trabajo académico. Los investigadores, escritores y
estudiantes deben conocer y cumplir estos límites de referencia para defender los estándares
éticos y garantizar la validez y confiabilidad de su trabajo, los límites de referencia también
pueden abarcar el plazo dentro del cual se deben citar las fuentes. Esto significa que las
referencias generalmente deben ser recientes y actualizadas para garantizar la validez y
relevancia de la información presentada.
Puede haber casos en los que se permitan referencias más antiguas o clásicas,
particularmente en contextos históricos o teóricos, los límites de referencia pueden variar
según la disciplina específica, la institución académica o las pautas de publicación. En
algunos casos, puede haber reglas estrictas con respecto a la cantidad de referencias que se
pueden incluir en un artículo o los tipos de fuentes que se consideran aceptables. Por
ejemplo, determinadas revistas científicas pueden exigir que se incluya un número máximo
de referencias en un artículo de investigación para mantener el enfoque y la claridad del
estudio.
Una puntuación Z de 2,60 indica una baja probabilidad de quiebra. Esto sugiere que
la empresa está gestionando eficientemente sus finanzas y no se espera que enfrente
ninguna dificultad financiera en el futuro previsible. En esencia, significa que la empresa se
encuentra en una situación financiera sólida. Existe una alta probabilidad de quiebra si el
valor de Z es menor o igual a 1,10. El rango de valores Z entre 1,10 y 2,60, también
conocido como zona gris o de incertidumbre, representa una situación en la que las
empresas que se encuentran dentro de este rango pueden exhibir características
contrastantes. Estas empresas pueden poseer excelentes cualidades pero están mal
administradas, o pueden considerarse empresas deficientes pero están excepcionalmente
bien administradas.
Estos parámetros demuestran una correlación entre un valor más alto de Z y una
menor probabilidad de que la empresa se enfrente a la quiebra. Es crucial enfatizar que este
modelo en particular tiene la flexibilidad de ser utilizado ya sea para un colectivo de
empresas o para una empresa individual. En el caso de un grupo de empresas, la fase inicial
implica el cálculo de cada indicador dentro del modelo para cada empresa incluida en la
muestra analizada. Tras este paso, se calcula el valor medio de cada índice dentro del
colectivo de empresas. Finalmente, estos valores promedio se sustituyen en la función
discriminante, lo que finalmente produce el valor de Z. Cuando se trata de implementar el
118
modelo dentro de una empresa específica, el proceso sigue siendo consistente. Cada
indicador del modelo se calcula meticulosamente y los valores resultantes se conectan
posteriormente a la función discriminante para determinar el valor Z correspondiente. Estos
valores Z luego se comparan con los parámetros de referencia predeterminados para evaluar y
diagnosticar el estado financiero de la empresa o empresas examinadas.
El progreso económico y los resultados del sector empresarial de cualquier nación
están constantemente influenciados por una variedad de factores económicos, siendo la
inflación un aspecto destacado. En el caso de Venezuela, la inflación ha sido un fenómeno
económico predominante durante varios años, ejerciendo su impacto en diversos aspectos
como precios, costos, sueldos, salarios, valores de las propiedades y asuntos monetarios en
general. Según Mochón (2001), la inflación puede describirse como el aumento general y
continuo de los costos de los bienes y servicios que ocurre dentro de una economía. Este
fenómeno se caracteriza por un aumento constante de los precios en varios sectores, según
esta explicación dada, es imperativo que los estados financieros de una empresa tengan en
cuenta el impacto de la inflación.
Esto se debe a que estos estados documentan las actividades financieras de la
empresa utilizando el valor monetario aplicable en el momento en que se obtuvieron los
bienes y servicios. En consecuencia, en las economías que experimentan inflación, las
operaciones registradas en los estados financieros gradualmente se expresan en valores
históricos a medida que pasa el tiempo, se vuelve esencial ajustar o reexpresar los estados
financieros para actualizar las cifras de transacciones con el valor correspondiente que se
alinee con la fecha de cierre del ejercicio más reciente. El proceso de reexpresión de los
estados financieros, descrito por Redondo (1993), implica convertir los valores originales
de los activos y pasivos en unidades monetarias equivalentes que reflejen el poder
adquisitivo en la fecha actual.
Este ajuste, también conocido como ajuste por inflación, tiene como objetivo
corregir los estados financieros que fueron elaborados inicialmente en una moneda afectada
por la inflación, permitiendo una evaluación más precisa de la verdadera rentabilidad de la
empresa. Al comparar los activos iniciales y finales expresados en las mismas unidades
monetarias, esta reexpresión permite una comprensión clara del desempeño financiero real
de las operaciones de la empresa. En el país de Venezuela los estados financieros se
actualizan utilizando dos métodos: el Método del Nivel General de Precios o Precios
Constantes y el Método Mixto. De estos dos, el método del nivel general de precios es
ampliamente reconocido y aceptado a nivel mundial. Este método implica actualizar los
estados financieros para reflejar el nivel general de precios en una fecha específica, con el
fin de igualar el poder adquisitivo de la moneda. Este enfoque ayuda a garantizar que los
estados financieros reflejen con precisión el valor real de la moneda en el momento de la
presentación de informes (Redondo, 1993). Con base en las pautas proporcionadas en la
119
Declaración de Principios de Contabilidad No. 10, también conocida como DPC-10, el
segundo enfoque implica la aplicación extensiva de un índice general de precios a todos los
componentes de los estados financieros. Este método, comúnmente conocido como Método
General de Nivel de Precios, tiene como objetivo reemplazar los valores existentes con
costos actuales utilizando el Método de Costo Actual.
En particular, este enfoque se diseñó específicamente para adaptarse a las
circunstancias únicas que prevalecían en Venezuela, particularmente en 1991, cuando
numerosas empresas optaron por reevaluar sus activos fijos para salvaguardar sus tenencias
en medio de las galopantes presiones inflacionarias. Ajustar los estados financieros a la
inflación es una práctica increíblemente valiosa para las organizaciones, ya que ofrece
multitud de beneficios. Una de las principales ventajas es que proporciona información más
pertinente y actualizada en comparación con los estados financieros históricos. Esto es
crucial para las empresas, ya que les permite reevaluar el valor de sus activos fijos y, en
última instancia, actualizar el valor total del capital.
Al reconocer el verdadero valor de estos activos mediante el uso de valores
modernos y realistas, como los de activos fijos, inventarios e inversiones, las empresas
pueden obtener una comprensión más clara de su situación financiera. Estos activos, que
son sin lugar a duda los aspectos más importantes de cualquier empresa, desempeñan un
papel fundamental a la hora de determinar su éxito y estabilidad. En la misma línea, cuando
se modifican el resto de los componentes de los estados financieros para tomar en cuenta la
inflación y se calculan los indicadores financieros en consecuencia, se obtienen datos más
precisos, confiables y auténticos, que brindan una representación genuina del estado
financiero de la organización.
Esto es particularmente crucial en economías que experimentan presiones
inflacionarias, como la economía venezolana, donde los estados financieros basados en
costos históricos no brindan información precisa, actual, pertinente y precisa. Esto se debe
principalmente a que cuando los precios suben en todos los ámbitos, los valores
representados en dichas declaraciones se distorsionan. Como resultado, las empresas que
operan en entornos inflacionarios seguramente experimentarán efectos adversos en su
situación financiera. Esto subraya la importancia de reexpresar los estados financieros para
realizar un análisis financiero preciso. Cuando el análisis financiero se realiza utilizando
cifras históricas, genera variaciones en términos absolutos y relativos poco realistas, lo que
produce resultados diferentes en los indicadores financieros. Por el contrario, cuando se
realiza un análisis financiero utilizando datos revisados o reevaluados, los resultados
obtenidos están predominantemente alineados con las circunstancias económicas reales del
entorno circundante. Esto permite identificar el estado financiero actual, la proyección de la
trayectoria futura de la empresa y la formulación de estrategias óptimas para alcanzar el
éxito.
120
4.6 Normas internacionales de información financiera.
La convergencia de las normas contables internacionales ha provocado un
reconocimiento global de la importancia de establecer un proceso unificado para la creación
de normas y recomendaciones. Este proceso no es un hecho aislado, sino que sirve como un
enfoque estratégico para promover la globalización y la internacionalización de las
actividades empresariales. El objetivo es lograr un marco armonizado y estandarizado entre
las naciones, asegurando la transparencia y, en última instancia, infundiendo confianza en
los mercados globales (Sánchez, 2006). Hay varios factores que han contribuido al
desarrollo de nuevas tendencias encaminadas a establecer estándares contables y
financieros que cumplan con los requisitos del entorno empresarial global.
Estas normas tienen como objetivo armonizar los principios europeos y americanos
para facilitar las relaciones financieras y el comercio internacionales. Estas normas,
conocidas como Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) y Normas Internacionales
de Información Financiera (NIIF), han sido recientemente reformadas y nuestro país ha
decidido adoptarlas a través de la Federación de Colegios de Contadores Públicos. La
institución ha determinado que las grandes empresas deberán implementar estos estándares
a partir de 2008, mientras que las pequeñas y medianas empresas (PYME) harán lo mismo
en 2009. En el año 2006, según explicó Sánchez, se implementaron ciertas normas que
tuvieron un impacto significativo en la información financiera presentada en los estados
financieros.
Estas normas, conocidas como NIC (Normas Internacionales de Contabilidad) e
NIIF (Normas Internacionales de Información Financiera), tenían como objetivo alinear el
marco conceptual de la información financiera con los requerimientos de información del
mercado. Como resultado, las NIC y las NIIF introdujeron varios cambios, incluido un
aumento en la cantidad de información que debe revelarse en los estados financieros.
Además, estas normas introdujeron nuevos formatos y contenidos para el balance y la
cuenta de resultados, las NIC y las NIIF obligaron a las empresas a preparar estados
contables como el estado de cambios en el patrimonio y el estado de flujo de efectivo, se
dio a las empresas la opción de preparar voluntariamente estados adicionales, como el
estado de información segmentada, el estado de utilidad por acción y el estado de cambios
en estimaciones y errores, entre otros.
Dada la información proporcionada anteriormente, es importante enfatizar que el
propósito de este artículo no es profundizar en los entresijos de la reforma de las Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF), sino más bien resaltar el impacto de la
adopción de estas normas en el análisis financiero en operaciones de negocios. La reforma
introduce una nueva terminología en la presentación de los estados financieros,
particularmente en el balance, que no altera los conceptos subyacentes sino que emplea un
121
nuevo lenguaje. En consecuencia, es fundamental actuar con cautela para evitar
confusiones a la hora de aplicar y calcular los indicadores financieros necesarios para
evaluar la situación económica y financiera de las empresas.
Como resultado, es imperativo que los administradores financieros participen
activamente en la reforma en curso de las Normas Internacionales de Información
Financiera (NIIF) y las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC). Deben poseer una
comprensión integral de las metodologías y principios actualizados introducidos por estas
regulaciones más complejas. Esto es crucial porque la implementación de estas nuevas
normas conducirá a fluctuaciones significativas tanto en el capital social como en los
estados de resultados, afectando en consecuencia los indicadores financieros comúnmente
utilizados. Posteriormente, esto provocará variaciones en las prácticas y criterios
convencionales empleados por los administradores financieros del país. La adopción de
estos estándares trae ventajas no sólo a escala global, sino también para las empresas. Al
apuntar a mejorar el entorno económico, estos estándares hacen que sea más atractivo para
los inversores participar en diversas industrias, se esfuerzan por establecer condiciones
óptimas para que las empresas prosperen y florezcan, fomentando oportunidades de
crecimiento y expansión, estos estándares tienen como objetivo alinear la información de
una manera que facilite la comparabilidad, la transparencia, la uniformidad, la eficiencia, la
competitividad y, en última instancia, infunda un mayor nivel de confianza en el panorama
empresarial.
Conclusión
La investigación realizada sobre el papel del análisis financiero como instrumento
fundamental para una gestión financiera eficaz nos ha brindado la oportunidad de
profundizar en facetas cruciales de este enfoque de gestión, ha arrojado luz sobre los
efectos potenciales de la reforma de las NIIF recientemente introducida sobre la
implementación y eficacia del análisis financiero. Los autores mencionados en este artículo
comparten un entendimiento común sobre el análisis financiero. En conjunto creen que es
crucial evaluar la condición actual de una empresa y anticipar su desempeño futuro. Esta
evaluación se conoce comúnmente como análisis de estados financieros, la mayoría de los
autores afirma que este análisis se basa en la utilización y el cálculo de varios indicadores
financieros.
Estos indicadores nos permiten comprender la liquidez, eficiencia, endeudamiento,
desempeño y rentabilidad de la empresa, los autores también presentan conceptos que
permiten identificar elementos específicos que definen las prácticas gerenciales,
económicas y financieras de una empresa. Sostienen que el análisis financiero sirve como
una herramienta óptima para comprender y evaluar la información contable que describe la
utilización de activos financieros para el proceso de producción. Esto, a su vez, facilita el
122
reconocimiento de las deficiencias o desviaciones que hayan podido surgir durante la
gestión del negocio. El análisis financiero es un tema increíblemente amplio y completo
que sin lugar a duda juega un papel crucial para lograr una gestión financiera eficaz dentro
de una organización.
No se puede subestimar su importancia, ya que afecta directamente el desempeño
financiero de una empresa, el análisis financiero puede describirse como una fase de
gestión meticulosa y analítica que se basa en información tanto cualitativa como
cuantitativa. Al aplicar este enfoque analítico, obtenemos información sobre el bienestar
financiero de la organización mediante el cálculo de varios indicadores. Estos indicadores,
basados en la información registrada en los estados financieros, nos brindan cifras que
reflejan el nivel de liquidez, solvencia, eficiencia en la gestión de activos e inversiones,
capacidad de endeudamiento de la organización, así como la rentabilidad y retorno de las
ventas, activos, inversiones y capital.
El análisis financiero abarca una amplia gama de técnicas que pueden emplearse
para realizar un examen y una comprensión exhaustivos de la situación financiera de una
empresa. Estas técnicas sirven para diversos propósitos, que van desde evaluar la eficacia
con la que la empresa está utilizando sus recursos financieros actuales hasta hacer
predicciones sobre la posibilidad de que la empresa se enfrente a la quiebra en un futuro
próximo. Por otro lado, es importante resaltar que las empresas han encontrado evidencia
empírica que demuestra la efectividad del análisis financiero para identificar y abordar
temas relacionados con su proceso de cobro de ventas a crédito, pago de compras a crédito,
utilización de maquinaria, equipos y edificios, así como administrar su efectivo, inventario,
ventas, gastos y ganancias.
Este análisis financiero integral no sólo ayuda a las empresas a evaluar la
rentabilidad de sus operaciones, sino que también les permite evaluar en qué medida sus
planes de acción predeterminados se están implementando con éxito, asegurando el logro
eficiente de sus objetivos establecidos. Es importante considerar que cuando se produce
inflación y provoca un aumento de los precios de los bienes y servicios en una economía, se
produce una distorsión de los valores. Como resultado, es posible que las cifras presentadas
en los estados financieros de una empresa no reflejen con precisión la situación financiera
real. Por lo tanto, se hace necesario ajustar estos estados financieros para determinar si la
inflación ha impactado las operaciones de la empresa. Esto se debe a que los valores de los
activos y pasivos están sujetos a cambios debido a la inflación, lo que genera información
distorsionada en los estados financieros. A través del proceso de reexpresión, los estados
financieros pueden proporcionar información válida, actualizada, precisa y suficiente para
evaluar la verdadera situación financiera del negocio y tomar decisiones más precisas.
123
En pocas palabras, el análisis financiero sirve como un instrumento fundamental
para evaluar la situación financiera de una entidad, facilitando así una gestión financiera
eficaz. Para lograrlo, es imperativo ejercer una supervisión adecuada sobre la utilización de
los activos y recursos financieros asignados a las inversiones. En consecuencia, se vuelve
indispensable una evaluación integral de cada instancia en la que se emplean los fondos
disponibles, independientemente de si provienen de fuentes internas o externas. Para lograr
el objetivo de evaluar el entorno económico y financiero de una empresa, es necesario
contar con la experiencia de una persona bien formada que posea amplios conocimientos en
el campo de las finanzas.
Este individuo debe estar equipado con las habilidades para emplear técnicas y
procedimientos analíticos adecuados que producirán resultados óptimos. Al hacerlo, se
pueden identificar los obstáculos existentes, lo que permite al individuo tomar decisiones
bien informadas e implementar acciones correctivas. En última instancia, este proceso
conducirá a un desempeño financiero eficaz, allanando así el camino hacia el éxito de la
empresa. Según este estudio, es crucial que los empresarios venezolanos estén dispuestos a
adaptarse a los cambios del entorno financiero. También deben ser proactivos en el uso de
herramientas de gestión que les permitan analizar exhaustivamente sus actividades
comerciales y comprender las condiciones operativas actuales, así como anticipar desafíos
futuros. Al hacerlo, pueden lograr una gestión financiera eficaz, que implica la aplicación
de análisis financiero, este proceso les ayuda a evaluar la situación financiera de su
empresa tanto cualitativa como cuantitativamente, evaluar su desempeño pasado y presente,
determinar los resultados de sus operaciones y hacer estimaciones informadas sobre su
situación y desempeño futuros.
Para abordar estas preguntas, se pueden emplear varias técnicas de análisis. Estas
técnicas pueden implicar la evaluación de factores como la liquidez de la empresa, el flujo
de caja proyectado, la rotación de activos actuales, los compromisos no operativos y el
historial del cliente en el cumplimiento de sus obligaciones financieras. Estos aspectos son
cuantificables o pueden categorizarse claramente, lo que permite seleccionar técnicas de
análisis adecuadas, como el uso de indicadores o la realización de proyecciones, para
realizar el análisis son necesarios datos relevantes de registros contables y otras fuentes. El
AFIC, que significa Marco de Análisis para Instituciones y Empresas Financieras, es un
enfoque sistemático que ayuda a los analistas a emitir juicios informados.
Es importante señalar que el análisis no puede automatizarse completamente debido
a la gran cantidad de información disponible y a la necesidad de seleccionar los datos
relevantes, es posible que no siempre existan estándares explícitos sobre la situación
económica y financiera de las empresas dentro de un sector específico, lo que puede afectar
el uso de indicadores para una empresa en particular. La metodología AFIC ayuda a
estructurar el proceso de análisis para llegar a las conclusiones deseadas, si bien el análisis
124
financiero a menudo implica cálculos cuantitativos, su principal objetivo es responder
preguntas importantes. Estas preguntas sirven como base para el análisis y guían la toma de
decisiones. Por ejemplo, al determinar si se debe otorgar un préstamo a corto plazo a un
cliente bancario para cubrir necesidades estacionales de recursos, las preguntas que se
deben abordar incluyen si se debe otorgar o no el préstamo y, si se aprueba, el monto
apropiado del préstamo.
Esta evaluación sólo puede realizarse si se considera algún tipo de estándar. Las
preguntas relevantes que se establecen con el enfoque del análisis ayudan a responder la
pregunta clave: ¿cuáles son las condiciones “saludables” o “deseables” para la empresa?
Estas condiciones sirven luego como base para comparar los indicadores y otros resultados
observados o esperados de la empresa. La claridad de las preguntas que se formulan es
crucial para obtener respuestas útiles, el trabajo técnico en sí debe ejecutarse de forma
eficaz para obtener resultados fiables.
El propósito sirve como marco para aplicar técnicas e interpretar los resultados. Si
bien las técnicas de análisis ayudan a interpretar la información y proporcionan cierto tipo
de respuesta a las preguntas, no deben verse como un reemplazo de las preguntas en sí. Para
interpretar adecuadamente las respuestas, es necesario evaluar los factores que se analizan y
determinar si los resultados (como indicadores, flujo de fondos, posición competitiva)
reflejan una calidad positiva o negativa de la empresa. Al definir claramente el objetivo del
análisis, resulta más fácil comprender hasta qué punto se comprende el problema de
decisión y la manera en que se utilizarán las respuestas. Sin un objetivo claramente
identificado, la definición del problema puede quedar confusa o verse influida por
consideraciones de análisis puramente técnicas. Esto a menudo lleva a una tendencia a
apresurarse a determinar indicadores y hacer proyecciones sin comprender completamente
cómo estos resultados contribuyen al análisis.
El propósito de este análisis es doble: en primer lugar, determinar en qué medida deben
considerarse los elementos observados y proyectados, y en segundo lugar, establecer el
nivel de análisis necesario para evaluar con precisión la situación competitiva de la
empresa. Esto asegura que las conclusiones extraídas del análisis sean relevantes y
efectivas para tomar decisiones informadas. Si bien esta metodología se centra
principalmente en el análisis financiero utilizando información contable, es importante
señalar que la información contable por sí sola no es suficiente para tomar decisiones
comerciales informadas. Simplemente mirar datos financieros pasados no es útil; el análisis
también debe considerar las proyecciones futuras y el panorama competitivo general. El
objetivo principal de este análisis es determinar la importancia de la decisión y el nivel de
flexibilidad disponible para quien toma la decisión. Esto se aplica tanto al análisis externo,
como el diagnóstico del desempeño de una empresa, como al análisis interno, que
generalmente implica evaluar opciones alternativas.
125
El papel del analista va más allá de simplemente recibir preguntas y esperar
aclaraciones; contribuyen activamente al proceso de comprensión de la decisión en
cuestión, su experiencia y familiaridad con el análisis y el problema de decisión específico
influyen en su participación en este paso inicial. Las principales técnicas utilizadas en el
análisis financiero con información contable tienen como objetivo utilizar eficazmente los
datos disponibles, como medir el flujo de caja de la empresa y determinar indicadores
contables. Estas técnicas son valiosas tanto para el análisis en sí como para realizar
proyecciones económicas y financieras, para realizar proyecciones precisas e interpretar
adecuadamente estos indicadores, es fundamental tener un conocimiento integral del perfil
competitivo de la empresa. El nivel de comprensión requerido para este análisis
competitivo depende del problema específico en cuestión, en algunos casos, puede ser
suficiente una comprensión superficial de la industria y la posición de la empresa dentro de
ella, en otros casos, es crucial identificar claramente los desarrollos futuros esperados en la
industria y los elementos correspondientes de la estrategia de la empresa que deben
alinearse con estos cambios.
126
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