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Auditorรญa y control de calidad en proyectos de ingenierรญa
Luis Alberto Sakibaru Mauricio, Christian Jesรบs Suarez Rodrรญguez, Yesenia Guevara Valdiviezo,
Romel Dario Bazรกn Robles, Oswaldo Daniel Casazola Cruz, Jorge Lรกzaro Franco Medina
ยฉ Luis Alberto Sakibaru Mauricio, Christian Jesรบs Suarez Rodrรญguez, Yesenia Guevara Valdiviezo,
Romel Dario Bazรกn Robles, Oswaldo Daniel Casazola Cruz, Jorge Lรกzaro Franco Medina, 2023
Jefe de arte: Yelitza Sรกnchez
Diseรฑo de cubierta: Yelitza Sรกnchez
Ilustraciones: Ysaelen Odor
Editado por: Editorial Mar Caribe de Josefrank Pernalete Lugo
Jr. Leoncio Prado, 1355 โ Magdalena del Mar, Lima-Perรบ. RUC: 15605646601
Libro electrรณnico disponible en http://editorialmarcaribe.es/?page_id=1901
Primera ediciรณn โ octubre 2023
Formato: electrรณnico
ISBN: 978-612-5124-16-6
Hecho el Depรณsito Legal en la Biblioteca Nacional del Perรบ Nยฐ: 202310599
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Tabla de Contenido
Introducciรณn .................................................................................................................................... 4
Capรญtulo 1 ........................................................................................................................................ 6
Gestiรณn de la Calidad en Ingenierรญa ................................................................................................ 6
La gestiรณn de calidad en los proyectos ..................................................................................... 14
Acciones para el desarrollo de un sistema de gestiรณn de calidad (SGC) en un proyecto ......... 17
La calidad: aseguramiento ........................................................................................................ 20
Capรญtulo 2 ...................................................................................................................................... 28
Marco Normativo .......................................................................................................................... 28
Las auditorias de calidad ........................................................................................................... 29
Metodologรญa que ayudan en la consecuciรณn de la calidad ........................................................ 32
Capรญtulo 3 ...................................................................................................................................... 57
Ingenierรญa en proyectos con criterios de calidad ........................................................................... 57
La sostenibilidad ....................................................................................................................... 57
Tecnosfera: modelado ............................................................................................................... 63
Fractura Metabรณlica .................................................................................................................. 74
La metodologรญa instruccional: pensamiento afectivo complejo ................................................ 84
Capรญtulo 4 ...................................................................................................................................... 98
Gestiรณn de Calidad: enfoque y modelo ......................................................................................... 98
Difusiรณn..................................................................................................................................... 98
Universalidad ............................................................................................................................ 99
El igualitarismo ....................................................................................................................... 100
El desafio de los proyectos del futuro ......................................................................................116
Conclusiones ................................................................................................................................119
Bibliografรญa ................................................................................................................................. 123
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Introducciรณn
En el รกmbito de los procesos industriales, es una prรกctica ampliamente conocida y habitual
que poseamos una comprensiรณn y conciencia profundas del resultado de productos terminados que
se adhieren a estrictas medidas de control de calidad, todo con el objetivo principal de cumplir y
superar las expectativas. y requisitos de nuestros estimados clientes.
Los proyectos de ingenierรญa no pueden evitar el principio fundamental de entregar
productos que satisfagan las necesidades y preferencias especรญficas de los clientes. Surge entonces
la pregunta ยฟdรณnde se encuentra exactamente la culminaciรณn de un proyecto de ingenierรญa? El
objetivo principal de un proyecto es llegar a decisiones informadas mediante la realizaciรณn de un
anรกlisis integral que tenga en cuenta varios factores, incluidos, entre otros, costos, evaluaciones de
soluciones tecnolรณgicas, selecciรณn de opciones, viabilidad de la construcciรณn y examen de los
procedimientos de adquisiciรณn, entre otros.
La persona a cargo de llevar a cabo el proyecto es responsable de producir una gran
cantidad de documentaciรณn que ayudarรก a tomar decisiones importantes durante las etapas de
adquisiciรณn y construcciรณn. Estos documentos sirven como el resultado final de las empresas de
desarrollo de ingenierรญa, que priorizan el establecimiento de estrategias efectivas para garantizar
un sistema de gestiรณn de calidad confiable que se alinee con estรกndares internacionales como ISO
9000.
Para cumplir con los requisitos iniciales del proyecto, es fundamental garantizar que todos
los documentos se emitan correctamente al cliente. Esto implica establecer un plan de calidad
integral que abarque diversos aspectos como formatos, sistema de codificaciรณn (basado en una
estructura de particiรณn de trabajo) y software aprobado para su desarrollo. Ademรกs, el plan de
calidad tambiรฉn describe el personal responsable de realizar revisiones y aprobaciones, asรญ como
la gestiรณn efectiva de la comunicaciรณn entre el ejecutor y el revisor. Es esencial documentar todos
estos detalles por escrito para evitar que surjan posibles ambigรผedades o malentendidos.
En el รกmbito de los proyectos de ingenierรญa y construcciรณn, es habitual que el contratista
realice varias etapas para ejecutar con รฉxito el proyecto. Durante la etapa de Factibilidad, el
contratista tรญpicamente realiza tareas de Ingenierรญa Bรกsica, mientras que en la etapa de Ejecuciรณn
se enfoca en Ingenierรญa de Detalle. Asimismo, el contratista asume la responsabilidad de adquirir
equipos y materiales en nombre del propietario, solicitar propuestas, gestionar el proceso de
construcciรณn y, en รบltima instancia, realizar la puesta en marcha del proyecto. Por lo tanto, el
contratista desempeรฑa un papel crucial en la formaciรณn de los operadores del propietario y en
garantizar la entrega sin problemas de las instalaciones terminadas durante la fase de puesta en
servicio y puesta en marcha.
Estos proyectos tambiรฉn se pueden completar utilizando el enfoque de "vรญa rรกpida", donde
todas las actividades del proyecto que se pueden realizar simultรกneamente se ejecutan juntas. La
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fase de construcciรณn del proyecto comienza principalmente cuando hay un progreso significativo
en la ingenierรญa de detalle, generalmente alrededor del 30% de finalizaciรณn, y los planos de
construcciรณn se han finalizado y emitido.
La gestiรณn de la calidad en un proyecto implica tener en cuenta los diversos procesos y
actividades que lleva a cabo la organizaciรณn responsable de la ejecuciรณn del proyecto. Estos
procesos y actividades son cruciales para determinar los roles y responsabilidades, establecer
objetivos y establecer polรญticas de calidad para garantizar que el proyecto cumpla con los requisitos
especรญficos para los que fue diseรฑado.
De similar forma, el Sistema de Gestiรณn de la Calidad se establece mediante la
implementaciรณn de polรญticas y procedimientos, ademรกs de implementar una serie de iniciativas de
mejora continua de los distintos procesos que se ejecutan a lo largo del proyecto. Estos procesos
abarcan una multitud de actividades destinadas a mejorar y refinar la calidad general de los
entregables del proyecto.
La planificaciรณn de la calidad es un proceso crucial que implica identificar los requisitos y
estรกndares de calidad tanto para el proyecto como para el producto. Tambiรฉn implica documentar
las estrategias y mรฉtodos que se utilizarรกn para garantizar el cumplimiento de estos requisitos y
estรกndares. Varios insumos contribuyen a este proceso, incluidos factores ambientales como
regulaciones gubernamentales y pautas industriales especรญficas. En consecuencia, juegan un papel
importante los activos de la organizaciรณn, como polรญticas, procedimientos y guรญas de calidad, asรญ
como datos histรณricos y experiencias de proyectos anteriores. La declaraciรณn del alcance del
proyecto, que describe los principales entregables y objetivos del proyecto, tambiรฉn es un
documento esencial que ayuda en la especificaciรณn de los requisitos.
El aseguramiento de la calidad es un proceso crucial que implica evaluar los requisitos de
calidad y examinar los resultados de las medidas de control de calidad para garantizar que se sigan
los estรกndares de calidad y las definiciones operativas adecuadas. Este proceso tiene en cuenta
diversos insumos, como informaciรณn sobre el desempeรฑo del trabajo, incluidas mediciones del
desempeรฑo tรฉcnico, el estado actual de los entregables del proyecto, las acciones correctivas
necesarias y los informes de desempeรฑo. Para facilitar este proceso, a menudo se realizan
auditorรญas de calidad, que implican una revisiรณn exhaustiva e independiente para evaluar si las
actividades del proyecto se alinean con las polรญticas, procesos y procedimientos de la organizaciรณn.
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Capรญtulo 1
Gestiรณn de la Calidad en Ingenierรญa
La concepciรณn de calidad existe desde la antigรผedad, como lo demuestra las construcciones
antiguas. Las pirรกmides mostraron calidad a travรฉs del corte y ajuste preciso de cada piedra, lo que
dio como resultado una estructura compleja y perfecta. En la era artesanal la calidad se definรญa por
el cumplimiento de los requisitos especรญficos marcados por expertos artesanos. Durante la primera
mitad del siglo XX, el concepto de calidad evolucionรณ con la introducciรณn de las teorรญas de Taylor
y Ford. Esto llevรณ al concepto de inspecciรณn total al final de la lรญnea de producciรณn, asegurando
que el producto cumplรญa con las intenciones del diseรฑador y satisfacรญa las necesidades del cliente.
Asรญ, el concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de la historia, desde la precisiรณn de
las construcciones antiguas hasta la introducciรณn del control estadรญstico y el enfoque en la
satisfacciรณn del cliente. Ha pasado por mรบltiples revoluciones, priorizando la forma en que las
industrias abordan la calidad en sus productos y servicios. Alrededor de 1920, Walter Shewart
contribuyรณ a la era moderna de la calidad definiรฉndola desde una perspectiva tanto subjetiva como
objetiva. Desde un punto de vista objetivo, enfatizรณ en controlar las variaciones mensurables en
las caracterรญsticas de calidad.
La introducciรณn del control estadรญstico por parte de Shewart allanรณ el camino para la
primera revoluciรณn de la calidad en los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. La
segunda revoluciรณn de la calidad se produjo en la dรฉcada de 1950, cuando Deming, Juran y
Feigenbaum fueron contratados por la Uniรณn de Ingenieros y Cientรญficos Japoneses para ayudar a
reconstruir el sector industrial japonรฉs y establecer al paรญs como una potencia global. La tercera
revoluciรณn de la calidad tuvo lugar a finales de los aรฑos 1970 y principios de los 1980, cuando el
trabajo de Deming, Juran y Feigenbaum obtuvo reconocimiento e implementaciรณn en Estados
Unidos.
Deming creรญa que la calidad sรณlo podรญa ser definida por el individuo que la juzgaba.
Enfatizรณ que la calidad se logra cuando el operador se enorgullece de su trabajo, mientras que la
mala calidad conduce a la pรฉrdida de negocios o empleo. Juran definiรณ la calidad como
"adecuaciรณn para el uso", destacando la importancia de cumplir con el propรณsito previsto de un
producto o servicio. Feigenbaum introdujo el concepto de calidad total, enfatizando el objetivo de
la satisfacciรณn del cliente y la mejora continua.
Durante la dรฉcada de 1990, particularmente en la industria automotriz, el รฉnfasis en la
calidad continuรณ creciendo, lo que llevรณ al surgimiento de la norma ISO 9001, ampliamente
reconocida. Este modelo global para sistemas de gestiรณn de calidad fue creado y adoptado por la
Organizaciรณn Internacional de Normalizaciรณn (ISO) en 1987 para estandarizar los requisitos de
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calidad para los paรญses europeos dentro del Mercado Comรบn y para quienes realizan negocios con
ellos. La norma ISO 9001 ha sido revisada en 1994, 2000 y 2008.
En septiembre de 2015 se publicรณ la versiรณn mรกs reciente, que establece los requisitos para
un sistema de gestiรณn de calidad aplicable a organizaciones de cualquier tamaรฑo o industria. Por
el contrario, a medida que las empresas comenzaron a incorporar principios de calidad en sus
sistemas administrativos, el concepto de gestiรณn conocido como gestiรณn de la calidad total (GCT)
ganรณ popularidad. El GCT fue mรกs allรก de ser รบnicamente una disciplina tรฉcnica centrada en la
ingenierรญa o la producciรณn y asumiรณ un nuevo papel al permear todos los aspectos de la operaciรณn
de una empresa.
Este cambio llevรณ al desarrollo de diversas metodologรญas como cรญrculos de calidad total,
reingenierรญa de procesos, Seissigma, lean Manufacturing, leansigma y otras. Estas metodologรญas,
arraigadas en tรฉcnicas estadรญsticas y avances en las ciencias del comportamiento, tenรญan como
objetivo mejorar la productividad de las empresas. Este estรกndar se basa en un conjunto de
principios de gestiรณn, que incluyen un fuerte enfoque en la satisfacciรณn del cliente, la motivaciรณn
y la participaciรณn de la alta direcciรณn, la adhesiรณn a un enfoque orientado a procesos y un
compromiso con la mejora continua. La utilizaciรณn de ISO 9001:2015 garantiza que los clientes
reciban productos y servicios consistentes y de alta calidad, lo que a su vez aporta numerosos
beneficios a las empresas.
Numerosos estudios han explorado la aplicaciรณn de tรฉcnicas de ingenierรญa de calidad en el
diseรฑo de productos, teniendo en cuenta enfoques tanto locales como globales. Estos estudios,
realizados por Clausing, Lin, Nelson y Winter, Hammer y Champy, Towner, Kackar, Box, Wu,
Ross, Arthur, Simon, Loasby y Hodgson, entre otros, proporcionan una conceptualizaciรณn integral
de la ingenierรญa de calidad.
Esencialmente, estas tรฉcnicas involucra un conjunto de actividades encaminadas a diseรฑar,
mejorar y optimizar procesos, productos y servicios. El objetivo final es reducir el tiempo de ciclo,
la variabilidad y los costos, para poder ofrecer los mejores productos posibles al mercado. La
ingenierรญa de calidad es un campo que abarca una gama de tรฉcnicas cuantitativas destinadas a
optimizar productos y procesos de fabricaciรณn. El objetivo es crear diseรฑos que sean rentables y
resistentes, minimizando el impacto de la variabilidad externa o el ruido. Esta variabilidad puede
surgir de diversas fuentes, incluido el deterioro del producto, factores ambientales o factores
relacionados con el hombre. Ademรกs, puede haber ruido o imperfecciones en el proceso de
fabricaciรณn.
El control de calidad, tal como lo definen las normas industriales japonesas, se refiere a los
mรฉtodos sistemรกticos empleados para garantizar que los bienes o servicios cumplan con los
requisitos del comprador de manera rentable. De manera similar, otra definiciรณn de control de
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calidad enfatiza el desarrollo, diseรฑo, producciรณn, comercializaciรณn y provisiรณn de productos y
servicios que sean rentables.
El objetivo es satisfacer a los clientes, impulsรกndolos a realizar compras con satisfacciรณn.
Ademรกs, un proceso de gestiรณn es esencial para llevar a cabo las operaciones de manera efectiva
y mantener la estabilidad. Este proceso implica evaluar el desempeรฑo real de la empresa,
compararlo con los objetivos deseados y tomar decisiones basadas en las diferencias observadas.
Al hacerlo, la empresa puede mantener el statu quo y evitar cambios adversos. Para lograr estos
objetivos, todos los departamentos de una empresa deben trabajar juntos, incluida la alta direcciรณn,
la oficina central, las fรกbricas y los departamentos individuales como producciรณn, diseรฑo, tรฉcnico,
investigaciรณn, planificaciรณn, investigaciรณn de mercado, administraciรณn, contabilidad, materiales,
almacenes, ventas. , servicio, personal, relaciones laborales y temas generales.
Cada departamento debe contribuir a la creaciรณn de sistemas que faciliten la cooperaciรณn
y aseguren la fiel implementaciรณn de las normas internas. Esto se puede lograr mediante el uso
generalizado de diversas tรฉcnicas, como mรฉtodos estadรญsticos, normas y reglamentos, mรฉtodos
computarizados, control automรกtico, control de instalaciones, control de mediciones, operaciones
de investigaciรณn, ingenierรญa industrial e investigaciรณn de mercados.
En 1966, Taguchi revolucionรณ el proceso de producciรณn al introducir el concepto de control
estadรญstico de calidad. Realizรณ una extensa investigaciรณn sobre el control de la producciรณn, dando
lugar al desarrollo de una serie de trabajos en este รกmbito. En 1984, tras su exitoso paso como
consultor de Taguchi, se acuรฑรณ el tรฉrmino "Mรฉtodo", refiriรฉndose a la aplicaciรณn de la funciรณn de
pรฉrdida para medir los costos incurridos por los consumidores debido a la falta de calidad. Este
concepto innovador destacรณ el hecho de que la ingenierรญa de calidad abarca varias disciplinas como
la ingenierรญa de diseรฑo, operaciones de procesos, servicios posventa, economรญa y estadรญstica. Su
principal objetivo es minimizar las pรฉrdidas causadas por la variaciรณn, mientras que el control de
calidad se centra principalmente en el desarrollo, seguimiento y aseguramiento de la calidad de los
productos y servicios.
A Taguchi se le atribuye ampliamente la tรฉcnica de la ingenierรญa de calidad, que comenzรณ
a desarrollar ya en 1957. Su publicaciรณn sobre el diseรฑo de experimentos introdujo la formulaciรณn
de una matriz ortogonal para realizar experimentos e identificar variables clave para lo que
denominรณ "robusto". diseรฑo." Segรบn los expertos, la ingenierรญa robusta es una poderosa
herramienta para mejorar y crear procesos y productos confiables, y ha evolucionado
significativamente desde la definiciรณn inicial del Dr. Taguchi, superando mรฉtodos anteriores en el
campo del diseรฑo experimental. El objetivo principal de la ingenierรญa robusta es diseรฑar productos
que sean menos susceptibles a factores y variaciones incontrolables, en lugar de depender
รบnicamente de niveles extremos de calidad de las materias primas o cรกlculos de ingenierรญa
excesivos. Este enfoque pretende lograr un equilibrio entre rentabilidad y competitividad,
garantizando los costes mรกs bajos posibles sin comprometer la calidad.
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Otra perspectiva sobre el control de calidad la aporta Hansen, quien lo define como el
conjunto de tรฉcnicas y procedimientos empleados por la direcciรณn para supervisar y guiar todas
las etapas de la producciรณn hasta obtener un producto de la calidad deseada. El control de calidad
deberรญa verse como una inversiรณn que, como cualquier otra, deberรญa producir rendimientos
adecuados para justificar su implementaciรณn. Un objetivo clave para las empresas es reducir la
incertidumbre en sus procesos. Esto se puede lograr mediante una toma de decisiones eficaz basada
en el anรกlisis de datos y la informaciรณn recopilada del sistema empresarial.
La unidad estadรญstica de anรกlisis puede ser el propio proceso de producciรณn o toda la
empresa. Al aprovechar informaciรณn precisa y confiable, las empresas pueden realizar estudios y
anรกlisis futuros para mejorar los servicios y productos a corto plazo. Esto se alinea con un principio
fundamental de la gestiรณn de la calidad, que establece que las decisiones tomadas con respecto al
sistema de gestiรณn y sus procesos son tan buenas como las mediciones tomadas. Ademรกs de
satisfacer las expectativas del cliente, la ingenierรญa de calidad es un campo interdisciplinario que
tiene como objetivo minimizar las pรฉrdidas generales asegurando la producciรณn de productos de
alta calidad a travรฉs de un proceso impulsado por la calidad.
El uso de tรฉcnicas estadรญsticas ha ido ganando fuerza con el paso de los aรฑos como medio
para mejorar continuamente los sistemas operativos. Estas tรฉcnicas permiten que los procesos de
fabricaciรณn produzcan productos mรกs competitivos en el mercado. Una forma de lograrlo es operar
bajo el principio de error cero durante todo el proceso de fabricaciรณn. Para que la mediciรณn de la
calidad sea eficaz, debe realizarse de manera que proporcione informaciรณn que las personas puedan
comprender y utilizar.
ISO/TR 10017 es un Informe Tรฉcnico que tiene como objetivo ayudar a las organizaciones
a identificar tรฉcnicas estadรญsticas que pueden ser รบtiles en el desarrollo, implementaciรณn,
mantenimiento y mejora de un sistema de gestiรณn de calidad de acuerdo con las normas ISO 9001
e ISO 9004. El informe cubre diversas tรฉcnicas estadรญsticas, como estadรญstica descriptiva, diseรฑo
de experimentos, prueba de hipรณtesis, metrologรญa, anรกlisis de capacidad de proceso, muestreo de
anรกlisis de regresiรณn y confiabilidad, grรกficos de control de procesos estadรญsticos (SPC),
tolerancias estadรญsticas y anรกlisis de series de tiempo.
En este informe tรฉcnico se propone tres niveles de complejidad para los mรฉtodos
estadรญsticos:
โข El primer nivel incluye mรฉtodos estadรญsticos elementales, los cuales se consideran bรกsicos
e incluyen herramientas como diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto,
estratificaciรณn, hojas de verificaciรณn, histogramas, diagramas de dispersiรณn, grรกficos y
cuadros de control.
โข El segundo nivel consta de mรฉtodos estadรญsticos intermedios, que involucran la teorรญa del
muestreo, estadรญsticas de inspecciรณn mediante muestreo, diversos mรฉtodos para realizar
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estimaciones y pruebas estadรญsticas, el uso de pruebas sensoriales y mรฉtodos de diseรฑo de
experimentos.
โข El tercer nivel abarca mรฉtodos estadรญsticos avanzados, que implican el uso de software y
computadoras para diseรฑar experimentos, anรกlisis multivariable y diversos mรฉtodos de
investigaciรณn operativa.
Estos mรฉtodos y herramientas son valiosos en el establecimiento, implementaciรณn y
mantenimiento de sistemas de gestiรณn de calidad. Abarcan todos los aspectos de la cadena de valor
del proceso, asegurando la productividad al satisfacer las necesidades y expectativas de las partes
interesadas. Estas herramientas desglosan los objetivos de los sistemas de Gestiรณn, los cuales se
basan en las normas ISO 9000. Estos estรกndares internacionales proporcionan pautas y modelos
para implementar Sistemas de Gestiรณn de Calidad, pero no dictan cรณmo las empresas deben
lograrlos. Los estรกndares describen los requisitos para la certificaciรณn de calidad, mientras que las
herramientas de ingenierรญa de calidad y mejora continua ofrecen soluciones prรกcticas. La ventaja
de estas herramientas es su capacidad para identificar las causas de la variabilidad del proceso y
abordar los errores y la mala calidad. Al identificar la variabilidad anormal en los procesos,
contribuyen a mejorar la calidad general.
En general, las normas del sistema de gestiรณn ISO proporcionan un marco integral para que
las organizaciones establezcan y mantengan prรกcticas efectivas de gestiรณn de la calidad. Estos
estรกndares no sรณlo facilitan el cumplimiento de los requisitos de los clientes, sino que tambiรฉn
impulsan la mejora continua y fomentan una cultura de excelencia. Al adherirse a estos estรกndares
reconocidos internacionalmente, las empresas y organizaciones pueden mejorar su reputaciรณn,
generar confianza en los clientes y lograr el รฉxito a largo plazo.
Las normas de sistemas de gestiรณn ISO sirven como un modelo valioso para establecer y
operar un sistema de gestiรณn reconocido internacionalmente y basado en el consenso. Estos
estรกndares se basan en la experiencia colectiva de la gestiรณn global e incorporan las mejores
prรกcticas. La familia de normas ISO 9000 se centra particularmente en la gestiรณn de la calidad y
ofrece orientaciรณn y herramientas para empresas y organizaciones que buscan satisfacer
consistentemente los requisitos de los clientes y mejorar continuamente sus productos y servicios.
Esta familia de normas incluye ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 e ISO 19011. La versiรณn
mรกs reciente de la norma ISO 9000, publicada en 2015, describe los principios, tรฉrminos bรกsicos
y definiciones de calidad, mientras que ISO 9001:2015 especifica los requisitos para un sistema
de gestiรณn de calidad, lo que la convierte en la รบnica norma certificable dentro de ISO 9000.
familia. ISO 9004:2009, por otro lado, se centra en mejorar la eficiencia y eficacia de un sistema
de gestiรณn de la calidad. Ademรกs, ISO 19011:2011 proporciona orientaciรณn sobre la realizaciรณn de
auditorรญas internas y externas de sistemas de gestiรณn.
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La implementaciรณn de un Sistema de Gestiรณn de Calidad (SGC) basado en la norma ISO
9001 sienta una base sรณlida para establecer un programa integral de Gestiรณn de Calidad Total
(GCT). Este estรกndar representa el paso significativo inicial hacia la implementaciรณn de un
programa de GCT y agiliza el camino hacia la mejora continua. Segรบn la norma ISO 9000:2015,
un sistema de gestiรณn de calidad se define como los elementos interconectados o interactuantes de
una organizaciรณn que establecen polรญticas, objetivos y procesos de calidad para lograr esos
objetivos. La norma ISO 9001:2015 se alinea con siete principios fundamentales de la gestiรณn de
la calidad: enfoque en el cliente, liderazgo, compromiso de las personas, orientaciรณn a los procesos,
mejora continua, toma de decisiones basada en evidencia y gestiรณn de relaciones.
Si bien la certificaciรณn en la norma ISO 9001:2015 se considera un paso inicial hacia la
implementaciรณn de estrategias de calidad total, no es suficiente por sรญ sola para impulsar mejoras
en los resultados comerciales. Por el contrario, algunos argumentan que la norma ISO simplemente
establece buenas prรกcticas de calidad sin brindar orientaciรณn sobre cรณmo las empresas deben
establecerlas e implementarlas. En consecuencia, existe la necesidad de una sรณlida cultura de
calidad dentro de las empresas certificadas para garantizar que esta iniciativa conduzca a mejoras
tangibles en los resultados comerciales.
En la norma ISO 9001:2015 se han realizado varios cambios para mejorar su alineaciรณn
con otros sistemas de gestiรณn y poner mayor รฉnfasis en la gestiรณn de riesgos. Estos cambios se
basan en los principios y procesos establecidos en la NTC ISO 31000, la cual se enfoca en
identificar riesgos y determinar acciones para abordarlos. La nueva organizaciรณn del sistema de
gestiรณn de la calidad en ISO 9001 introduce diez elementos clave que deben tenerse en cuenta.
Estos elementos, numerados del 1 al 3, cubren el alcance, referencias normativas y definiciones
segรบn la norma ISO 9000:2015.
Entre los requisitos de la ISO 9000:2015, se encuentran:
โข El Contexto organizacional: Las organizaciones deben identificar los problemas internos y
externos, las partes interesadas, los requisitos de las partes interesadas y el alcance y el
sistema de gestiรณn de la calidad y sus procesos.
โข El Liderazgo: Las organizaciones deben demostrar liderazgo y compromiso con el sistema
de gestiรณn de la calidad a travรฉs de la rendiciรณn de cuentas, la comprensiรณn e impulso del
enfoque en el cliente, el establecimiento y la comunicaciรณn de polรญticas de calidad y la
definiciรณn de roles, responsabilidades y autoridades dentro de la organizaciรณn.
โข La Planificaciรณn: Describir la definiciรณn de acciones para abordar riesgos y oportunidades,
objetivos de calidad y planes para alcanzarlos, y los requisitos para los cambios
planificados.
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โข El Soporte: Representa el criterio por el cual la organizaciรณn debe identificar y
proporcionar los recursos necesarios para crear, implementar, mantener y mejorar
continuamente el SGC, dichos recursos deben tomar en cuenta las personas, la
infraestructura y el entorno para que operen los procesos, monitorear y medir los recursos
y conocimientos de la organizaciรณn. Tambiรฉn incluye determinar y asegurar la
competencia, el conocimiento, la comunicaciรณn y la creaciรณn y control de informaciรณn
documentada.
โข La Operaciรณn: Se centra en las actividades de planificaciรณn, implementaciรณn y control de
los procesos para la entrega de productos y servicios a travรฉs de la planificaciรณn. y control
operativo, comunicaciรณn, definiciรณn y anรกlisis de requisitos de productos y servicios,
diseรฑo y desarrollo de productos y servicios, control de procesos, productos y servicios
suministrados externamente, provisiรณn de productos y servicios, lanzamiento de productos
y servicios y control de resultados no conformes.
โข La Evaluaciรณn del desempeรฑo: Incluye criterios para monitorear, medir, analizar y evaluar
el SGC, sus procesos, productos y servicios, y tambiรฉn indica la determinaciรณn de la
gerencia sobre el proceso de revisiรณn y auditorรญa interna.
โข La Mejora: Se esfuerza por garantizar que la organizaciรณn identifique y seleccione
oportunidades de mejora e implemente las acciones necesarias para cumplir con los
requisitos del cliente y mejorar la satisfacciรณn del cliente mediante la identificaciรณn de
acciones correctivas y la identificaciรณn de no conformidades y acciones. acciones
correctivas; y mejora continua de la idoneidad, adecuaciรณn y eficacia del sistema de gestiรณn
de la calidad.
Considerando el concepto de operaciรณn por procesos, es crucial ejercer control sobre la
producciรณn y validar los procesos. Esto se hace para establecer los criterios y mรฉtodos necesarios
para asegurar que la operaciรณn y control de estos procesos sean efectivos. Asรญ, es importante
gestionar los recursos de manera efectiva para garantizar la disponibilidad de los recursos y la
informaciรณn necesarios para apoyar la operaciรณn y el seguimiento de estos procesos. Esto se hace
para garantizar una gestiรณn adecuada de los productos no conformes mediante la realizaciรณn de
seguimientos y mediciones cuando corresponda.
Para lograr esto, es beneficioso utilizar las siete herramientas de calidad, como los
diagramas de Ishikawa, que ayudan a identificar las causas de los eventos de no calidad. Se pueden
utilizar hojas de registro para realizar un seguimiento de la frecuencia de estos eventos, mientras
que se pueden utilizar tablas y grรกficos de control para evaluar la estabilidad de los procesos. Es
importante seรฑalar que es posible que sea necesario realizar ajustes a los grรกficos de control en
funciรณn de las caracterรญsticas de los procesos. Varios autores han reconocido que los procesos no
siempre son tan ideales como demuestra Shewhart, y que los mรฉtodos tradicionales de control
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estadรญstico pueden perder eficacia cuando se trata de datos auto correlacionados. Por lo tanto, este
trabajo propone la aplicaciรณn de tรฉcnicas de muestreo, distribuciones de probabilidad y modelos
de pronรณstico para parametrizar procesos.
La planificaciรณn, diseรฑo y desarrollo de un producto pueden beneficiarse del uso de la
metodologรญa de Diseรฑo Concurrente (DC). Esta metodologรญa implica integrar el proceso de diseรฑo
y fabricaciรณn del producto, permitiendo actividades de diseรฑo paralelas. Tiene en cuenta varios
factores, como las necesidades del cliente, la eficiencia de los procesos, la integraciรณn interna y
externa, la gestiรณn, la seguridad de la producciรณn y la comunicaciรณn. Al utilizar esta metodologรญa,
se pueden determinar de manera efectiva los requisitos y expectativas del cliente. El Despliegue
de la Funciรณn de Calidad (DFC) es una herramienta necesaria para este proceso, ya que ayuda a
transformar las expectativas del cliente en especificaciones de ingenierรญa. DFC es un mรฉtodo de
diseรฑo de productos y servicios que considera las demandas y expectativas de los clientes y las
traduce en caracterรญsticas tรฉcnicas y operativas.
El objetivo de DFC es lograr una excelente calidad de diseรฑo convirtiendo las necesidades
del cliente en caracterรญsticas o funciones de calidad adecuadas. El Anรกlisis de Valor (VA) es otra
metodologรญa que se enfoca en evaluar todas las actividades involucradas en los procesos de
producciรณn. Su propรณsito es identificar quรฉ actividades agregan valor y cuรกles solo aumentan los
costos. Esta evaluaciรณn se puede realizar mediante procesos de control estadรญstico (CEP) y anรกlisis
modal de efecto de falla (FMEA).
La evaluaciรณn del desempeรฑo implica monitorear, medir, analizar y evaluar tanto los
procesos como la opiniรณn del cliente. El objetivo es implementar las acciones necesarias para
lograr los resultados planificados y mejorar continuamente estos procesos. El diseรฑo de
experimentos puede contribuir a sintetizar resultados analizando cambios en el sistema y
evaluando estadรญsticamente sus efectos sobre ciertas caracterรญsticas de un proceso, sistema u
organizaciรณn. Ademรกs, el desempeรฑo de una empresa estรก influenciado por la capacidad de su
sistema, que incluye analizar, planificar, programar y controlar la capacidad productiva. Estas
actividades se llevan a cabo junto con la programaciรณn y la planificaciรณn de materiales, y los
problemas de programaciรณn lineal se utilizan comรบnmente para este propรณsito. La mejora en el
proceso de evaluaciรณn del desempeรฑo implica tomar decisiones para mitigar las causas de las fallas
en el sistema. Para ello se utilizan herramientas de ingenierรญa de calidad, tal como se recoge en la
norma ISO 9001:2015, ya que ayudan a cuantificar las causas de la no calidad y formular
estrategias para minimizarlas o eliminarlas.
El establecimiento y gestiรณn exitosos de un sistema de gestiรณn de calidad segรบn la norma
ISO 9001:2015 requiere la utilizaciรณn de diversas herramientas y tรฉcnicas del campo de la
ingenierรญa de calidad. Estas herramientas son esenciales para lograr una verdadera eficiencia y no
solo cumplir con los requisitos de documentaciรณn de la norma. Como la ingenierรญa de calidad es
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un campo en constante evoluciรณn, existe una amplia oportunidad para realizar mรกs investigaciones
y anรกlisis sobre la aplicaciรณn de herramientas estadรญsticas en relaciรณn con la norma ISO 9001:2015.
Al realizar una revisiรณn surgen varias interrogantes importantes respecto de las
herramientas necesarias para la planificaciรณn y operaciรณn de los procesos involucrados en la
producciรณn o prestaciรณn de servicios. Estas herramientas incluyen diseรฑo de experimentos,
operaciones de investigaciรณn, metrologรญa y anรกlisis multivariado. Al emplear estas herramientas y
aprovechar tรฉcnicas de ingenierรญa de calidad, la evaluaciรณn del desempeรฑo del sistema de gestiรณn
se vuelve mรกs precisa. Esto es particularmente crucial ya que la recopilaciรณn, el anรกlisis y la
evaluaciรณn de datos se llevan a cabo utilizando modelos y teorรญas aprobados y recomendados, lo
que permite una toma de decisiones eficiente.
La gestiรณn de calidad en los proyectos
La gestiรณn de proyectos es una disciplina que sigue cuerpos de conocimiento reconocidos
internacionalmente para guiar a los gerentes de proyectos en el logro de los resultados deseados
para todas las partes interesadas. Estos cuerpos de conocimiento incluyen la Guรญa PMBOKยฎ, la
Guรญa APM BOK, la Guรญa CRMP/APMBOK, la Norma ISO 21500, el Proyecto PRINCE 2 en
Ambientes Controlados e ICB. Sin embargo, las organizaciones dedicadas a la gestiรณn de
proyectos tambiรฉn consideran los conocimientos y prรกcticas de gestiรณn organizacional y de รกreas
de aplicaciรณn especรญficas de cada proyecto. Esto incluye centrarse en identificar y desarrollar
oportunidades que se alineen con la estrategia organizacional, asรญ como armonizar e implementar
prรกcticas, herramientas y sistemas de gestiรณn.
El nivel de gestiรณn de proyectos es responsable de liderar los proyectos hacia resultados
exitosos, siendo el "รฉxito" el objetivo final de los gerentes de proyectos y sus equipos. Por lo tanto,
el รฉxito se mide por varios factores como la gestiรณn de la calidad, el tiempo, los costos, los riesgos,
los cambios, las relaciones, los recursos y la satisfacciรณn de todas las partes interesadas.
La implantaciรณn de sistemas de gestiรณn de la calidad segรบn la familia de normas ISO 9000
tiene como objetivo conseguir la satisfacciรณn de las partes interesadas. Esta es la razรณn por la que
en la gestiรณn de proyectos se utilizan a menudo modelos estandarizados de gestiรณn de la calidad.
Estos modelos, al integrarse con otras รกreas de conocimiento y funciones, aseguran la ejecuciรณn
de acciones que conduzcan a altos niveles de satisfacciรณn a lo largo de todo el proyecto, desde su
inicio hasta su finalizaciรณn.
Al estudiar la gestiรณn de la calidad en proyectos que utilizan el enfoque estandarizado ISO,
es importante considerar el contexto mรกs amplio de otras normas que guรญan la gestiรณn de proyectos
y los sistemas de gestiรณn de la calidad. La calidad no debe tratarse como una funciรณn separada con
alcance limitado dentro de los proyectos, sino que debe integrarse con otras funciones para lograr
el resultado deseado. Asรญ, el enfoque de gestiรณn de la calidad se alinea estrechamente con los
Pรกg. 15
requisitos establecidos en las normas ISO 9000:2015 e ISO 9001:2015, lo que ha llevado a
actualizaciones en diversas regulaciones para asegurar la alineaciรณn con los conceptos, enfoques
y cambios introducidos por estas normas. La metodologรญa empleada para explorar este tema gira
en torno a tres preguntas clave y sus correspondientes respuestas, aclaraciones y acciones.
Existen varias normas ISO que proporcionan directrices para diversos aspectos de la
gestiรณn de la calidad y la gestiรณn de proyectos:
โข Una de esas normas es la ISO 10006, que se centra en la gestiรณn de la calidad
especรญficamente en proyectos. Proporciona directrices detalladas sobre cรณmo gestionar
eficazmente la calidad durante todo el ciclo de vida del proyecto.
โข ISO 10005 es otra norma que se centra en los sistemas de gestiรณn de calidad,
proporcionando especรญficamente directrices para planes de calidad. Este estรกndar ayuda a
las organizaciones a desarrollar planes de calidad integrales que describen los pasos y
procesos necesarios para lograr los objetivos de calidad deseados.
โข Por otro lado, ISO 10007 se centra en la gestiรณn de la configuraciรณn y proporciona
directrices sobre cรณmo gestionar y controlar eficazmente los cambios en las
configuraciones del proyecto. Este estรกndar garantiza que cualquier cambio realizado en
las configuraciones del proyecto se documente, evalรบe e implemente adecuadamente para
mantener el nivel de calidad deseado.
โข Por รบltimo, la norma ISO 21500 proporciona pautas para la gestiรณn y direcciรณn de
proyectos. Cubre varios aspectos de la gestiรณn de proyectos, incluido el inicio, la
planificaciรณn, la ejecuciรณn, el seguimiento y el cierre del proyecto. Este estรกndar sirve
como una guรญa integral para que las organizaciones gestionen proyectos de manera efectiva
y garanticen resultados exitosos.
Desde 2012, la Organizaciรณn Internacional de Normalizaciรณn (ISO) ha adoptado un
enfoque global para la gestiรณn de proyectos. Esta iniciativa comenzรณ con el lanzamiento de la
norma ISO 21500, que sirve como una guรญa integral para la gestiรณn de proyectos. Esta norma
incorpora otras regulaciones, como ISO 10005, 10006 y 10007, que se han actualizado con el
tiempo para alinearse con la familia de normas ISO 9000. Las regulaciones trabajan juntas para
establecer requisitos, principios y procesos de documentaciรณn que ayudan a las organizaciones a
integrar varios enfoques de gestiรณn para lograr resultados de desempeรฑo excepcionales. Asimismo,
estos estรกndares ofrecen beneficios comerciales a travรฉs de la certificaciรณn de sistemas de gestiรณn
de calidad.
La norma ISO 10006 juega un papel fundamental a la hora de guiar la gestiรณn de calidad
en los proyectos. Proporciona orientaciรณn sobre los procesos de calidad dentro de la gestiรณn de
proyectos y estรก destinado a ser utilizado junto con los requisitos ISO 9001:2015 para sistemas de
Pรกg. 16
gestiรณn de calidad y la orientaciรณn ISO 21500 sobre procesos de gestiรณn de proyectos. En รบltima
instancia, la norma ISO 10006 sirve como un recurso valioso para desarrollar la calidad de la
gestiรณn de proyectos dentro de las organizaciones.
Entre los propรณsitos de la ISO 10006 se tiene:
โข Para cumplir con los objetivos del proyecto, es necesario establecer e implementar un
sistema integral de gestiรณn de la calidad.
โข Este sistema debe documentarse y mantenerse adecuadamente, y debe incluirse en el plan
de calidad del proyecto, que describe las diversas actividades y recursos necesarios para
lograr los objetivos del proyecto.
โข Es importante incorporar el plan de calidad del proyecto en el plan general para la direcciรณn
del proyecto para garantizar una perfecta integraciรณn y alineaciรณn de los esfuerzos de
gestiรณn de la calidad a lo largo del proyecto.
Desde 2012, la Organizaciรณn Internacional de Normalizaciรณn (ISO) ha adoptado un
enfoque global para la gestiรณn de proyectos. Esto comenzรณ con el lanzamiento de la norma ISO
21500, que sirve como norma general que abarca otras regulaciones relacionadas. Estas
regulaciones, como ISO 10005, 10006 y 10007, ayudan en el diseรฑo y documentaciรณn de los
requisitos de gestiรณn de proyectos. Es importante seรฑalar que estos estรกndares se actualizan
periรณdicamente y se alinean con la familia de estรกndares ISO 9000. Esta estrecha relaciรณn garantiza
la coherencia en la estructura, los requisitos y los principios, facilitando la integraciรณn de varios
enfoques de gestiรณn para un desempeรฑo organizacional superior.
Los estรกndares brindan beneficios comerciales a travรฉs de la certificaciรณn de sistemas de
gestiรณn de calidad. Entre estas regulaciones, la norma ISO 10006 juega un papel fundamental a la
hora de guiar la gestiรณn de la calidad en los proyectos. Ofrece orientaciรณn sobre la calidad dentro
de los procesos de gestiรณn de proyectos y estรก destinado a ser utilizado junto con la norma ISO
9001:2015, que especifica los requisitos para los sistemas de gestiรณn de calidad, y la ISO 21500,
que proporciona orientaciรณn sobre los procesos de gestiรณn de proyectos. En consecuencia, ISO
10006 es una norma de apoyo que proporciona una valiosa orientaciรณn para desarrollar la calidad
de la gestiรณn de proyectos.
La norma ISO 10006 proporciona orientaciรณn y requisitos para implementar un sistema de
gestiรณn de calidad con el fin de lograr los objetivos del proyecto. Esta norma establece
explรญcitamente documentar un sistema de gestiรณn de la calidad, y que debe incluirse en el plan de
calidad del proyecto. El plan de calidad del proyecto debe describir las actividades y recursos
necesarios para lograr con รฉxito los objetivos del proyecto. Ademรกs, el plan de calidad del proyecto
debe integrarse en el plan de gestiรณn del proyecto, asegurando que los procesos de gestiรณn de la
calidad estรฉn alineados con las estrategias generales de gestiรณn del proyecto.
Pรกg. 17
Es importante reconocer que el sistema de gestiรณn de la calidad de la "organizaciรณn de
origen" o de la "organizaciรณn del proyecto" no es lo mismo que el sistema de gestiรณn de la calidad
del proyecto. Mรกs bien, sirve como insumo para diseรฑar el plan de calidad del proyecto. Para
diseรฑar el SGC del proyecto, la organizaciรณn del proyecto debe implementar un proceso estratรฉgico
que alinee e implemente los requisitos, las prรกcticas de gestiรณn y la informaciรณn documentada del
SGC tanto de la "organizaciรณn original" como del proyecto. Este proceso tambiรฉn considera la
informaciรณn del proyecto proporcionada por el caso de negocio, enfocรกndose en las oportunidades
identificadas que contribuyen a la estrategia organizacional.
El resultado de este proceso estratรฉgico es el diseรฑo de los 37 procesos del SGC y su
implementaciรณn en actividades secuenciales, junto con los recursos y responsabilidades necesarios
para los miembros y participantes del proyecto. Tambiรฉn se incorporarรกn las herramientas,
procedimientos y tรฉcnicas necesarias para el plan de calidad del proyecto, establecido por la norma
ISO 10005. Este resultado apoya directamente al director del proyecto en sus esfuerzos de gestiรณn,
junto con otros medios como la estructura de desagregaciรณn del proyecto, la estimaciรณn de la
duraciรณn de las actividades, la estimaciรณn de costos y la asignaciรณn de recursos.
Acciones para el desarrollo de un sistema de gestiรณn de calidad (SGC) en un proyecto
Comprender la gestiรณn de proyectos en la organizaciรณn: ยฟSe trata de comprobar quรฉ
estรกndares, herramientas o prรกcticas se utilizan en la gestiรณn de proyectos? ยฟCรณmo se gestiona la
calidad de los proyectos? La respuesta a estas preguntas le permitirรก identificar la secuencia de
pasos o actividades en la gestiรณn de proyectos que pueden ser compatibles con los requisitos
especรญficos de ISO 10006, asรญ como otros requisitos que deben integrarse en la gestiรณn de proyectos
o adaptarse para garantizar su cumplimiento. Por tanto, tal anรกlisis de la gestiรณn de la calidad evita
que รฉsta se convierta en una funciรณn adicional o forzada que poco contribuirรญa a conseguir los
resultados esperados, ya que, como ya se ha explicado, esta funciรณn es inherente y coexiste con la
gestiรณn de la calidad. la calidad.
Lo segundo es entender el tratamiento de la gestiรณn de la calidad segรบn la norma ISO
21500:
โข En la norma ISO 21500 se define โcalidadโ como uno de los temas, que se ubica entre los
grupos de procesos de planificaciรณn, implementaciรณn y control. proyecto. Este tema
implica desarrollar un โproceso estratรฉgico de gestiรณn de la calidadโ a travรฉs de la
planificaciรณn, el aseguramiento y el control de calidad.
โข Es este proceso estratรฉgico de gestiรณn de la calidad el que es responsabilidad de la norma
ISO 10006, cuyo resultado consiste en planificar, definir y mantener el SGC del proyecto,
para garantizar la conformidad con los fundamentos y el vocabulario propuestos.
Pรกg. 18
โข Un proceso de planificaciรณn de la calidad con un resultado especรญfico, el โplan de calidad
del proyectoโ, que define las herramientas, procedimientos, tรฉcnicas, recursos requeridos,
actividades secuenciales y responsabilidades de los miembros y participantes del proyecto,
y ofrece la consolidaciรณn de toda la informaciรณn relacionada con la calidad del proyecto.
El proceso de gestiรณn estratรฉgica de la calidad ISO 10006 tiene un amplio alcance y juega
un papel vital en todos los procesos de gestiรณn de proyectos, incluido el inicio y el cierre. A
diferencia de la norma ISO 21500, que sรณlo se centra en la planificaciรณn, implementaciรณn y control,
la ISO 10006 reconoce la importancia de este proceso durante todo el ciclo de vida del proyecto.
El รฉxito del proyecto estรก determinado en รบltima instancia por la interacciรณn efectiva entre procesos
y funciones, lo que resulta en la satisfacciรณn de todas las partes interesadas involucradas. Esta
satisfacciรณn se prioriza en un orden jerรกrquico, siendo los clientes el foco principal y otras partes
interesadas teniendo requisitos especรญficos dependiendo del contexto รบnico del proyecto.
El proceso de gestiรณn estratรฉgica de la calidad, actรบa como facilitador para lograr el
resultado deseado. Ofrece una gama de herramientas, tรฉcnicas y procedimientos para evaluar,
interpretar y satisfacer las necesidades de los clientes y otras partes interesadas desde el inicio
hasta el cierre del proyecto. Al hacerlo, promueve el aprendizaje y la mejora continua en la gestiรณn
de proyectos tanto para la organizaciรณn que inicia el proyecto como para el proyecto mismo.
Es importante seรฑalar que el establecimiento de las relaciones entre procesos reconoce que
pueden ser necesarios procesos adicionales dependiendo de las caracterรญsticas especรญficas de cada
proyecto. Ademรกs, es posible que sea necesario repetir ciertos procesos para cumplir con los
requisitos de todas las partes interesadas y lograr los objetivos del proyecto. Al diseรฑar el SGC del
proyecto, se recomienda implementar los procesos de manera secuencial, identificando claramente
quรฉ acciones, herramientas o procedimientos contribuyen a la calidad de cada proceso de gestiรณn
de proyectos. Esta alineaciรณn de esfuerzos en la gestiรณn es crucial para el รฉxito del proyecto.
El objetivo de esta acciรณn es establecer las conexiones entre los procesos del Sistema de
Gestiรณn de Calidad (SGC) del proyecto y la gestiรณn del proyecto. Se trata de integrar los 37
procesos detallados en la norma ISO 10006 con los procesos detallados en la norma ISO 21500,
que cubren todas las etapas del proyecto. Siguiendo la secuencia lรณgica de la gestiรณn de proyectos
segรบn la norma ISO 21500, que incluye los procesos de inicio, planificaciรณn, implementaciรณn,
control y cierre, se incorporan los procesos del SGC del proyecto en funciรณn de su relaciรณn e
interdependencia con los procesos de gestiรณn de proyectos.
La gestiรณn de la calidad en el inicio de un proyecto tambiรฉn se centra en establecer
especificaciones claras del mismo. Esto implica definir los entregables especรญficos, los plazos y
los estรกndares de desempeรฑo que deben cumplirse a lo largo del proyecto. Al establecer estas
especificaciones por adelantado, la gestiรณn de la calidad proporciona un marco para evaluar y
monitorear el progreso y los resultados del proyecto. Esto permite la identificaciรณn y resoluciรณn
Pรกg. 19
oportuna de cualquier desviaciรณn o problema, asegurando que el proyecto se mantenga
encaminado y entregue el nivel de calidad deseado.
Asimismo, la gestiรณn de la calidad en el inicio de un proyecto implica analizar los requisitos
de las partes interesadas, implicando identificar e interactuar con todas las partes interesadas
relevantes para comprender sus expectativas, necesidades e inquietudes. Al involucrar activamente
a las partes interesadas en el proceso de inicio, la gestiรณn de la calidad garantiza que sus
perspectivas y requisitos se aborden adecuadamente, minimizando el riesgo de malentendidos o
conflictos posteriores. Este enfoque colaborativo fomenta un sentido de propiedad y compromiso
entre las partes interesadas, mejorando el รฉxito general del proyecto.
Una de las acciones clave emprendidas en la gestiรณn de la calidad durante el proceso de
inicio del proyecto es la identificaciรณn y definiciรณn de los objetivos del proyecto, lo que conlleva
comprender a fondo los resultados y objetivos deseados del proyecto, asรญ como los criterios
especรญficos que definirรกn su รฉxito. Al definir claramente estos objetivos, la gestiรณn de la calidad
permite que el equipo del proyecto tenga una comprensiรณn y un propรณsito compartidos, facilitando
una planificaciรณn y ejecuciรณn efectivas durante todo el ciclo de vida del proyecto.
La gestiรณn de la calidad juega un papel crucial en el proceso de inicio del proyecto al
implementar una variedad de acciones y estrategias para garantizar la entrega de resultados de alta
calidad. Estas acciones abarcan varios aspectos, incluida la identificaciรณn y definiciรณn de los
objetivos del proyecto, el anรกlisis de los requisitos de las partes interesadas y el establecimiento
de especificaciones claras del proyecto.
Al examinar y delinear meticulosamente estos componentes fundamentales, la gestiรณn de
calidad sienta las bases para un proyecto exitoso desde el principio. En general, la gestiรณn de la
calidad juega un papel vital en el proceso de inicio del proyecto mediante la implementaciรณn de
diversas acciones y estrategias. Desde identificar y definir los objetivos del proyecto hasta analizar
los requisitos de las partes interesadas y establecer especificaciones claras del proyecto, la gestiรณn
de la calidad prepara el escenario para un proyecto exitoso. Al incorporar estas acciones en el
proceso de iniciaciรณn, las organizaciones pueden mejorar su capacidad para ofrecer resultados de
alta calidad, mitigar riesgos y lograr el รฉxito del proyecto.
Para abordar eficazmente las necesidades y expectativas de los clientes y cumplir con los
requisitos legales y reglamentarios impuestos por diversas partes interesadas, es imperativo
comprender y analizar exhaustivamente la informaciรณn presentada en el caso de negocio. Esto
implica obtener una comprensiรณn integral de los resultados deseados de los clientes, sus
necesidades especรญficas y las expectativas que tienen sobre los productos o servicios que se
ofrecen. Ademรกs, es crucial considerar y cumplir con las obligaciones legales y regulatorias
impuestas por los รณrganos rectores, los estรกndares de la industria y otras partes interesadas que
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puedan tener un interรฉs personal en las operaciones de la organizaciรณn. Al evaluar e incorporar
diligentemente esta informaciรณn, las empresas pueden asegurarse de alinear sus estrategias y
operaciones con las expectativas y requisitos de sus clientes y otras partes relevantes, fomentando
asรญ la confianza, la satisfacciรณn y el รฉxito a largo plazo.
Los procesos dentro del proceso de cierre del proyecto del SGC (Sistema de Gestiรณn de
Calidad) se centran principalmente en la utilizaciรณn de diversas herramientas y mรฉtodos para
evaluar y analizar las necesidades y expectativas del cliente y otras partes interesadas involucradas
en el proyecto. Esta evaluaciรณn ayuda a determinar el grado de satisfacciรณn que se ha logrado y
permite identificar รกreas de mejora en la gestiรณn de proyectos tanto dentro de la organizaciรณn
original como en la organizaciรณn especรญfica del proyecto. En esencia, estos procesos de SGC tienen
como objetivo medir, comprender y mejorar la calidad del producto o servicio asociado con el
proyecto, beneficiando a todas las partes involucradas.
El propรณsito es identificar e incorporar la informaciรณn documentada dentro del Sistema de
Gestiรณn de Calidad de la organizaciรณn que puede utilizarse para gestionar los procesos del
proyecto. Esto incluye polรญticas, objetivos, procedimientos, tรฉcnicas y lecciones aprendidas. Todos
estos deben estar referenciados en el plan de calidad del proyecto. Para ayudar a identificar la
informaciรณn documentada necesaria para diseรฑar el SGC del proyecto, la norma ISO 10006
proporciona orientaciรณn. Recomienda consultar, revisar o actualizar la informaciรณn de entrada y
salida para garantizar que se considere toda la informaciรณn relevante.
La calidad: aseguramiento
La ingenierรญa de proyectos de plantas e instalaciones industriales es un campo
especializado dentro de la ingenierรญa que implica la colaboraciรณn de diversas disciplinas. La
complejidad y el avance de los procesos de producciรณn en estas plantas, junto con el creciente
รฉnfasis en la seguridad y la protecciรณn del medio ambiente, han requerido el uso de capacidades
tecnolรณgicas modernas y metodologรญas CAD/CAE. Estas herramientas permiten a las empresas
seguir siendo competitivas al reducir la duraciรณn de los proyectos, recortar costos y mejorar la
calidad general de su trabajo. Para seguir siendo competitivos en el mercado local, los proveedores
de servicios tambiรฉn deben competir con competidores multinacionales, lo que requiere la
implementaciรณn de sistemas de garantรญa de calidad para garantizar que sus servicios y productos
cumplan con estรกndares reconocidos internacionalmente.
En un proyecto de ingenierรญa complejo, el fallo de cualquier pieza individual puede tener
un efecto dominรณ, provocando el fracaso de todo el proyecto. Este principio se aplica a todas las
etapas del proyecto, incluido el diseรฑo, la adquisiciรณn, la fabricaciรณn, la construcciรณn y la gestiรณn
del proyecto. Cada aspecto del proyecto juega un papel crucial para garantizar su calidad general.
Para lograr calidad en un proyecto, se deben considerar cuidadosamente todos los diferentes
componentes, comenzando desde las especificaciones marcadas por el cliente, el proceso de
Pรกg. 21
ingenierรญa, el diseรฑo y fabricaciรณn de los equipos, los materiales utilizados y la ejecuciรณn de la
construcciรณn, todo ello respetando los lineamientos establecidos de ingenierรญa, gestiรณn y
programaciรณn.
Asimismo, la calidad de la operaciรณn tambiรฉn es importante para evitar daรฑos a diversas
partes y componentes del proyecto. A medida que los proyectos han ido creciendo en tamaรฑo y
complejidad, se han desarrollado herramientas para ayudar en su gestiรณn. Una de las primeras
herramientas fue la inspecciรณn, cuyo objetivo era garantizar que las piezas fabricadas cumplieran
con las tolerancias dimensionales especificadas descritas en los planos. A medida que aumentรณ el
uso de subcontratistas para diseรฑar y fabricar componentes, se hizo necesario crear herramientas
de control para garantizar el montaje y la secuencia de producciรณn adecuados.
Esto llevรณ a la popularidad de las herramientas de planificaciรณn de rutas crรญticas y los
mรฉtodos de programaciรณn en las dรฉcadas de 1950 y 1960, particularmente a travรฉs de proyectos
militares como los cohetes Polaris y los submarinos nucleares. La introducciรณn comercial de
reactores nucleares y el rรกpido crecimiento de la industria aeroespacial pusieron de relieve aรบn mรกs
la importancia de las herramientas de confiabilidad. Estas herramientas se desarrollaron para
mejorar los diseรฑos, duplicarlos, probarlos exhaustivamente o verificarlos exhaustivamente para
evitar fallas costosas y potencialmente catastrรณficas causadas por la falla de un solo componente
en un conjunto grande. Ademรกs, la introducciรณn de computadoras digitales y mรฉtodos de anรกlisis
como el anรกlisis de elementos finitos revolucionรณ las tรฉcnicas y mรฉtodos de diseรฑo. Estos avances
requirieron una coordinaciรณn rigurosa y planificada, especialmente debido al ahorro de tiempo y
costos logrado a travรฉs de herramientas de diseรฑo automatizadas.
Para manejar eficazmente varias responsabilidades esenciales durante la progresiรณn de los
proyectos, se introdujeron tรฉcnicas y conceptos adicionales, incluidos mรฉtodos de anรกlisis
financiero, principios del valor presente y gestiรณn del flujo monetario. Asรญ en las instalaciones y
talleres de fabricaciรณn se han aplicado metodologรญas de control de calidad, enfoques estadรญsticos
y, mรกs recientemente, conceptos de calidad total y garantรญa de calidad. Este รบltimo concepto ahora
se ha ampliado para abarcar el diseรฑo, adquisiciรณn, construcciรณn y gestiรณn de proyectos, con el
objetivo de garantizar los atributos de calidad deseados en el producto final.
La definiciรณn formal de garantรญa de calidad abarca todas las actividades necesarias para
garantizar que el producto final funcionarรก satisfactoriamente una vez que estรฉ en uso. Sin
embargo, es importante definir el alcance del aseguramiento de la calidad en tรฉrminos del proceso
de diseรฑo. Esto implica garantizar que la etapa de diseรฑo se lleve a cabo de manera planificada y
sistemรกtica, lo que resultarรก en un nivel razonable de confianza en que el producto se fabricarรก de
acuerdo con los requisitos de diseรฑo y funcionarรก de manera satisfactoria, confiable y segura.
La definiciรณn reconoce que establecer un nivel suficiente de confianza en la calidad del
diseรฑo es esencial antes de lograr confianza en el producto final. En el pasado, se creรญa que la
Pรกg. 22
implementaciรณn de un sistema formal de garantรญa de calidad pertenecรญa principalmente al รกmbito
de la fabricaciรณn y el montaje. Sin embargo, cada vez se comprende mรกs que los controles
realizados durante la etapa de fabricaciรณn no pueden compensar los errores de diseรฑo. En el mejor
de los casos, estos controles sรณlo pueden identificar fallas durante las pruebas y requieren acciones
correctivas costosas en tรฉrminos de tiempo y recursos. Si estos errores de diseรฑo no se detectan,
pueden provocar problemas operativos durante el servicio, lo que puede tener importantes
implicaciones comerciales y poner en peligro la seguridad de las instalaciones.
Adicional a la presiรณn por razones econรณmicas y de prestigio para reducir los errores en la
fase de diseรฑo, existen otros factores que requieren un mรฉtodo mรกs sistemรกtico para realizar el
control de calidad del diseรฑo. Estos incluyen el uso cada vez mรกs extendido de computadoras,
paquetes de software para diversas aplicaciones, uso de herramientas CAD-CAE, sistemas
electrรณnicos de difusiรณn de informaciรณn, etc.
Esto conduce a organizaciones complejas con numerosas interfaces y actividades internas
y externas que van desde la fase de definiciรณn del proyecto hasta las pruebas y la puesta en servicio
de los sistemas. Cualquier interfaz representa una fuente potencial de problemas de garantรญa de
calidad, que pueden surgir ya sea por una falta de definiciรณn de las responsabilidades de los grupos
o personas involucradas o por una falta de control sobre el flujo de informaciรณn. Para un proyecto
determinado, es importante definir claramente las responsabilidades de las diferentes disciplinas y
grupos involucrados. No definir responsabilidades o controlar adecuadamente la informaciรณn en
las interfaces tiene un impacto aรบn mรกs grave en la calidad del producto final.
El impacto de las computadoras digitales en los entornos de diseรฑo de ingenierรญa ha tenido
un efecto profundo y su avance continuo plantea un desafรญo en tรฉrminos de mantenerse actualizado.
Sin embargo, los beneficios que ofrecen, tanto actualmente como en el futuro, son inmensos. De
hecho, las computadoras nos han permitido realizar cรกlculos y anรกlisis que antes eran
inimaginables sin su ayuda. Ademรกs, han revolucionado el almacenamiento y la recuperaciรณn de
grandes cantidades de informaciรณn y datos, haciรฉndolos fรกcilmente disponibles para su uso en la
toma de decisiones de diseรฑo. Esto contrasta marcadamente con el pasado, cuando esas decisiones
a menudo se tomaban basรกndose en informaciรณn limitada y mediante prueba y error.
Si bien, es importante reconocer que tambiรฉn existen peligros potenciales asociados con el
uso de la computadora. Estos peligros sรณlo pueden mitigarse mediante la implementaciรณn de una
metodologรญa disciplinada que se adhiera a los principios de garantรญa de calidad. Las รกreas
problemรกticas especรญficas que pueden surgir varรญan segรบn la aplicaciรณn de las computadoras. En
este contexto, nos centraremos en tres รกreas clave: resoluciรณn de problemas, sistemas de
informaciรณn e ingenierรญa y diseรฑo informรกtico utilizando tecnologรญas CAD y CAE. Cada uno de
estos dominios presenta sus propios desafรญos y consideraciones รบnicas, que requieren una atenciรณn
cuidadosa para garantizar el mรกs alto nivel de eficiencia y eficacia en la utilizaciรณn de la tecnologรญa
informรกtica.
Pรกg. 23
Antes de utilizar un programa informรกtico para cualquier tipo de cรกlculo, es necesario
someterse a una serie de procedimientos para garantizar su validaciรณn y confirmar la exactitud de
su versiรณn. Estos procedimientos pueden variar dependiendo de si el programa se obtiene interna
o externamente, lo que requiere la implementaciรณn de controles y protocolos adecuados. Ademรกs,
al utilizar el programa, es imperativo garantizar la coherencia y validez de los datos de entrada,
llegando incluso a que otra persona los verifique.
En situaciones particularmente crรญticas, puede ser necesario ejecutar el programa utilizando
dos programas informรกticos separados que se basan en mรฉtodos analรญticos distintos. Claramente,
los resultados obtenidos de estos cรกlculos deben verificarse mediante comparaciรณn con resultados
similares e incluso pueden requerir evaluaciรณn por parte de un experto en el dominio especรญfico de
aplicaciรณn.
En este campo en particular, la mรกxima prioridad reside en poseer una base de datos
adecuada que permita la recuperaciรณn y manipulaciรณn de informaciรณn sin esfuerzo, manteniendo
al mismo tiempo un sistema de seguridad que asigne permisos de acceso en funciรณn de รกreas y
niveles de responsabilidad especรญficos. Ademรกs, es imperativo incorporar filtros amplios para
autenticar los datos de entrada de manera efectiva. Por lo tanto, nunca se insistirรก lo suficiente en
lo crucial que es establecer protocolos para crear copias de seguridad electrรณnicas redundantes con
frecuencias adecuadas adaptadas a las circunstancias individuales. Esta medida de precauciรณn es
indispensable para evitar cualquier posible pรฉrdida o daรฑo a los datos o informaciรณn indispensable
para el diseรฑo general.
El diseรฑo por computadora
Entre los programas mรกs completos para el diseรฑo tridimensional de instalaciones
industriales se encuentran paquetes como PDMS, PASCE, 3-DM y CATIA. La utilizaciรณn de estas
herramientas para el diseรฑo ha demostrado ser muy eficaz y eficiente. El primer tipo de programa
incluye aquellos que generan diagramas de flujo, diagramas de tuberรญas e instrumentaciรณn,
diagramas de control, diagramas de diversos equipos de proceso, dibujos de cimientos, dibujos de
estructuras metรกlicas, dibujos de distribuciรณn de cables elรฉctricos y varios otros dibujos
bidimensionales.
Recientemente han surgido programas de diseรฑo asistido por ordenador que permiten la
creaciรณn de modelos a escala tridimensional de equipos, componentes, estructuras e instalaciones
completas. Algunos de estos programas, categorizados como preprocesadores, no sรณlo
proporcionan una representaciรณn realista del equipo o componente sino que tambiรฉn generan la
malla de elementos finitos (FE) necesaria para el anรกlisis.
Por otro lado, los postprocesadores permiten la superposiciรณn de informaciรณn de los
resultados sobre el modelo o malla FE, dando como resultado una representaciรณn grรกfica en color
Pรกg. 24
en la pantalla de una terminal de computadora o en papel. Desde la dรฉcada de 1970, ha habido un
aumento en la disponibilidad de diversos programas y sistemas que tienen como objetivo
automatizar tareas de grรกficos, dibujo y diseรฑo. Estos programas son de diferentes tipos,
incluyendo 2D con o sin base de datos 3D, grรกficos รบnicamente 3D, grรกficos con base de datos
(denominados "inteligentes") y 3D "inteligente" con interfaces para anรกlisis de ingenierรญa (CAE)
y posprocesamiento.
Entre las ventajas de estas herramientas se pueden citar:
โข A diferencia de los mรฉtodos tradicionales que a menudo implican distorsiones de escala o
representaciones aproximadas, todos los componentes se representan con precisiรณn en sus
dimensiones reales, minimizando asรญ cualquier posible confusiรณn.
โข Se adquiere la representaciรณn distintiva de una planta, lo que garantiza que siga siendo
accesible a todas las disciplinas en todo momento, ofreciendo los beneficios de
uniformidad, precisiรณn y simplicidad en la comprensiรณn.
โข Uno de los beneficios de utilizar la verificaciรณn de interferencias durante el proceso de
diseรฑo es que mejora la calidad general del diseรฑo. Esto se debe a que la verificaciรณn de
interferencias se puede realizar en mรบltiples niveles, desde inspecciones visuales hasta
procedimientos totalmente automatizados. Como resultado, los diseรฑadores pueden
identificar y rectificar cualquier problema o conflicto potencial que pueda surgir durante la
fase de diseรฑo. Al implementar la verificaciรณn de interferencias en diferentes etapas del
proceso de diseรฑo, los diseรฑadores pueden garantizar que el producto final cumpla con los
mรกs altos estรกndares de calidad y funcionalidad.
โข Un beneficio del sistema DTI es que permite la transferencia automรกtica de informaciรณn
entre los diagramas de tuberรญas e instrumentaciรณn (DTI) y el modelo tridimensional (3D).
Esta caracterรญstica mejora enormemente la coherencia de los datos al garantizar que la
informaciรณn tanto en el DTI como en el modelo 3D estรฉ siempre actualizada y se refleje
con precisiรณn entre sรญ. Esto elimina la necesidad de ingresar datos manualmente y reduce
el riesgo de inconsistencias o errores que pueden surgir de la entrada humana. Al integrar
perfectamente el modelo DTI y 3D, esta transferencia automatizada de informaciรณn agiliza
el proceso de diseรฑo y mejora la eficiencia general en la gestiรณn de proyectos.
โข Una de las ventajas del modelo es que permite extraer varios tipos de informes grรกficos o
alfanumรฉricos. Estos informes pueden derivarse de cualquiera de los componentes del
modelo, ya sean elementos individuales o el modelo completo. Esta flexibilidad hace que
sea mรกs conveniente para los constructores generar los informes necesarios y ayuda a
optimizar sus tareas.
Pรกg. 25
โข La base de datos del modelo tiene la capacidad de transferir informaciรณn electrรณnicamente
a varios programas de aplicaciรณn, como anรกlisis estructural o flexibilidad de tuberรญas. Esta
caracterรญstica avanzada no sรณlo ahorra una cantidad significativa de tiempo sino que
tambiรฉn mejora la calidad general del proceso.
โข El avance del diseรฑo es muy visible y puede ser evaluado por personas tanto dentro como
fuera del proyecto. Esto se puede lograr mediante la visualizaciรณn estratรฉgica de secciones
especรญficas, รกreas de especializaciรณn o elementos directamente en las pantallas de
computadora utilizadas para el trabajo.
โข El modelo no sรณlo es aplicable para fines de diseรฑo, sino que tambiรฉn puede utilizarse para
planificar actividades de construcciรณn. Especรญficamente, ha habido avances en el desarrollo
de simuladores de construcciรณn, que son herramientas de รบltima generaciรณn que se basan
en archivos de diseรฑo tridimensionales creados con el paquete 3-DM. Estos simuladores
permiten simular el proceso constructivo y su logรญstica, asรญ como comparar diferentes
alternativas. Con la ayuda de estos simuladores, es posible modelar, visualizar e incorporar
equipos de construcciรณn como grรบas y plumas en la simulaciรณn. Esta incorporaciรณn de
equipos mejora en gran medida la precisiรณn en la predicciรณn de problemas potenciales y la
estimaciรณn del costo total de la construcciรณn.
El avance de las tรฉcnicas asistidas por computadora utilizadas en el control de calidad ha
hecho posible completar proyectos extremadamente grandes e complejos en menos tiempo y con
mayores niveles de calidad y precisiรณn. Existe una tendencia creciente hacia la integraciรณn de
procesos y รกreas que aรบn no han sido incluidas en las herramientas existentes. Con base en esta
tendencia, se espera que en el futuro cercano los proyectos puedan ejecutar automรกticamente ciclos
de diseรฑo y revisiรณn para garantizar el cumplimiento de las regulaciones y requisitos del proyecto,
lo que conducirรก a la optimizaciรณn de costos, mayor seguridad, facilidad de construcciรณn y
reducciรณn de desechos. No obstante, es importante no pasar por alto los riesgos potenciales de
hacer un mal uso o no utilizar plenamente estas herramientas, ya que ni siquiera los programas
mรกs avanzados pueden reemplazar la importancia del sentido comรบn y la experiencia del personal
capacitado, al menos en el futuro previsible.
El programa para el aseguramiento de la calidad
Las principales actividades para implementar el sistema de calidad de un proyecto, y en
este caso de proyectos de plantas industriales, incluyen:
โข Para mejorar el programa de garantรญa de calidad, es fundamental revisar minuciosamente
el manual e identificar รกreas especรญficas que necesitan mejoras. Ademรกs, es esencial
garantizar que estas mejoras se alineen con los requisitos del contrato y cumplan con los
estรกndares especificados.
Pรกg. 26
โข Para garantizar que el plan de calidad del proyecto se alinee con las secciones relevantes
del contrato, el alcance del trabajo y el manual de garantรญa de calidad, es esencial revisar y
analizar exhaustivamente su contenido. Esto implica examinar cuidadosamente el plan para
confirmar que hace referencia con precisiรณn e implementa los procedimientos necesarios.
Al realizar esta evaluaciรณn, se pueden identificar y abordar cualquier discrepancia o
deficiencia, promoviendo asรญ un mayor nivel de calidad y cumplimiento de los estรกndares
en todo el proyecto.
โข Revisar los procedimientos implementados es crucial para garantizar que proporcionen
efectivamente la direcciรณn y orientaciรณn necesarias para cumplir con los requisitos del
programa de garantรญa de calidad. Este paso implica evaluar y examinar minuciosamente
los procedimientos para garantizar que estรฉn alineados con las metas y objetivos del
programa. Al realizar esta revisiรณn, cualquier posible brecha o deficiencia en los
procedimientos se puede identificar y abordar con prontitud, asegurando que el programa
de garantรญa de calidad funcione sin problemas y de manera eficiente.
โข Monitorear y evaluar continuamente las actividades en curso para verificar que se estรฉn
ejecutando cumpliendo con los procedimientos establecidos.
Para asegurar que se cumplan las obligaciones contractuales de un proyecto y garantizar la
calidad de los servicios de ingenierรญa, se elabora un plan de mejora integral para cada proyecto
como parte del sistema de mejora del proyecto para las actividades de ingenierรญa y diseรฑo. Este
plan sirve como un mecanismo eficaz para alinear las actividades del proyecto con las expectativas
del cliente y los compromisos contractuales establecidos en el contrato. Al documentar el plan de
mejora, el equipo del proyecto puede monitorear y rastrear consistentemente el progreso hacia el
cumplimiento de estos compromisos, asegurando asรญ la entrega de servicios de ingenierรญa de alta
calidad.
El plan de calidad del proyecto consta de varios componentes, entre ellos el manual de
calidad del proyecto, que incluye procedimientos de coordinaciรณn, trabajo en las especialidades,
compromisos contractuales con el cliente y asegurar la calidad de estos compromisos a travรฉs de
auditorรญas internas. Cada uno de estos documentos se desarrolla e implementa en funciรณn de los
requisitos especรญficos descritos en el contrato.
El proceso de realizaciรณn de auditorรญas internas tiene como objetivo garantizar que se
cumplan todas las obligaciones contractuales. Esto implica programar auditorรญas con antelaciรณn,
involucrando a personal experimentado que posee las calificaciones necesarias y no estรก
directamente involucrado en el proyecto. Ademรกs, implica personalizar las listas de verificaciรณn
generales para adaptarlas a los requisitos especรญficos del proyecto.
Se han emprendido varias acciones inmediatas para implementar este sistema de garantรญa
de calidad, incluidas algunas que actualmente se estรกn automatizando:
Pรกg. 27
โข Diseรฑo conceptual al principio del proceso.
โข Creaciรณn y guardado de una base de datos รบnica para cada proyecto.
โข Cambiar la secuencia de las etapas de diseรฑo.
โข Diseรฑo paralelo mediante redes.
โข Construcciรณn de un modelo tridimensional de la geometrรญa externa de los nodos mรกs
importantes.
โข Intercambio electrรณnico de informaciรณn relevante para evitar errores de transmisiรณn.
โข Visualizaciรณn electrรณnica del diseรฑo para referencia mediante superposiciรณn selectiva de
especialidades.
โข Formaciรณn de informaciรณn grรกfica volumรฉtrica selectiva en forma generalmente aceptada
o especial para familiarizaciรณn, referencia o documentaciรณn.
โข Integraciรณn de procesos de cรกlculo con datos de la base de datos รบnica de cada proyecto.
โข Usar filtros y verificar automรกticamente el rendimiento o la interferencia.
โข Generaciรณn selectiva de informes de componentes instalados en el modelo por grupos o
calidades para su verificaciรณn y demostraciรณn.
Pรกg. 28
Capรญtulo 2
Marco Normativo
El nivel de avance tecnolรณgico y progreso de un paรญs a menudo se refleja en los estรกndares
que cumple. Estas normas desempeรฑan un papel crucial en la competitividad de las industrias y
empresas de servicios, ya que garantizan uniformidad e infunden confianza en la calidad de sus
productos y servicios. En el pasado, la etiqueta "Made in Britain" gozaba de gran prestigio en todo
el mundo y servรญa como garantรญa de calidad y rendimiento excepcionales. Sin embargo, debido a
la intensa competencia de las รบltimas dรฉcadas, su dominio global ha disminuido.
Por otro lado, Japรณn ha seguido persiguiendo el รฉxito econรณmico estableciendo estรกndares
de calidad cada vez mรกs altos. Al innovar constantemente y priorizar la confiabilidad y el
rendimiento, Japรณn se ha convertido en el mayor exportador de productos manufacturados a nivel
mundial. En el รกmbito del aseguramiento de la calidad, gestionarlo basรกndose รบnicamente en
normas, cรณdigos o estรกndares locales es prรกcticamente imposible. Por lo tanto, se han adoptado
estรกndares reconocidos internacionalmente para abarcar los aspectos esenciales del aseguramiento
de la calidad.
En la actualidad, la norma ISO-9000, tambiรฉn conocida como Organizaciรณn Internacional
de Normalizaciรณn, estรก siendo adoptada ampliamente por la mayorรญa de los paรญses. En Mรฉxico se
han desarrollado las Normas Oficiales Mexicanas para Sistemas de Calidad, denominadas serie
โNMโ, para alinearse con las normas ISO-9000. Esencialmente, estos estรกndares NM son
traducciones de los requisitos ISO-9000.
En el campo de los servicios de ingenierรญa de proyectos para la industria petrolera,
particularmente en relaciรณn con proyectos llave en mano adjudicados a travรฉs de licitaciones
internacionales, el cumplimiento de los estรกndares de calidad ISO-9000 es imperativo. En
consecuencia, desde 1993, las actividades de ingenierรญa de proyectos del IMP (Instituto Mexicano
del Petrรณleo) se han enfocado en establecer un sistema integral de aseguramiento de la calidad que
se alinee con la normatividad ISO-9000.
Este esfuerzo se llevรณ a cabo bajo la direcciรณn de la alta direcciรณn e implicรณ la creaciรณn de
un Comitรฉ de Garantรญa de Calidad de Ingenierรญa de Proyectos de Planta. Este comitรฉ jugรณ un papel
fundamental en el rรกpido desarrollo del sistema de garantรญa de calidad para los servicios de
ingenierรญa de proyectos del IMP, que consta de un manual de calidad, procedimientos de
coordinaciรณn y procedimientos de trabajo. Al implementar este sistema de aseguramiento de
calidad basado en las normas ISO-9000, el IMP ha podido aplicarlo efectivamente a las actividades
de ingenierรญa de diversos proyectos. Esto se logra mediante la preparaciรณn de planes de calidad
integrales, que sirven como base para garantizar que las obligaciones contractuales establecidas
Pรกg. 29
para las actividades de ingenierรญa del proyecto se cumplan con el nivel deseado de calidad esperado
por el cliente.
Las auditorias de calidad
Segรบn el vocabulario estรกndar ISO 9000, la auditorรญa de calidad se describe como un
proceso sistemรกtico, independiente y documentado. Su propรณsito es reunir evidencia, como
registros o declaraciones de hechos, para evaluarlas objetivamente. El objetivo es determinar en
quรฉ medida se cumplen los criterios de auditorรญa, que son un conjunto de polรญticas, procedimientos
o requisitos. Este examen metรณdico garantiza que las actividades y resultados relacionados con la
calidad cumplan con las disposiciones establecidas y se implementen de manera efectiva. Tambiรฉn
verifica su adecuaciรณn en la consecuciรณn de los objetivos propuestos.
Las auditorรญas de calidad desempeรฑan un papel importante en respuesta a la creciente
importancia de la certificaciรณn en los รบltimos aรฑos. Para abordar esto, la Organizaciรณn
Internacional de Normalizaciรณn (ISO) ha desarrollado normas, como la ISO 19011, que
proporciona directrices para realizar auditorรญas de sistemas de gestiรณn y/o de calidad. Ademรกs, ISO
9001 requiere que las organizaciones realicen auditorรญas internas de sus sistemas de gestiรณn de
calidad.
Una de las formas mรกs comunes de categorizar las auditorรญas es distinguiendo entre
auditorรญas internas y externas. Una auditorรญa interna o de primera parte es realizada por miembros
de la propia organizaciรณn o por personas que representan a la organizaciรณn, y sirve para propรณsitos
internos tales como proporcionar informaciรณn para la toma de decisiones de la gerencia y facilitar
acciones correctivas o preventivas. Por otro lado, los clientes de la organizaciรณn u otras personas
que actรบan en su nombre llevan a cabo una auditorรญa externa o de segunda parte, generalmente
como parte de un acuerdo contractual. Estas auditorรญas tienen como objetivo infundir confianza en
la organizaciรณn como proveedor confiable. Por รบltimo, las autoridades certificadoras realizan una
auditorรญa externa o de terceros para evaluar los sistemas y procesos de gestiรณn de calidad de la
organizaciรณn con el fin de otorgar la certificaciรณn. Estas auditorรญas son cruciales para generar
confianza con los clientes potenciales.
Durante una auditorรญa se identifican no conformidades, que se refieren a discrepancias entre
lo requerido por la Norma de Referencia y definido en la Calidad y documentos anexos, o entre
estos requisitos y los procedimientos operativos reales. Es fundamental comprender que las
auditorรญas no deben utilizarse รบnicamente para encontrar errores o culpar a personas o
departamentos, sino mรกs bien para investigar y abordar problemas. Cuando se utilizan de forma
eficaz, no hay que temer a las auditorรญas, ya que sirven como el mejor medio para verificar que la
empresa estรก realizando su trabajo segรบn lo establecido.
Pรกg. 30
Es importante seรฑalar que una auditorรญa no debe equipararse a una inspecciรณn o
supervisiรณn, que se llevan a cabo รบnicamente con el propรณsito de controlar un proceso o verificar
la conformidad de un producto. En cambio, las auditorรญas tienen el objetivo especรญfico de evaluar
la necesidad de mejoras. Al detectar deficiencias, las auditorรญas nos permiten corregir y adaptar el
sistema de calidad, llevรกndonos en definitiva hacia la mejora continua dentro de nuestra empresa.
Esto es lo que distingue a las auditorรญas, ya que implican identificar fallas en la efectividad de las
acciones de la empresa para lograr los objetivos de calidad.
Por lo tanto, las auditorรญas nos proporcionan informaciรณn valiosa sobre hasta quรฉ punto se
cumplen los requisitos definidos. Nos permiten detectar รกreas que pueden estar fallando en
determinados puntos del proceso. La funciรณn de auditorรญa interna juega un papel crucial para
ayudar a los miembros de la organizaciรณn a cumplir eficazmente con sus responsabilidades.
Ademรกs, las auditorรญas internas sirven como una herramienta de autoevaluaciรณn que
infunde confianza en los clientes de la organizaciรณn. Cuando los clientes saben que la organizaciรณn
realiza auditorรญas internas periรณdicamente, pueden confiar en que sus procesos y
productos/servicios cumplirรกn con los estรกndares de calidad requeridos. Esta herramienta de
autoevaluaciรณn actรบa como garantรญa para los clientes de que la organizaciรณn estรก comprometida a
entregar resultados de alta calidad.
En primer lugar, se llevan a cabo para garantizar que el sistema de calidad se implemente
y cumpla continuamente con los requisitos especificados. Esto ayuda a mantener los estรกndares de
la organizaciรณn y garantiza que la calidad de sus procesos y productos/servicios se cumpla
consistentemente.
En segundo lugar, se realizan auditorรญas internas para evaluar la eficacia y eficiencia del
sistema en la consecuciรณn de los objetivos de calidad establecidos. Al evaluar el desempeรฑo del
sistema de calidad, las organizaciones pueden identificar รกreas de mejora y realizar los ajustes
necesarios para mejorar su eficiencia y eficacia generales.
Las auditorรญas internas facilitan la inscripciรณn de una organizaciรณn en un registro del
sistema de calidad que cumple con los estรกndares internacionales. Este registro no sรณlo mejora la
reputaciรณn de la organizaciรณn sino que tambiรฉn demuestra su compromiso de mantener y mejorar
la calidad de sus operaciones.
Por รบltimo, la realizaciรณn de auditorรญas internas es crucial para que las organizaciones
cumplan con los requisitos de los contratos internacionales. Al cumplir con estos requisitos en sus
relaciones con los clientes, las organizaciones pueden asegurarse de cumplir con sus obligaciones
contractuales y mantener una reputaciรณn positiva en el mercado global. Las auditorรญas internas son
esenciales para cualquier organizaciรณn por varias razones.
Vale la pena seรฑalar que las auditorรญas internas no son visitas sorpresa. Cada รกrea o
actividad que se va a auditar se notifica con antelaciรณn, estableciรฉndose claramente la fecha y el
Pรกg. 31
alcance de la auditorรญa. La frecuencia de estas auditorรญas depende de la naturaleza de las actividades
y de su nivel de importancia. En relaciรณn con las auditorรญas internas, que se realizan segรบn los
procedimientos de la empresa, ya sea por personal interno cualificado o por una entidad externa,
la norma UNE EN-ISO 9001 de Sistemas de Gestiรณn de la Calidad establece que las organizaciones
deben implementar estas auditorรญas en intervalos planificados.
El propรณsito de estas auditorรญas es determinar si el sistema de gestiรณn de la calidad estรก en
lรญnea con las disposiciones planificadas, los requisitos de la norma y los requisitos del sistema
establecidos por la organizaciรณn. Ademรกs, las auditorรญas tienen como objetivo evaluar si el sistema
se ha implementado y mantenido de manera efectiva. Por tanto, las empresas que implementan un
sistema de calidad ISO 9000 estรกn obligadas a realizar auditorรญas de calidad internas. Estas
auditorรญas deben ser continuas, sistemรกticas, planificadas y programadas. Son realizadas por
auditores internos que han recibido la formaciรณn adecuada y deben respetar el principio de
independencia.
Es importante que los auditores no auditen su propio trabajo porque las personas que
participan constantemente en una tarea pueden pasar por alto ciertos aspectos que nunca antes
habรญan considerado. Por el contrario, un tercero podrรญa estar en mejores condiciones de detectar
estos descuidos. Ademรกs, la participaciรณn personal en la tarea puede impedir que los auditores
proporcionen una evaluaciรณn objetiva.
Durante una auditorรญa, es necesario verificar varios conceptos para garantizar la precisiรณn
y eficacia de los procedimientos. Estos incluyen examinar si los procedimientos se estรกn
implementando correctamente y son adecuados para la funciรณn especรญfica para la que estรกn
destinados. Otro aspecto importante es garantizar que el personal responsable de llevar a cabo
estos procedimientos estรฉ adecuadamente capacitado y tenga conocimientos sobre los mismos.
Ademรกs, es crucial verificar si las acciones tomadas se alinean con lo documentado originalmente,
asegurando coherencia y cumplimiento durante todo el proceso.
De forma similar las auditorรญas de rutina que se llevan a cabo de acuerdo con el programa
aprobado por la gerencia, se pueden realizar otras auditorรญas debido a cambios dentro de la
organizaciรณn, deficiencias identificadas o quejas de los clientes, entre otros motivos. Para asegurar
un reconocimiento colectivo de la situaciรณn y la aceptaciรณn de las medidas correctivas necesarias,
el informe de auditorรญa es revisado y acordado por la persona responsable y su equipo dentro del
รกrea auditada. Es deber de la direcciรณn responsable del รกrea auditada garantizar que se tomen con
prontitud las acciones adecuadas para abordar cualquier problema de incumplimiento que pueda
haber sido identificado durante la auditorรญa, asรญ como las causas subyacentes.
Es importante seรฑalar que las actividades de seguimiento deben abarcar la verificaciรณn de
las acciones tomadas y la presentaciรณn de informes sobre los resultados de dicha verificaciรณn. Las
auditorรญas internas brindan una oportunidad para que personas clave dentro de la empresa, como
Pรกg. 32
el director general, el director de producciรณn y los directores de departamento, entablen
conversaciones con sus colegas sobre el estado de la gestiรณn de la calidad en un momento
especรญfico. Cada individuo es capaz de evaluar la situaciรณn dentro de su รกrea de especializaciรณn y
asegurarse de que se alinee con las pautas establecidas.
Ademรกs, estas auditorรญas permiten adaptar todo el sistema de gestiรณn a las necesidades
reales para alcanzar los objetivos predeterminados. Al finalizar la auditorรญa interna, es imperativo
documentar las medidas correctivas implementadas. Adicionalmente, cabe seรฑalar que estas
medidas estรกn dirigidas a la alta direcciรณn con fines de evaluaciรณn, asรญ como para la
implementaciรณn de acciones correctivas adicionales. Estas medidas son fundamentales para las
revisiones y evaluaciones periรณdicas que debe realizar la direcciรณn de la empresa. Las auditorรญas
internas, junto con las actividades de seguimiento que las acompaรฑan, sirven como registros de
calidad vitales. Por lo tanto, es necesario establecer quiรฉn es el responsable de archivar y preservar
estos registros.
Metodologรญa que ayudan en la consecuciรณn de la calidad
Las empresas consultoras de ingenierรญa viven actualmente un proceso continuo de mejora
y evoluciรณn a la hora de utilizar estรกndares internacionales para mejorar la calidad y confiabilidad
de sus proyectos. Se ha identificado que estas empresas requieren de una metodologรญa para
asegurar la calidad de sus productos de ingenierรญa. Ademรกs, es necesario establecer un marco
integral que describa los requisitos necesarios para sus especialistas, incluidas descripciones de
puestos, objetivos, responsabilidades y mรกs.
Estas empresas de consultorรญa de ingenierรญa deben implementar una metodologรญa que les
permita gestionar eficazmente su sistema de gestiรณn de calidad, y que sirva como guรญa de referencia
para alcanzar los objetivos de la empresa en tรฉrminos de gestiรณn del tiempo, control de costes,
toma de decisiones y cumplimiento de las normas de calidad durante todo el ciclo de vida del
proyecto. En consecuencia, se ha desarrollado una metodologรญa para abordar estas necesidades y
ofrecer un enfoque integral de la gestiรณn de la calidad, abarcando todos los procesos esenciales.
Tambiรฉn se enfoca en mejorar la comunicaciรณn y resaltar aspectos clave de la ejecuciรณn del
proyecto para agregar valor a la organizaciรณn de manera confiable y vรกlida. La metodologรญa
incluye un proceso detallado paso a paso para implementar un sistema de gestiรณn de calidad
especรญficamente diseรฑado para las necesidades de las empresas de consultorรญa de ingenierรญa.
Desarrollar el alcance de un proyecto implica una serie de pasos y acciones que son
esenciales para garantizar que el proyecto abarque todos los elementos necesarios para su
finalizaciรณn exitosa. El objetivo principal de la gestiรณn del alcance del proyecto es establecer
lรญmites y controles claros que determinen lo que se incluye y se excluye del proyecto. Siguiendo
este enfoque sistemรกtico, las empresas consultoras pueden garantizar el aseguramiento de la
calidad de sus proyectos y de los productos que desarrollan. Ademรกs, proporciona un marco
Pรกg. 33
integral para la alta direcciรณn y los especialistas involucrados en el proyecto, permitiรฉndoles tener
una comprensiรณn clara del trabajo y sus directrices. Este marco de referencia sirve como base para
todas las actividades del proyecto y se actualiza periรณdicamente dentro del sistema de gestiรณn de
calidad de la organizaciรณn, asegurando que toda la informaciรณn relevante sea contabilizada e
incorporada al alcance del proyecto.
Entre los beneficios se pueden contar:
โข Garantizar la excelencia de los proyectos y productos de ingenierรญa se logra mediante la
implementaciรณn de mecanismos de revisiรณn descritos en el sistema de gestiรณn de calidad.
โข Adaptaciรณn de los procesos de trabajo a los estรกndares de calidad y directrices de calidad
contenidos en el sistema de gestiรณn de calidad establecido para los proyectos.
โข Si las empresas adoptaran e implementaran una certificaciรณn ISO en el futuro, facilitarรญa
enormemente su capacidad para adquirir otras certificaciones notables, como la
certificaciรณn del Project Management Institute (PMI). Con la certificaciรณn ISO como
marco fundamental para la gestiรณn de la calidad, las empresas ya poseerรญan una base sรณlida
y una comprensiรณn de los requisitos y procesos necesarios para obtener certificaciones
adicionales. Por lo tanto, la certificaciรณn ISO esencialmente allanarรญa el camino para un
camino mรกs fluido y รกgil hacia la obtenciรณn de certificaciones como PMI, mejorando en
รบltima instancia la credibilidad y la competitividad de la empresa en la industria.
โข Las empresas de consultorรญa de ingenierรญa, como cualquier otra empresa de esta industria,
pasan por una fase de transiciรณn conocida como etapa de Primeros Pasos, que normalmente
dura unos cinco aรฑos. Una vez que esta etapa se completa con รฉxito, estas empresas
ingresan a la etapa de crecimiento, donde se enfocan en mejorar sus procesos y utilizar el
progreso logrado durante la fase inicial como base para la mejora continua. Esta etapa de
crecimiento no sรณlo ataรฑe al desarrollo de las operaciones de la empresa sino que tambiรฉn
abarca el crecimiento profesional y personal de todo el equipo.
La implementaciรณn de una propuesta serรก realizada por los ingenieros de proyecto del
departamento de proyectos de las empresas consultoras de ingenierรญa. Su funciรณn serรก coordinar
todos los esfuerzos necesarios para asegurar la ejecuciรณn exitosa de todas las actividades descritas
en la propuesta.
El proceso de creaciรณn y evaluaciรณn de proyectos implica una variedad de mรฉtodos y
recursos que permiten la exploraciรณn y el cumplimiento de ideas y requisitos que surgen
periรณdicamente en diversas industrias o campos. Para establecer una metodologรญa confiable para
garantizar la calidad del proyecto dentro de las empresas de consultorรญa de ingenierรญa, los
empleados del departamento de proyectos han delineado un enfoque de diez pasos.
Pรกg. 34
Las nueve fases se dividen a su vez en actividades. Comienza con la aprobaciรณn para la
implementaciรณn, asumiendo que se han cumplido toda la informaciรณn y los requisitos necesarios.
Si se cumple esta condiciรณn, se puede iniciar el primer paso de la metodologรญa, encaminado a
garantizar la calidad. De igual forma, si se cumplen todos los requisitos para el primer paso, se
podrรกn llevar a cabo las subactividades propuestas. Sin embargo, si no se cumplen las condiciones
descritas para el paso inicial, se debe reevaluar la informaciรณn y los requisitos establecidos, ya que
no hay apoyo suficiente para continuar con las subactividades.
Es importante seรฑalar que este proceso se realiza de forma secuencial, desde el paso uno
hasta el paso nueve de la propuesta. Una vez completados los nueve pasos, junto con sus
respectivas subactividades, la informaciรณn generada debe cargarse al sistema de gestiรณn de calidad
de la organizaciรณn para el proyecto que se estรก desarrollando, concluyendo asรญ el procedimiento
detallado en el diagrama de flujo. Los diagramas de flujo, o diagramas de flujo, son herramientas
muy valiosas y prรกcticas para la gestiรณn de proyectos. Proporcionan una representaciรณn grรกfica de
tareas, movimientos y recursos, siguiendo una secuencia lรณgica. Esto permite una visualizaciรณn
rรกpida de los requisitos o actividades que preceden y siguen a otros en el proceso, asรญ como la
relaciรณn lรณgica entre ellos:
1. La capacitaciรณn y educaciรณn del personal se refiere al proceso sistemรกtico de impartir
conocimientos esenciales a los empleados sobre la historia de la empresa, los proyectos en
curso y la informaciรณn necesaria para que puedan desempeรฑar eficazmente sus
responsabilidades laborales. Este proceso abarca una serie de aspectos que son vitales para
que los empleados realicen sus actividades de manera eficiente y cumplan con los
estรกndares esperados:
a) Durante el proceso de inducciรณn del personal, los nuevos empleados reciben una
descripciรณn general completa de las operaciones y la estructura de la organizaciรณn. Esto
se hace para garantizar una integraciรณn fluida en la empresa y crear un ambiente de
trabajo positivo y productivo que respalde estrategias de trabajo efectivas.
b) La etapa de evaluaciรณn y seguimiento tiene como objetivo asegurar el adecuado avance
del proceso de inducciรณn, retroalimentar el programa y realizar los ajustes necesarios.
Durante esta fase se evalรบan los resultados alcanzados mediante la implementaciรณn de
tรฉcnicas de evaluaciรณn tanto de inducciรณn como de capacitaciรณn. Posteriormente se
toman las acciones correctivas aplicables con base en los resultados de la evaluaciรณn.
c) El proceso de enseรฑanza se implementarรก siguiendo un conjunto especรญfico de pasos
para garantizar un aprendizaje efectivo:
โข En primer lugar, se realizarรก una investigaciรณn inicial y preparaciรณn del trabajador
para comprender sus conocimientos y habilidades actuales.
Pรกg. 35
โข Luego, se demostrarรกn las tareas que el trabajador debe realizar para proporcionar
una comprensiรณn clara de las expectativas.
โข A continuaciรณn, se realizarรก un ensayo de la ejecuciรณn de las operaciones para que
el trabajador practique y perfeccione sus habilidades.
โข Tras la formaciรณn se realizarรก un seguimiento y comprobaciรณn para valorar si se
han conseguido los objetivos de la formaciรณn.
โข Finalmente, durante todo el proceso de enseรฑanza, se fomentarรก la participaciรณn y
el compromiso activos para mejorar la experiencia de aprendizaje.
2. La preparaciรณn del plan de calidad es un paso crucial en cualquier proyecto ya que
proporciona una hoja de ruta integral para alcanzar el nivel de calidad deseado. Al alinear
los objetivos de cada actividad con la polรญtica de calidad de la organizaciรณn y los estรกndares
de calidad descritos en el sistema de gestiรณn de calidad, el equipo del proyecto puede
garantizar que todos los entregables cumplan con los estรกndares de calidad requeridos. La
preparaciรณn del plan de calidad es un paso esencial en cualquier proyecto ya que sirve como
una guรญa integral que describe los objetivos de todas las actividades a realizar a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. Este documento tรฉcnico estรก diseรฑado especรญficamente para
alinear estos objetivos con la polรญtica de calidad de la organizaciรณn y los estรกndares de
calidad descritos en el sistema de gestiรณn de calidad. En primer lugar, el plan de calidad
tiene en cuenta la polรญtica de calidad de la organizaciรณn, que sirve como marco para
garantizar que todas las actividades estรฉn alineadas con los objetivos generales de la
organizaciรณn. Esta polรญtica proporciona una direcciรณn clara para el equipo del proyecto y
enfatiza la importancia de mantener estรกndares de alta calidad durante todo el proyecto. El
plan de calidad incorpora los estรกndares de calidad descritos en el sistema de gestiรณn de
calidad de la organizaciรณn; que sirven como un conjunto de pautas y mejores prรกcticas que
deben seguirse para garantizar que el proyecto cumpla con el nivel de calidad deseado. Al
adherirse a estos estรกndares, el equipo del proyecto puede monitorear y controlar
efectivamente la calidad de los entregables durante todo el ciclo de vida del proyecto.
a) El plan de calidad establece objetivos especรญficos para cada actividad dentro del
proyecto. Estos objetivos se derivan de la polรญtica de calidad de la organizaciรณn y de
los estรกndares de calidad descritos en el sistema de gestiรณn de la calidad. Al establecer
objetivos claros, el equipo del proyecto puede garantizar que cada actividad se lleve a
cabo de una manera que se alinee con el nivel de calidad deseado. Para brindar una
comprensiรณn mรกs detallada, profundicemos en los diversos componentes de este paso
inicial de la propuesta metodolรณgica. Cada actividad dentro de este proceso
estructurado se describirรก ahora con mรกs profundidad:
Pรกg. 36
โข Cuando una organizaciรณn ha tomado la decisiรณn de crear un plan de calidad, el
primer paso es establecer los objetivos del plan. Para hacer esto, la organizaciรณn
debe considerar una serie de requisitos e identificar los insumos necesarios para la
preparaciรณn del plan de calidad.
โข El caso especรญfico requiere que se cumplan ciertas condiciones.
โข El plan de calidad debe cumplir varios requisitos, que abarcan demandas de los
clientes, obligaciones legales, estรกndares regulatorios, pautas administrativas y
especificaciones anticipadas de la industria.
โข Las expectativas y especificaciones del sistema de gestiรณn de la calidad que debe
cumplir la organizaciรณn.
โข La evaluaciรณn de peligros y peligros potenciales relacionados con el caso particular.
โข Los criterios y accesibilidad de los recursos.
โข Informaciรณn sobre las necesidades de quienes intervienen en la realizaciรณn de las
actividades incluidas en el plan de calidad.
โข Informaciรณn sobre las necesidades de otros interesados que utilizarรกn el plan de
calidad.
โข Otros planes de calidad relevantes.
โข Es fundamental considerar otros planes relevantes que puedan ser aplicables,
incluidos, entre otros, diversos planes de proyecto, planes ambientales, planes de
salud y seguridad, asรญ como planes de protecciรณn y gestiรณn diseรฑados
especรญficamente para la informaciรณn que se estรก procesando. utilizado. Estos planes
adicionales son cruciales para garantizar la eficacia general y la sostenibilidad del
proyecto, ya que abordan diversos aspectos como la ejecuciรณn del proyecto, el
impacto ambiental, el bienestar de los empleados y la seguridad de los datos. Al
incorporar estos planes integrales en el marco del proyecto, las organizaciones
pueden gestionar mejor los riesgos, cumplir con los requisitos reglamentarios y
promover una cultura de seguridad, gestiรณn ambiental y gestiรณn responsable de la
informaciรณn.
โข Informes de revisiรณn del sistema de gestiรณn de la calidad, que proporcionan una
descripciรณn general del proceso de valoraciรณn y evaluaciรณn realizado en el sistema
de gestiรณn de la calidad dentro de una organizaciรณn. Describen las รกreas de mejora,
las recomendaciones y las acciones tomadas para mejorar la eficacia y eficiencia
del sistema. Asรญ, los informes destacan cualquier riesgo o problema potencial
identificado durante la revisiรณn, asรญ como las estrategias y medidas implementadas
Pรกg. 37
para mitigar estos riesgos. Los informes de revisiรณn tambiรฉn sirven como una
herramienta valiosa para monitorear y medir el desempeรฑo del sistema de gestiรณn
de calidad a lo largo del tiempo, lo que permite la mejora continua y la alineaciรณn
con los estรกndares y mejores prรกcticas de la industria.
โข Evaluaciones previas de la eficacia del sistema de gestiรณn de la calidad.
b) El proceso de establecimiento de procedimientos es crucial en el plan de calidad de un
proyecto, ya que describe los pasos necesarios que deben tomarse para lograr los
objetivos establecidos para cada actividad del proyecto. Es fundamental que el alcance
de estos procedimientos estรฉ claramente definido y alineado con los requisitos
especificados en el plan de calidad. Para establecer procedimientos con รฉxito, es
necesario evaluar y considerar minuciosamente ciertos factores:
โข Esta declaraciรณn proporciona una explicaciรณn concisa del objetivo previsto y el
resultado previsto para el escenario particular.
โข Los elementos de la situaciรณn particular en la que se implementarรกn, abarcando las
limitaciones especรญficas sobre su relevancia y eficacia.
โข Los factores que determinan su validez o no, como el tamaรฑo, rango de
temperaturas, estado del mercado, disponibilidad de recursos o el estado de
certificaciรณn de los sistemas de gestiรณn de calidad.
c) La determinaciรณn de beneficios se refiere al proceso sistemรกtico de identificar y evaluar
las ventajas y oportunidades asociadas a un proyecto. Este proceso implica la
utilizaciรณn de procedimientos tรฉcnicos dentro de un sistema de gestiรณn de calidad para
establecer los aspectos positivos y las ganancias potenciales que se pueden lograr. La
importancia de esto radica en reconocer y comprender los beneficios potenciales que
puede aportar un proyecto, lo que ayuda en la toma de decisiones y garantiza que los
recursos se asignen de manera efectiva. Al enfatizar la importancia de este proceso,
destaca la necesidad de una evaluaciรณn exhaustiva e integral de los beneficios que se
pueden derivar de un proyecto, permitiendo a las partes interesadas tomar decisiones
informadas y maximizar el รฉxito general y el impacto del esfuerzo:
โข Uno de los aspectos clave para completar con รฉxito una tarea es tener una
comprensiรณn profunda de los criterios necesarios y poder cumplirlos
adecuadamente.
โข Tener en cuenta las acciones y pasos involucrados de forma que aporten valor.
Pรกg. 38
โข El proceso implica recopilar datos sobre el desempeรฑo y la eficacia para obtener
resultados.
โข La mejora continua de los procedimientos mediante la utilizaciรณn de medidas
objetivas adquiridas previamente.
3. El Paso 3 implica actualizar la Estructura de Trabajo Desagregada (EDT) considerando
nueva ingenierรญa y otros aspectos del departamento. Esta actualizaciรณn es necesaria para
modificar los alcances y procedimientos de trabajo en el sistema de gestiรณn de calidad
establecido en el proyecto. A continuaciรณn se describen las actividades involucradas en este
paso de la propuesta de actualizaciรณn de la Estructura Desagregada de Trabajo:
a) El proceso de descomposiciรณn jerรกrquica de los entregables implica dividir los
entregables del proyecto en partes mรกs pequeรฑas y manejables. Esto permite una
comprensiรณn estructurada y sistemรกtica de todos los entregables a nivel de ingenierรญa
dentro de los proyectos que se estรกn desarrollando actualmente.
b) El diccionario EDT sirve como una valiosa herramienta para la comunicaciรณn y
coordinaciรณn dentro del equipo del proyecto. Al proporcionar una descripciรณn general
completa del alcance y los objetivos del proyecto, permite a los miembros del equipo
alinear sus esfuerzos y trabajar hacia un objetivo comรบn. El desarrollo del diccionario,
tambiรฉn conocido como Estructura de Trabajo Desagregada, es un paso crucial en la
gestiรณn de proyectos. Este documento sirve como un recurso integral que ofrece
informaciรณn detallada sobre los entregables, actividades y programaciรณn asociados con
cada componente de la EDT. El diccionario EDT tambiรฉn incluye informaciรณn esencial,
como requisitos de recursos, cronogramas, dependencias y cualquier instrucciรณn
especรญfica de programaciรณn o codificaciรณn. Este nivel de detalle ayuda a los gerentes
de proyectos y a los miembros del equipo a estimar con precisiรณn los costos del
proyecto, asignar recursos de manera eficiente y garantizar que todas las actividades se
completen de manera oportuna. Ademรกs, sirve como guรญa de referencia durante todo el
ciclo de vida del proyecto. Proporciona informaciรณn valiosa para referencia futura, lo
que permite a los gerentes de proyectos realizar un seguimiento del progreso,
monitorear la finalizaciรณn de las tareas y evaluar el รฉxito general del proyecto. El
diccionario EDT actรบa como documento de soporte para la EDT y juega un papel vital
para garantizar el รฉxito del proyecto. Proporciona un desglose detallado de las diversas
tareas y subtareas que deben completarse para cada entregable, brindando a los gerentes
de proyecto una comprensiรณn clara del trabajo que debe realizarse:
โข El cรณdigo รบnico que identifica la cuenta.
โข Descripciรณn del puesto.
Pรกg. 39
โข Cuando hablamos de supuestos y restricciones, nos referimos a las creencias y
condiciones subyacentes que se dan por sentado o se imponen en una situaciรณn
determinada. Estas presunciones pueden afectar la forma en que abordamos un
problema o tomamos decisiones. Las limitaciones se refieren a los lรญmites o
restricciones que existen dentro de un contexto particular, estos pueden ser de
naturaleza fรญsica, legal o prรกctica y definen lo que es posible o permitido en un
escenario determinado. Por lo tanto, es crucial comprender y analizar a fondo los
supuestos y restricciones para tomar decisiones informadas y lograr los resultados
deseados.
โข La organizaciรณn que tiene la responsabilidad.
โข Programar hitos.
โข Las actividades que estรกn vinculadas o conectadas al horario.
โข Los recursos que se requieren.
โข Las estimaciones de costos son proyecciones de los gastos asociados con un
proyecto o actividad en particular. Estas estimaciones se calculan en funciรณn de
varios factores, como costos laborales, costos de materiales, costos de equipos y
otros gastos relacionados. Proporcionan una aproximaciรณn de los recursos
financieros necesarios para completar el proyecto o actividad con รฉxito. Las
estimaciones de costos desempeรฑan un papel crucial en la presupuestaciรณn y la
planificaciรณn, ya que permiten a las organizaciones asignar fondos de manera
adecuada y tomar decisiones informadas sobre la viabilidad de un proyecto.
Tambiรฉn sirven como base para la negociaciรณn con clientes, proveedores y partes
interesadas. Por lo tanto, las estimaciones de costos ayudan a identificar posibles
oportunidades de ahorro de costos y riesgos que pueden afectar el desempeรฑo
financiero general del proyecto.
โข Los requisitos de calidad son especificaciones o estรกndares que deben cumplirse
para garantizar el nivel deseado de excelencia en un producto o servicio. Estos
requisitos sirven como pautas a seguir por los fabricantes o proveedores de
servicios para ofrecer resultados de alta calidad que satisfagan las expectativas de
los clientes. Los requisitos de calidad abarcan varios aspectos como rendimiento,
confiabilidad, durabilidad, seguridad y atractivo estรฉtico. Definen las
caracterรญsticas que debe poseer un producto o servicio para proporcionar valor y
satisfacciรณn a los usuarios finales. Cumplir con los requisitos de calidad es crucial
para generar confianza y lealtad entre los clientes, ya que demuestra el compromiso
de entregar productos o servicios confiables y superiores. Asรญ, cumplir con los
requisitos de calidad ayuda a las organizaciones a optimizar sus operaciones,
Pรกg. 40
reducir los defectos y mejorar la eficiencia general. Al monitorear y evaluar
continuamente el cumplimiento de los requisitos de calidad, las organizaciones
pueden identificar รกreas de mejora e implementar acciones correctivas para mejorar
sus productos o servicios. Por lo tanto, los requisitos de calidad desempeรฑan un
papel vital para garantizar la satisfacciรณn del cliente, mantener una ventaja
competitiva e impulsar el รฉxito empresarial.
โข Los criterios de aceptaciรณn desempeรฑan un papel vital a la hora de definir los
parรกmetros para el รฉxito y guiar el desarrollo y la entrega de productos, servicios o
proyectos. Al delinear claramente las condiciones especรญficas que deben cumplirse,
los criterios de aceptaciรณn proporcionan un marco estandarizado para evaluar la
calidad y garantizar la satisfacciรณn de las partes interesadas. Al establecer criterios
de aceptaciรณn, es fundamental considerar varios factores como la funcionalidad, el
rendimiento, la usabilidad, la seguridad y la compatibilidad. Estos criterios sirven
como objetivos mensurables que sirven como puntos de referencia para evaluar la
calidad y el รฉxito de los entregables. Los criterios de aceptaciรณn se refieren a las
condiciones o requisitos especรญficos que un producto, servicio o proyecto debe
cumplir para ser considerado satisfactorio y aceptado por las partes interesadas.
Estos criterios son esenciales para garantizar que el resultado entregado se alinee
con las expectativas y necesidades de los usuarios finales o clientes. Los criterios
de aceptaciรณn suelen estar documentados en planes o especificaciones del proyecto
y pueden incluir medidas tanto cualitativas como cuantitativas. Los criterios
cualitativos pueden implicar evaluaciones subjetivas de la satisfacciรณn del usuario,
la facilidad de uso o el atractivo estรฉtico. Por otro lado, los criterios cuantitativos
implican objetivos mensurables especรญficos, como el tiempo de respuesta, las tasas
de error o el tiempo de actividad del sistema. Revisar y actualizar periรณdicamente
los criterios de aceptaciรณn a lo largo del ciclo de vida del proyecto es esencial para
adaptarse a los requisitos cambiantes y mantener la alineaciรณn con las necesidades
cambiantes de las partes interesadas. Este enfoque iterativo permite la mejora
continua y garantiza que los resultados finales cumplan o superen las expectativas.
Al definir claramente los criterios de aceptaciรณn, los equipos del proyecto y las
partes interesadas pueden comunicar eficazmente sus expectativas y garantizar una
comprensiรณn compartida de lo que constituye un resultado exitoso. Esto ayuda a
evitar malentendidos, reduce los riesgos y permite una planificaciรณn y ejecuciรณn de
proyectos mรกs precisa.
โข Las referencias tรฉcnicas tambiรฉn desempeรฑan un papel importante en los esfuerzos
acadรฉmicos y de investigaciรณn. Proporcionan una base para futuros estudios y
exploraciones dentro de un campo particular, lo que permite a los investigadores
ampliar sus conocimientos y contribuir al conjunto de trabajos existentes. Estas
Pรกg. 41
referencias sirven como fuentes autorizadas que respaldan la credibilidad y validez
de los resultados de la investigaciรณn, garantizando la precisiรณn y solidez de los
esfuerzos acadรฉmicos. Uno de los principales propรณsitos de las referencias tรฉcnicas
es proporcionar informaciรณn precisa y confiable que pueda utilizarse en
aplicaciones prรกcticas. Sirven como una guรญa completa de teorรญas, principios y
prรกcticas dentro de un dominio tรฉcnico especรญfico. Estas referencias suelen incluir
explicaciones detalladas, diagramas, cuadros y ejemplos para facilitar la
comprensiรณn y permitir a los lectores aplicar la informaciรณn de forma eficaz.
Ademรกs, las referencias tรฉcnicas fomentan el aprendizaje continuo y el desarrollo
profesional. Permiten a las personas mantenerse actualizadas con los รบltimos
avances, tendencias y tecnologรญas emergentes en sus respectivos campos. Al
consultar periรณdicamente referencias tรฉcnicas, los profesionales pueden mejorar sus
habilidades, mantenerse competitivos en el mercado laboral y adaptarse a las
demandas cambiantes de sus industrias. Ademรกs, las referencias tรฉcnicas son
recursos invaluables para la resoluciรณn y soluciรณn de problemas. Proporcionan
instrucciones paso a paso, directrices y mejores prรกcticas que pueden ayudar a los
profesionales a superar los desafรญos tรฉcnicos y lograr resultados รณptimos. Al
consultar estas referencias, las personas pueden obtener informaciรณn sobre tรฉcnicas,
metodologรญas y soluciones innovadoras especรญficas de la industria que pueden no
estar disponibles en otros lugares. Las referencias tรฉcnicas son fuentes de
informaciรณn que proporcionan conocimientos detallados y especรญficos sobre un
tema o campo en particular. Estas referencias son comรบnmente utilizadas por
profesionales y expertos para respaldar su trabajo y mejorar su comprensiรณn de
metodologรญas y conceptos tรฉcnicos complejos. En general, las referencias tรฉcnicas
son herramientas esenciales tanto para profesionales como para expertos,
investigadores y estudiantes. Proporcionan conocimiento profundo, orientaciรณn e
inspiraciรณn, lo que permite a las personas alcanzar la excelencia en sus respectivos
dominios tรฉcnicos. Ya sea para la resoluciรณn de problemas, la investigaciรณn o el
desarrollo personal, las referencias tรฉcnicas sirven como fuentes confiables de
informaciรณn que capacitan a las personas para tener รฉxito en sus esfuerzos. Las
referencias tรฉcnicas pueden adoptar diversas formas, incluidos libros de texto,
artรญculos de investigaciรณn, revistas cientรญficas, estรกndares de la industria, manuales
tรฉcnicos y recursos en lรญnea. Por lo general, estรกn escritos por expertos en los
respectivos campos que tienen un amplio conocimiento y experiencia en el tema.
โข Informaciรณn relativa a acuerdos.
4. La asignaciรณn de personal, se refiere al procedimiento crucial de asignar la fuerza laboral
requerida a varios departamentos o subdepartamentos del proyecto para facilitar la
progresiรณn fluida de las actividades. Este paso fundamental implica la descripciรณn y
Pรกg. 42
distribuciรณn cuidadosa de las tareas para cada actividad, garantizando que se asignen las
personas adecuadas a los roles apropiados.
a) Evaluaciรณn de datos personales. El personal involucrado en trabajos o actividades que
afectan el cumplimiento de los requisitos del producto debe tener educaciรณn,
capacitaciรณn, habilidades y experiencia adecuadas. Las organizaciones estรกn obligadas
a considerar los siguientes factores en las evaluaciones de competencia del personal:
โข Para garantizar que el trabajo realizado por el personal cumpla con los estรกndares
de producto requeridos, es crucial identificar y evaluar el nivel de competencia
requerido para estas personas. Esta competencia se refiere al conocimiento, las
habilidades y la experiencia necesarios para llevar a cabo tareas que impactan
directamente la conformidad con los requisitos del producto. Al determinar el nivel
apropiado de competencia, las organizaciones pueden garantizar que su personal
estรฉ adecuadamente equipado para cumplir con sus responsabilidades y contribuir
a la calidad y satisfacciรณn general del producto final. Por lo tanto, es imperativo
que las empresas establezcan pautas y criterios claros para evaluar la competencia
de su personal, que les permitan mejorar continuamente y luchar por la excelencia
en su trabajo.
โข Para lograr el conjunto de habilidades requerido, es esencial ofrecer sesiones de
instrucciรณn o implementar medidas alternativas que permitan a las personas mejorar
su competencia.
โข Evaluar el nivel de eficacia demostrado por las acciones implementadas.
โข Es esencial garantizar que todos los miembros del personal tengan una comprensiรณn
clara de la importancia y relevancia de sus tareas y de cรณmo desempeรฑan un papel
crucial en el logro de los objetivos de calidad de la organizaciรณn. Al brindar
conciencia y conocimiento integrales sobre la importancia de sus actividades, los
empleados pueden comprender mejor cรณmo sus contribuciones individuales
contribuyen al รฉxito general y la excelencia de la empresa. Esta comprensiรณn
fomenta un sentido de propรณsito y motivaciรณn entre los miembros del personal, lo
que conduce a una mayor satisfacciรณn laboral y productividad. Ademรกs, cuando los
empleados comprenden el impacto directo de su trabajo en el logro de los objetivos
de calidad, es mรกs probable que alineen sus esfuerzos y acciones con las metas de
la organizaciรณn, lo que resulta en un mejor desempeรฑo y resultados de calidad. Por
lo tanto, es imperativo priorizar iniciativas efectivas de comunicaciรณn y
capacitaciรณn que transmitan adecuadamente la relevancia y la importancia del papel
de cada empleado en la contribuciรณn a los objetivos generales de calidad de la
organizaciรณn.
Pรกg. 43
โข Mantener registros apropiados de educaciรณn, capacitaciรณn, habilidades y
experiencia.
โข La organizaciรณn es responsable de crear e implementar sistemas y estรกndares para
evaluar el desempeรฑo laboral de sus empleados involucrados en diversas tareas y
responsabilidades dentro de la empresa.
b) La aplicaciรณn de tรฉcnicas de asignaciรณn de personal es crucial para que la organizaciรณn
pueda asignar eficazmente su fuerza laboral a los puestos vacantes disponibles, asรญ
como facilitar los procedimientos de ascenso y ascenso de puestos dentro de la
empresa. Al implementar estas tรฉcnicas, la organizaciรณn se asegura de contar con las
herramientas y procesos necesarios para agilizar la distribuciรณn del personal y
optimizar la utilizaciรณn de su fuerza laboral. Asรญ, estas tรฉcnicas permiten a la
organizaciรณn identificar y cubrir eficazmente puestos vacantes con personas
calificadas, asegurando una transiciรณn fluida y continuidad en las operaciones. Ademรกs,
al utilizar tรฉcnicas de asignaciรณn de personal, la organizaciรณn puede identificar y
fomentar el talento dentro de su fuerza laboral, brindando oportunidades para el
crecimiento y avance profesional.
5. El proceso de solicitud de cambio abarca una serie de actividades, que incluyen identificar,
documentar, valorar, evaluar, aprobar, implementar, comunicar y monitorear cambios en el
alcance o las actividades del proyecto. Estos pasos se llevan a cabo para garantizar que se
realicen las modificaciones necesarias en funciรณn de la informaciรณn actualizada o los
requisitos cambiantes del proyecto, mejorando en รบltima instancia el รฉxito y la eficacia
generales del proyecto:
a) La revisiรณn de la EDT es un proceso vital que garantiza que la estructura desglosada
del trabajo del proyecto siga siendo efectiva y alineada con los objetivos del proyecto.
A travรฉs de la evaluaciรณn y el ajuste continuos, la organizaciรณn puede optimizar la
gestiรณn de proyectos y aumentar la probabilidad de รฉxito del proyecto.
b) Identificar y evaluar las tareas y
c) resultados a entregar y examinar el trabajo asociado.
d) Construir y organizar la EDT. Descomponer los niveles superiores de la EDT en
componentes detallados de niveles inferiores.
e) El siguiente paso en el proceso es crear y asignar cรณdigos de identificaciรณn รบnicos a
todos los diferentes componentes que conforman la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT). Esto implica examinar cuidadosamente cada elemento de la EDT y darle un
cรณdigo distinto que sirva como medio de identificaciรณn y categorizaciรณn. Estos cรณdigos
son cruciales para garantizar que cada componente sea rastreado y contabilizado
Pรกg. 44
adecuadamente durante todo el ciclo de vida del proyecto. Al asignar cรณdigos de
identificaciรณn a los componentes de la EDT, los gerentes de proyectos pueden navegar
fรกcilmente y hacer referencia a elementos especรญficos al tomar decisiones, monitorear
el progreso y evaluar el desempeรฑo general del proyecto. Este meticuloso proceso de
asignaciรณn de cรณdigos de identificaciรณn garantiza que cada aspecto de la EDT se tenga
en cuenta y contribuya al รฉxito y la eficiencia generales del proyecto.
f) Asegurar que el grado de descomposiciรณn de todos los resultados sea el adecuado.
g) La utilizaciรณn del juicio de expertos juega un papel crucial en el anรกlisis de la
informaciรณn esencial requerida para desglosar los entregables del proyecto en
componentes mรกs pequeรฑos, mejorando asรญ la eficiencia y eficacia de la estructura de
desglose del trabajo. Esto implica la aplicaciรณn de conocimientos y experiencia previa
para profundizar en las complejidades tรฉcnicas del alcance del proyecto, al mismo
tiempo que facilita la resoluciรณn de cualquier punto de vista conflictivo con respecto al
enfoque รณptimo para analizar el alcance general del proyecto.
h) Cualquier organizaciรณn o persona que posea la formaciรณn, la experiencia o la
experiencia necesarias en proyectos o dominios comerciales comparables tiene la
capacidad de ofrecer este nivel de competencia.
i) Tambiรฉn se puede obtener el juicio de expertos utilizando plantillas preestablecidas,
que ofrecen una valiosa orientaciรณn sobre cรณmo dividir eficazmente varios entregables.
Estas plantillas pueden adaptarse a industrias o disciplinas especรญficas, o pueden
basarse en experiencias pasadas obtenidas en proyectos similares.
j) El director del proyecto, trabajando junto con el equipo del proyecto, toma la decisiรณn
final sobre cรณmo dividir el alcance del proyecto en paquetes de trabajo mรกs pequeรฑos
y manejables para supervisar de manera efectiva la ejecuciรณn del proyecto. Este proceso
implica una cuidadosa consideraciรณn y colaboraciรณn para garantizar que el trabajo del
proyecto estรฉ organizado y estructurado de una manera que promueva una gestiรณn
eficiente y una finalizaciรณn exitosa.
6. La aprobaciรณn de los entregables, es la evaluaciรณn del progreso realizado en el desarrollo
de un producto del proyecto. El propรณsito de este proceso es evaluar en quรฉ medida las
caracterรญsticas finales del producto se alinean con el alcance y los objetivos
predeterminados. En este paso, cada actividad se explica y describe detalladamente:
a) El proceso de revisiรณn de los productos que se generaron a travรฉs del proceso de control
de calidad implica verificarlos con el cliente o patrocinador para garantizar que se
hayan completado a su satisfacciรณn. Ademรกs, durante esta revisiรณn se obtiene la
aceptaciรณn formal de estos entregables. Durante este proceso, los productos que se
obtuvieron de los procesos de planificaciรณn en el รกrea de gestiรณn del alcance del
Pรกg. 45
proyecto, como la documentaciรณn de requisitos o la lรญnea base del alcance, asรญ como
los datos de desempeรฑo del trabajo que se obtuvieron de los procesos de ejecuciรณn en
otras รกreas del conocimiento, sirven como base para realizar la validaciรณn y aceptaciรณn
final.
7. La definiciรณn de criterios de control es un paso vital en el proceso de evaluaciรณn del
desempeรฑo de las actividades del proyecto para gestionar y abordar eficazmente cualquier
no conformidad que pueda surgir. Este paso implica establecer varios aspectos que se
considerarรกn al evaluar el progreso y el รฉxito de las actividades del proyecto. Al definir
claramente estos criterios, los gerentes de proyectos pueden obtener un mejor control y
supervisiรณn sobre posibles problemas o desviaciones de los resultados deseados. En los
siguientes apartados profundizaremos en los detalles de cada actividad involucrada en este
paso de la propuesta:
a) Las organizaciones establecen formas de controlar los procesos de desarrollo de
proyectos una vez que se ha adoptado la calidad para establecer, evaluar y optimizar
sus objetivos. Para lograr el cumplimiento de este proceso, la organizaciรณn necesitarรก
establecer los siguientes requisitos:
โข Los procedimientos de control de cambios implican una explicaciรณn detallada de
las diversas etapas en las que las normas, polรญticas, planes y procedimientos de la
organizaciรณn ejecutora (o cualquier otro documento del proyecto) sufrirรกn
modificaciones. Ademรกs, describe los mรฉtodos mediante los cuales se llevarรก a
cabo la aprobaciรณn y validaciรณn de estos cambios. Es fundamental tener en cuenta
que estos cambios deben procesarse con anticipaciรณn, ya que de no hacerlo se
impedirรก completar este paso debido a la ausencia de un registro en el sistema de
gestiรณn de calidad del proyecto.
โข Procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempos, auditorรญas
requeridas de gastos y desembolsos, cรณdigos contables y disposiciones
contractuales estรกndar).
โข Procedimientos de gestiรณn de incidentes y defectos que definan los controles,
procedimientos de identificaciรณn y seguimiento a implementar frente a los mismos.
โข Requisitos de comunicaciones de la organizaciรณn (por ejemplo, tecnologรญa de
comunicaciones especรญfica disponible, medios de comunicaciรณn autorizados,
polรญticas de retenciรณn de registros y requisitos de seguridad).
โข Procedimientos para asignar prioridades, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo.
Pรกg. 46
โข Procedimientos de control de riesgos, incluidas categorรญas de riesgos, plantillas de
declaraciones de riesgos, definiciones de probabilidad e impacto, y matrices de
probabilidad e impacto.
โข Las guรญas, las instrucciones de trabajo, los criterios para evaluar propuestas y los
criterios para evaluar el desempeรฑo estandarizado son recursos importantes que
brindan orientaciรณn y direcciรณn en diversos aspectos de una tarea o proyecto. Estos
recursos sirven como herramientas valiosas para garantizar la coherencia y
precisiรณn en los procesos de toma de decisiones y evaluaciones de desempeรฑo.
Describen procedimientos paso a paso, establecen puntos de referencia para evaluar
propuestas y definen puntos de referencia para medir el desempeรฑo estandarizado.
Al tener estos recursos disponibles, las personas y los equipos pueden consultarlos
cuando sea necesario, lo que mejora la eficiencia, la eficacia y el รฉxito general en
su trabajo.
b) La documentaciรณn de las evaluaciones de control implica revisar la informaciรณn que
serรก utilizada por la direcciรณn de la organizaciรณn para tomar decisiones e implementar
los ajustes necesarios a los procedimientos de trabajo en las actividades del proyecto.
Este proceso es una parte esencial del sistema de gestiรณn de calidad del proyecto. Para
llevar a cabo este proceso, la organizaciรณn necesita asegurarse de que se cumplan
ciertos requisitos en su sistema de gestiรณn:
โข Los resultados de las auditorรญas.
โข Los comentarios de los clientes se refieren a las opiniones, comentarios y
sugerencias proporcionadas por los clientes sobre un producto, servicio o
experiencia general con una empresa. Abarca los conocimientos y perspectivas
compartidos por personas que han interactuado con una marca, ya sea comprando
un producto, utilizando un servicio o interactuando con el servicio de atenciรณn al
cliente. Los comentarios de los clientes son una fuente importante de informaciรณn
para las empresas, ya que les ayuda a medir la satisfacciรณn del cliente, identificar
รกreas de mejora y tomar decisiones informadas para mejorar sus ofertas.
Proporciona informaciรณn valiosa sobre las preferencias, necesidades y expectativas
de los clientes, lo que permite a las empresas adaptar sus productos o servicios en
consecuencia. Ademรกs, sirven como una herramienta para que las empresas midan
su desempeรฑo y evalรบen la efectividad de sus estrategias. Al buscar y escuchar
activamente los comentarios de los clientes, las empresas pueden demostrar su
compromiso de centrarse en el cliente y esforzarse continuamente por cumplir y
superar las expectativas de los clientes.
Pรกg. 47
โข La evaluaciรณn de quรฉ tan bien se desempeรฑa un proceso y el nivel de conformidad
alcanzado en el producto final. Esto incluye evaluar la eficiencia y eficacia del
proceso en el cumplimiento de sus objetivos, asรญ como el grado en que el producto
final cumple con los requisitos y estรกndares especificados.
โข La situaciรณn actual en cuanto a medidas correctoras y preventivas.
โข Las acciones de seguimiento de revisiones de gestiรณn anteriores.
โข Los cambios que puedan afectar al sistema de gestiรณn de la calidad.
8. Los informes de desempeรฑo laboral son un aspecto crucial de la evaluaciรณn organizacional
que permite evaluar la efectividad del personal del proyecto a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. El principal objetivo de estos informes es determinar si es necesario realizar
algรบn ajuste en los procedimientos de trabajo:
a) Para garantizar el รฉxito de un proyecto, es importante identificar y seleccionar
miembros del personal que posean las habilidades necesarias. Este proceso, conocido
como planificaciรณn de recursos humanos, ayuda a determinar quรฉ personas son las mรกs
adecuadas para el proyecto. El plan de gestiรณn de recursos humanos describe cรณmo se
asignarรกn roles y responsabilidades, cรณmo se facilitarรก la comunicaciรณn y cรณmo se
gestionarรก el personal durante todo el proyecto. Durante el desarrollo de este plan, se
confรญa en el juicio de expertos para tomar decisiones informadas, se deben:
โข Enumerar los requisitos preliminares de las habilidades requeridas.
โข Evaluar los puestos necesarios para el proyecto haciendo referencia a las
descripciones de trabajo estรกndar proporcionadas por la organizaciรณn.
โข La tarea es evaluar la cantidad de esfuerzo preliminar requerido y la cantidad de
recursos necesarios para lograr con รฉxito los objetivos del proyecto.
โข Para establecer una comunicaciรณn efectiva dentro de una organizaciรณn, es crucial
identificar y comprender las relaciones de comunicaciรณn que se alinean con la
cultura รบnica de la organizaciรณn. Esto implica reconocer los canales, protocolos y
jerarquรญas de comunicaciรณn especรญficos que la organizaciรณn valora y adopta. Al
determinar estas relaciones de comunicaciรณn necesarias, la organizaciรณn puede
fomentar un flujo de informaciรณn armonioso y eficiente, asegurando que los
mensajes se transmitan de manera efectiva y en lรญnea con los valores culturales de
la organizaciรณn.
โข Proporcionar orientaciรณn sobre el momento oportuno para la contrataciรณn de
personal basรกndose en las lecciones aprendidas y las condiciones del mercado.
Pรกg. 48
โข Las amenazas potenciales vinculadas a las estrategias y procesos involucrados en
la adquisiciรณn, retenciรณn y liberaciรณn de personal.
โข Identificar y sugerir programas adecuados que se alineen con los contratos
gubernamentales y sindicales pertinentes, garantizando su cumplimiento.
9. La realizaciรณn de auditorรญas implica la evaluaciรณn sistemรกtica del cumplimiento de los
procedimientos de trabajo establecidos en el proyecto, asรญ como la revisiรณn in situ del
cumplimiento de estos procedimientos. Las siguientes secciones proporcionan una
descripciรณn detallada de cada actividad involucrada en este crucial octavo paso de la
propuesta:
a) La organizaciรณn debe desarrollar y ejecutar los procesos necesarios de seguimiento,
mediciรณn, anรกlisis y mejora para poder realizar auditorรญas. Esto incluye establecer
objetivos de auditorรญa y cumplir con ciertos requisitos.
โข Demostrar cumplimiento de las especificaciones del producto. Esto implica
garantizar que el producto cumpla con todos los criterios necesarios y cumpla con
los propรณsitos previstos como se describe en sus requisitos. Examinando y
evaluando minuciosamente el producto segรบn estos requisitos, se puede demostrar
su conformidad e idoneidad para su uso. Este proceso implica una atenciรณn
meticulosa a los detalles y pruebas rigurosas para garantizar que cada aspecto del
producto se alinee con los requisitos especificados.
โข Velar por el cumplimiento del sistema de gestiรณn de la calidad.
โข Es fundamental mejorar continuamente la eficiencia del sistema de gestiรณn de
calidad existente. Esto implica identificar los enfoques adecuados, como las
tรฉcnicas estadรญsticas, y determinar el nivel al que deben utilizarse. Al mejorar
constantemente la eficacia del sistema de gestiรณn de la calidad, las organizaciones
pueden esforzarse por lograr una mejora continua y lograr resultados รณptimos.
โข La organizaciรณn debe realizar auditorรญas periรณdicas a intervalos predeterminados
para evaluar la eficacia y el cumplimiento de su sistema de gestiรณn de la calidad.
โข La acciรณn se alinea perfectamente con las disposiciones previstas y cumple con
todos los criterios descritos en el sistema de gestiรณn de calidad de la organizaciรณn.
โข La implementaciรณn y el mantenimiento continuo del sistema se han llevado a cabo
de manera eficiente y efectiva.
โข La planificaciรณn de un programa de auditorรญa tiene en cuenta el estado actual y la
importancia de los procesos y รกreas que serรกn auditados, asรญ como los resultados de
auditorรญas anteriores. Es fundamental definir los criterios, alcance, frecuencia y
Pรกg. 49
metodologรญa de la auditorรญa. Ademรกs, se debe considerar cuidadosamente la
selecciรณn de auditores y la manera en que se realizan las auditorรญas para garantizar
la objetividad e imparcialidad del proceso de auditorรญa. Es importante seรฑalar que
los auditores no deberรญan ser responsables de auditar su propio trabajo. Para brindar
claridad y orientaciรณn, se establece un procedimiento documentado para delinear
las responsabilidades y requisitos tanto para la planificaciรณn como para la
realizaciรณn de auditorรญas, asรญ como para documentar registros e informar los
resultados.
b) El cierre de riesgos forma parte integral de la documentaciรณn de resultados de la
auditorรญa. Esto significa que los riesgos identificados se han mitigado o eliminado con
รฉxito. Como resultado, se podrรกn liberar las reservas correspondientes, que fueron
constituidas para cubrir posibles pรฉrdidas asociadas a estos riesgos. Esta liberaciรณn de
reservas permite la reasignaciรณn de recursos a otras รกreas o la utilizaciรณn de fondos para
otras iniciativas estratรฉgicas. La documentaciรณn de los resultados de la auditorรญa abarca
varios componentes que son cruciales para gestionar los riesgos de forma eficaz. Uno
de esos componentes es la identificaciรณn de nuevos riesgos que puedan haber surgido
durante el proceso de auditorรญa. Estos riesgos recientemente identificados se evalรบan
minuciosamente y sus probabilidades, impactos y prioridades se actualizan en
consecuencia. Asรญ, los resultados de la auditorรญa implican la revisiรณn y el
perfeccionamiento de los planes de respuesta para garantizar que se alineen con el
panorama de riesgos actual. Ademรกs, la documentaciรณn captura cualquier cambio en la
propiedad de los riesgos identificados. Esto implica determinar las personas o
departamentos responsables de mitigar o monitorear riesgos especรญficos. Al asignar
claramente la propiedad, se establece la rendiciรณn de cuentas, lo que permite un enfoque
mรกs proactivo para abordar las amenazas potenciales.
10. La documentaciรณn de las lecciones aprendidas implica registrar y almacenar toda la
informaciรณn de proyectos anteriores en un archivo designado o dentro del sistema de
gestiรณn de calidad de la organizaciรณn. Este paso tiene como objetivo capturar
conocimientos y conocimientos valiosos adquiridos a partir de experiencias previas dentro
de la empresa. Al documentar estas lecciones, las organizaciones pueden acceder y utilizar
esta informaciรณn para proyectos futuros, lo que les permitirรก tomar decisiones mรกs
informadas y evitar repetir errores del pasado. Este proceso garantiza que la base de
conocimientos de la organizaciรณn siga creciendo y mejorando con el tiempo, contribuyendo
al รฉxito general del proyecto y al desarrollo organizacional:
a) Los registros de activos de procesos de una organizaciรณn son los planes, procesos,
polรญticas, procedimientos y bases de conocimiento especรญficos y utilizados por las
organizaciones ejecutantes. Esto incluye cualquier objeto, prรกctica o conocimiento de
Pรกg. 50
cualquiera o todas las organizaciones involucradas en el proyecto que pueda usarse para
llevar a cabo o gestionar el proyecto. Los activos de proceso tambiรฉn incluyen las bases
de conocimiento de la organizaciรณn, como lecciones aprendidas e informaciรณn
histรณrica. Los activos de proceso de una organizaciรณn pueden incluir cronogramas
completos, datos de riesgo y datos de valor ganado. Los activos de los procesos
organizacionales son insumos para la mayorรญa de los procesos de planificaciรณn.
La metodologรญa propuesta conlleva la implementaciรณn de una serie de pasos de
aseguramiento de la calidad en proyectos en empresas consultoras de ingenierรญa. Se aplica al
aseguramiento de la calidad de los proyectos, pero no garantiza completamente la consecuciรณn de
la calidad de los mismos. Por lo tanto, se detallan las siguientes recomendaciones:
โข Para garantizar una coordinaciรณn y colaboraciรณn fluidas entre los diferentes departamentos,
se formarรก un equipo de expertos compuesto por un representante del departamento de
proyectos, un representante de la direcciรณn y un representante del departamento de gestiรณn
de calidad. Este equipo trabajarรก en conjunto para establecer lรญmites y pautas claras para
las actividades de cada departamento, asegurando que no interfieran entre sรญ. Ademรกs, el
equipo serรก responsable de revisar las evaluaciones de diversos aspectos de los entregables
del proyecto y evaluar la efectividad de los formatos de control utilizados para informar
las observaciones dentro de la organizaciรณn.
โข Para garantizar una gestiรณn eficaz del conocimiento dentro del proyecto, es fundamental
que el personal del proyecto se someta a evaluaciones tรฉcnicas periรณdicas. Estas
evaluaciones sirven como medio para identificar observaciones importantes o รกreas de
mejora. Una vez identificadas estas observaciones, se hace necesario desarrollar un proceso
para actualizar los procedimientos de trabajo y mejorar el conocimiento tรฉcnico. Este
enfoque proactivo ayuda a minimizar cualquier irregularidad o brecha en la gestiรณn del
conocimiento, tanto en tรฉrminos de comprensiรณn teรณrica como de experiencia tรฉcnica
dentro del proyecto.
โข En situaciones en las que existen incertidumbres con respecto a los aspectos tรฉcnicos
involucrados en la producciรณn de cualquier resultado de un proyecto, resulta crucial reunir
un equipo diverso de expertos de diversos campos para abordar estas dudas. El objetivo
principal de formar un grupo multidisciplinario de este tipo es proporcionar una plataforma
para aclarar cualquier incertidumbre, fomentar el consenso entre los profesionales y
encontrar puntos en comรบn para resolver las diferencias que puedan surgir.
El proceso de auditorรญa
El programa de auditorรญa consta de una serie de medidas diseรฑadas para garantizar la
exactitud e integridad de la informaciรณn financiera:
Pรกg. 51
โข El auditor, junto con su equipo, participarรก en una discusiรณn exhaustiva sobre las metas y
objetivos del programa, asรญ como los diversos pasos que lo componen, asegurรกndose de
que cada miembro haya comprendido los conceptos con precisiรณn.
โข Crear un formato de evaluaciรณn para realizar la auditorรญa.
โข Continuar con el proceso de evaluaciรณn realizando observaciones para confirmar si los
procedimientos de trabajo que se evalรบan se ajustan o no a los estรกndares requeridos.
โข Para garantizar que el proyecto se desarrolle sin problemas, es fundamental examinar
cuidadosamente el cronograma de actividades para un perรญodo de tiempo especรญfico,
teniendo en cuenta el posible impacto negativo que puede tener en la finalizaciรณn de las
tareas esenciales.
โข Para realizar la auditorรญa de manera eficaz, es importante recopilar informaciรณn general
relevante. Una forma de lograrlo es recopilando selectivamente informes diarios de
progreso de la actividad. Estos informes sirven como valiosas fuentes de datos y brindan
informaciรณn sobre las actividades en curso dentro de la organizaciรณn. Al analizar estos
informes, los auditores pueden obtener una comprensiรณn integral de las operaciones diarias,
identificar รกreas potenciales de preocupaciรณn y evaluar el desempeรฑo general de la
organizaciรณn. La informaciรณn recopilada de estos informes puede servir como base para el
proceso de auditorรญa, ayudando a los auditores a tomar decisiones y recomendaciones
informadas. Por lo tanto, es fundamental revisar y considerar cuidadosamente los informes
diarios de progreso de la actividad para garantizar una auditorรญa exhaustiva y precisa.
โข Verificar la veracidad de los datos utilizando medios fรญsicos de actuaciรณn u otra informaciรณn
que sirva de prueba.
โข Verificar el cumplimiento de los cronogramas y la conformidad de los resultados obtenidos
con la planificaciรณn y alcance establecidos, en caso contrario registrar los comentarios en
el formulario de auditorรญa para su reflejo en el informe correspondiente.
โข Determinar el adecuado cumplimiento de los procedimientos de fin de evento.
โข Al comparar los artรญculos registrados con los recibos de los envรญos, el objetivo principal es
garantizar que los proyectos en desarrollo cumplan con las pautas de gestiรณn de recursos.
Este proceso implica cruzar los elementos que se han documentado con los recibos
proporcionados, para verificar que el proyecto estรก utilizando efectivamente sus recursos.
Al realizar esta comparaciรณn, cualquier discrepancia o inconsistencia se puede identificar
y abordar con prontitud, asegurando que el proyecto se mantenga encaminado y alineado
con sus objetivos de gestiรณn de recursos.
Pรกg. 52
โข Verificar los fondos que aparecen en el informe financiero y compararlos con los
desembolsos bancarios.
โข Asegurar que todos los fondos se desembolsen รบnicamente mediante pagos individuales
respaldados por recibos legalmente autorizados.
โข Asegurar que toda la informaciรณn administrativa y financiera evaluada estรฉ presente y
cumpla con el sistema de gestiรณn de calidad, confirmando asรญ su precisiรณn e integridad.
Esto implica revisar y verificar minuciosamente los datos, documentos y registros
relevantes para garantizar su alineaciรณn con los estรกndares y protocolos establecidos
descritos en el sistema de gestiรณn de calidad. Al realizar este proceso de verificaciรณn,
cualquier discrepancia o inconsistencia se puede identificar y rectificar rรกpidamente,
mejorando en รบltima instancia la eficiencia y eficacia general de los procesos
administrativos y financieros dentro de la organizaciรณn. Ademรกs, este procedimiento de
verificaciรณn sirve como un paso crucial para mantener la confiabilidad y credibilidad del
sistema de gestiรณn de calidad al garantizar que toda la informaciรณn administrativa y
financiera estรฉ registrada con precisiรณn, sea fรกcilmente accesible y cumpla con las pautas
y regulaciones establecidas.
โข Una de las tareas es evaluar la eficacia del sistema de gestiรณn de la calidad para identificar
posibles anomalรญas o รกreas de mejora.
โข Una vez finalizado el proceso de auditorรญa, es importante compilar un informe de auditorรญa
completo que incluya todos los hallazgos y observaciones recopilados durante el examen.
Este informe tambiรฉn debe incorporar las recomendaciones proporcionadas por la entidad
auditora, independientemente de si se trata de un equipo interno o de una parte externa que
trabaja en nombre de la organizaciรณn. El informe de auditorรญa sirve como un documento
crucial que describe las รกreas clave de mejora, los riesgos potenciales y las acciones
sugeridas para mejorar la eficacia y eficiencia generales de las operaciones de la
organizaciรณn. Proporciona informaciรณn y orientaciรณn valiosas para que la direcciรณn tome
decisiones informadas e implemente los cambios necesarios para el mejoramiento de la
organizaciรณn. Por lo tanto, es esencial garantizar que el informe de auditorรญa refleje un
anรกlisis exhaustivo de los procesos auditados, aborde todos los problemas identificados y
ofrezca recomendaciones prรกcticas y viables para mejoras futuras. El contenido del informe
de auditorรญa debe ser examinado y evaluado minuciosamente por un grupo de profesionales
expertos.
โข Informar a los superiores de la empresa sobre los resultados y hallazgos del proceso de
auditorรญa.
โข El proceso de transmitir eficazmente los logros generales del programa de auditorรญa a los
miembros del personal y empleados de la organizaciรณn. Esto implica compartir
Pรกg. 53
informaciรณn integral y actualizaciones sobre los resultados exitosos y los resultados
logrados a travรฉs del programa de auditorรญa.
La implementaciรณn de la auditorรญa
La implementaciรณn del programa de auditorรญa incluye lo siguiente:
โข Una forma de crear un cรณdigo integral de conducta รฉtica es formar un comitรฉ que incluya
representantes de diversas รกreas funcionales dentro de la organizaciรณn. Este comitรฉ deberรก
colaborar en la redacciรณn del documento, teniendo en cuenta las metas y objetivos
estratรฉgicos especรญficos de los proyectos de la organizaciรณn. Para garantizar la validez del
cรณdigo y el cumplimiento de las normas legales, es esencial pasar por un proceso
exhaustivo de revisiรณn y aprobaciรณn, involucrando a la junta directiva como la autoridad
รบltima en otorgar la aprobaciรณn. Este meticuloso proceso garantiza que el cรณdigo de
conducta รฉtica se adapte bien a las necesidades de la organizaciรณn y se alinee con sus
objetivos generales.
โข Crear un cargo de controlador de cumplimiento corporativo, independiente de la
administraciรณn. El gerente es responsable del cรณdigo de conducta รฉtica, incluida la
capacitaciรณn de los empleados, la notificaciรณn de incumplimientos e investigaciones
relacionadas, los informes de gestiรณn y las auditorรญas de cumplimiento. Este puesto debe
ser independiente de la administraciรณn e informar a la junta directiva y debe informar a la
administraciรณn como una funciรณn similar a la funciรณn de auditorรญa interna.
โข Establecer responsabilidades de presentaciรณn de informes al รณrgano de control social. El
gerente informarรก periรณdicamente, mensual o trimestralmente, al gerente y al consejo
directivo sobre el desempeรฑo de cada empleado en relaciรณn con el cรณdigo de conducta รฉtica
y el programa de cumplimiento corporativo del proyecto.
โข Desarrollar un programa de capacitaciรณn en รฉtica y cumplimiento corporativo. El
supervisor de cumplimiento de una empresa es responsable de garantizar que todos los
empleados, incluidos todos los funcionarios y directores de la empresa, reciban la
capacitaciรณn adecuada.
โข El supervisor debe tomar medidas proactivas para evitar cualquier forma de represalia
contra personas que valientemente se presenten para denunciar casos de violaciones del
cรณdigo dentro del proyecto. Esto implica implementar polรญticas sรณlidas que prohรญban
explรญcitamente cualquier acto de represalia o reacciรณn contra estas personas. Al hacerlo, se
garantiza que los posibles denunciantes se sientan seguros al denunciar cualquier falta รฉtica
que puedan presenciar, lo que en รบltima instancia promueve una cultura de transparencia y
responsabilidad dentro de la organizaciรณn.
Pรกg. 54
โข Dentro del รกmbito de esta funciรณn particular se encuentra la determinaciรณn de los criterios
y procedimientos para auditar el cumplimiento del cรณdigo de conducta รฉtica. Para
garantizar el cumplimiento del cรณdigo, al supervisor de cumplimiento corporativo se le
asigna la responsabilidad de realizar auditorรญas anualmente. Estas auditorรญas son de carรกcter
integral y abarcan una evaluaciรณn de la eficacia de la empresa en la implementaciรณn del
cรณdigo, asรญ como su cumplimiento de los controles financieros establecidos y los
procedimientos diseรฑados especรญficamente para los proyectos.
El perfil del auditor
Las caracterรญsticas de un auditor son un aspecto crucial en el proceso de auditorรญa dentro
de una organizaciรณn. El papel del auditor es conducir el proceso de auditorรญa y lograr los resultados
deseados, proponiendo las medidas necesarias para mejorar el desempeรฑo de la organizaciรณn. La
eficacia y calidad de la auditorรญa dependen en gran medida del profesionalismo y el carรกcter del
auditor, asรญ como de su comprensiรณn de las actividades que estรก revisando. Estos factores abarcan
una combinaciรณn de conocimientos, habilidades, capacidades y experiencia necesarios para que el
auditor realice su trabajo con precisiรณn y competencia.
En tรฉrminos de conocimiento, es importante que el auditor tenga una formaciรณn adecuada
que satisfaga las demandas del puesto, lo que le permitirรก interactuar sin problemas con los
componentes del estudio involucrados en el proceso de auditorรญa. Es esencial reconocer ciertos
aspectos de los distintos niveles de formaciรณn para poder apreciar plenamente la experiencia del
auditor.
En tรฉrminos de formaciรณn acadรฉmica, las personas pueden cursar estudios de nivel tรฉcnico
en diversos campos, como ingenierรญa, administraciรณn a nivel de licenciatura o posgrado, proyectos
industriales, informรกtica, ingenierรญa de sistemas, contabilidad, derecho, relaciones internacionales
y muchas otras disciplinas. No obstante, se precisa considerar algunos aspectos:
โข La Formaciรณn Complementaria: Orientaciรณn sobre el tema obtenida a lo largo de su carrera
a travรฉs de congresos, talleres, seminarios, foros o cursos de formaciรณn profesional.
โข La Formaciรณn Experiencial: Conocimientos adquiridos al realizar auditorรญas en diversas
instituciones, con o sin tรญtulo. Entre los conocimientos ideales de un auditor para ayudar a
preparar y realizar una auditorรญa, se destacan conocimientos de finanzas, liderazgo, costos,
sistemas y procedimientos, comercio internacional, leyes y regulaciones, etc. La
actualizaciรณn continua de conocimientos, especialmente en el รกmbito empresarial,
proporciona a los auditores la madurez necesaria para desempeรฑar sus funciones de forma
inteligente y justa.
El equipo de auditorรญa
Pรกg. 55
El equipo auditor, si se establece, requiere verificaciรณn de sus actividades con base en los
siguientes aspectos:
โข Tiempo para examinar a fondo las reglas, pautas, propรณsitos, metas, principios, tรกcticas,
iniciativas y proyectos.
โข Plan integral para realizar una auditorรญa.
โข Definir los objetivos, alcance y metodologรญa para la realizaciรณn de una auditorรญa, ya sea
interna o externa.
โข Obtener la informaciรณn necesaria para evaluar la funcionalidad y eficacia de los procesos,
funciones y sistemas utilizados.
โข Recopilar y revisar estadรญsticas sobre volรบmenes y cargas de trabajo.
โข Diagnosticar los mรฉtodos operativos y los sistemas de informaciรณn establecidos.
โข Descubrir hallazgos y evidencia e incorporarlos en los papeles de trabajo aplicables.
โข Respetar las normas de conducta establecidas por las filiales, empresas, organismos
sectoriales y organismos reguladores y de globalizaciรณn (cuando corresponda).
โข Proponer sistemas de gestiรณn y/o cambios que permitan un aumento de la eficacia de la
organizaciรณn.
โข Examinar y evaluar el marco organizacional y los procesos operativos en todos los
departamentos y jerarquรญas.
โข Exploraciรณn de las diversas etapas involucradas en el flujo de datos, desde la recopilaciรณn
o creaciรณn inicial de datos hasta su almacenamiento, procesamiento y eventual difusiรณn. Al
comprender a fondo cada paso de este flujo, podemos identificar cualquier posible cuello
de botella o ineficiencia que pueda obstaculizar el buen funcionamiento del sistema.
Ademรกs, tambiรฉn examinaremos la estructura y el diseรฑo de los formularios que se utilizan
para capturar y registrar datos. Los formularios desempeรฑan un papel fundamental en el
proceso de flujo de datos, ya que sirven como medio a travรฉs del cual se recopila y organiza
la informaciรณn. Al evaluar el diseรฑo, los campos y la usabilidad general de estos
formularios, podemos identificar oportunidades de mejora, como simplificar formularios
complejos o introducir opciones de entrada de datos automatizadas. Ademรกs,
examinaremos la integridad y seguridad del proceso de transferencia de datos. Garantizar
la confidencialidad, exactitud y confiabilidad de los datos durante su transferencia es de
suma importancia para proteger la informaciรณn confidencial y mantener la confianza de las
partes interesadas. Evaluaremos los mรฉtodos de cifrado, los protocolos de autenticaciรณn y
los mecanismos de respaldo implementados para salvaguardar los datos durante todo su
Pรกg. 56
recorrido. En esta secciรณn, profundizaremos en un anรกlisis integral del flujo de datos y las
diversas formas que se utilizan dentro de un sistema u organizaciรณn determinado. El
examen del proceso de transferencia de datos es crucial para garantizar el intercambio
fluido y eficiente de informaciรณn entre diferentes entidades. En conclusiรณn, esta secciรณn
proporcionarรก una revisiรณn en profundidad del flujo de datos y formularios dentro de un
sistema u organizaciรณn. Al examinar el proceso de transferencia de datos y analizar el
diseรฑo de los formularios, podemos identificar รกreas de mejora e implementar medidas para
optimizar la eficiencia general y la seguridad del sistema.
โข Al analizar el funcionamiento de una organizaciรณn, es crucial tener en cuenta las variables
ambientales y econรณmicas que pueden tener un impacto en sus operaciones y รฉxito. Esto
implica evaluar los diversos factores externos que pueden influir en la capacidad de la
organizaciรณn para lograr sus metas y objetivos, asรญ como las condiciones econรณmicas que
pueden moldear su desempeรฑo financiero. Al examinar minuciosamente estas variables,
las organizaciones pueden obtener informaciรณn valiosa y tomar decisiones informadas para
adaptarse y prosperar en sus respectivas industrias.
โข Examinar y evaluar la disposiciรณn y utilizaciรณn del equipo de oficina en todo el espacio de
trabajo.
โข Evaluar los registros contables y la informaciรณn financiera.
โข Mantener los niveles de desempeรฑo a travรฉs del diรกlogo y la revisiรณn continua de los
avances.
โข Proponer elementos tecnolรณgicos de vanguardia necesarios para impulsar el cambio
organizacional.
โข Diseรฑar y crear informes de progreso e informes de auditorรญa, asegurรกndose de que estรฉn
bien organizados y sean completos. Esto implica estructurar cuidadosamente los informes,
incluyendo toda la informaciรณn y los datos relevantes, y presentarlos en un formato
visualmente atractivo y fรกcilmente comprensible. Ademรกs, es esencial realizar
investigaciones y anรกlisis exhaustivos para recopilar datos precisos y confiables para
incluirlos en los informes. Ademรกs, los informes deben prepararse de manera oportuna,
asegurando que estรฉn actualizados y reflejen el estado actual del proyecto o auditorรญa.
Finalmente, revisar y revisar los informes para garantizar la precisiรณn y claridad es crucial,
ya que sirven como herramientas importantes para monitorear el progreso e identificar
รกreas de mejora.
Pรกg. 57
Capรญtulo 3
Ingenierรญa en proyectos con criterios de calidad
La ingenierรญa de proyectos con frecuencia concibe como un puente entre la gestiรณn de
proyectos y los aspectos tรฉcnicos involucrados. Como resultado, los ingenieros de proyectos deben
poseer conocimientos adecuados de diversas disciplinas y, a menudo, sirven como el principal
punto de contacto tรฉcnico para los clientes. Actualmente, la industria se encuentra inmersa en un
proceso transformador conocido como cuarta revoluciรณn industrial o Industria 4.0.
Esta revoluciรณn se caracteriza por la digitalizaciรณn, la inteligencia, la creaciรณn de redes y
una producciรณn en gran medida autรณnoma. Se logra mediante la integraciรณn de tรฉcnicas de
producciรณn, tecnologรญas de la informaciรณn (TI) e Internet. Esta nueva fase de industrializaciรณn y
automatizaciรณn presenta grandes oportunidades y desafรญos importantes. A la luz de estas
circunstancias, este libro profundiza en diversos enfoques de los sistemas tรฉcnicos sostenibles,
enfatiza la importancia de incorporar los conceptos de sostenibilidad y economรญa circular en la
industria y explora el desarrollo de marcos teรณricos que consideren las complejidades de la
realidad.
La sostenibilidad
La apariciรณn de sistemas de fabricaciรณn ha alterado el equilibrio que alguna vez existiรณ
entre los humanos y la naturaleza. Esta disrupciรณn, conocida como Fractura Metabรณlica o ruptura
de la conexiรณn natural entre la sociedad y el medio ambiente, ha desatado la investigaciรณn de
sistemas tรฉcnicos en un esfuerzo por abordar esta separaciรณn y promover la sostenibilidad. Los
sistemas naturales se consideran modelos para la creaciรณn de sistemas tรฉcnicos inteligentes,
conectados y sostenibles, que incorporan tecnologรญas de la informaciรณn modernas.
El objetivo es integrar los sistemas de fabricaciรณn en el concepto de sostenibilidad,
formando una conexiรณn perfecta entre los รกmbitos natural y tecnolรณgico. Partiendo de la teorรญa de
los sistemas adaptativos complejos, se entiende que un sistema no puede sobrevivir si no funciona
en armonรญa con su entorno. Como la economรญa humana es un subsistema de la economรญa mรกs
amplia de la naturaleza, debe reflejar los procesos de la naturaleza para crear sistemas tรฉcnicos
integrados.
Esto requiere compatibilidad metabรณlica, donde la tecnosfera (sistema de fabricaciรณn)
pueda adaptarse y responder a su entorno. La compatibilidad permite la coexistencia y evoluciรณn
de los รกmbitos natural y tecnolรณgico de forma sostenible. Para lograr esta integraciรณn, la
investigaciรณn se centra en desarrollar sistemas tรฉcnicos sostenibles y establecer mรฉtricas e
indicadores basados en ecosistemas naturales para su evaluaciรณn. El objetivo final es crear sistemas
tรฉcnicos que se alineen con las dimensiones espaciales y temporales del mundo natural.
Pรกg. 58
Los paradigmas
El objetivo principal es combinar el mundo natural con la tecnologรญa, tanto en su aspecto
fรญsico como no fรญsico, dando como resultado un ecosistema armonioso y resiliente. Muchos
estudios han intentado incorporar elementos de la naturaleza en sistemas tรฉcnicos utilizando
enfoques bioinspirados. Estos estudios se han centrado en varios niveles de sistemas tรฉcnicos,
como la gestiรณn de la cadena de suministro y las organizaciones virtuales, optimizando los tiempos
de mecanizado a travรฉs de algoritmos basados en el comportamiento, coordinando procesos de
fabricaciรณn adaptativos, utilizando algoritmos basados en abejas para la optimizaciรณn de las cรฉlulas
de fabricaciรณn, la asignaciรณn de tareas y el enrutamiento de la planta. y programaciรณn.
Las obras, inspiradas en sistemas naturales, abordan principalmente cuestiones de nivel
micro dentro de los sistemas tรฉcnicos. Sin embargo, tambiรฉn existen paradigmas mรกs amplios que
potencialmente pueden influir en futuros sistemas tรฉcnicos avanzados, inteligentes y naturales.
Para lograr los objetivos mencionados anteriormente, se pueden emplear varias estrategias, todas
dirigidas a abordar el estado actual de la tecnosfera.
De acuerdo con el punto de vista general, se han presentado varias propuestas que informan
efectivamente la conceptualizaciรณn de sistemas tรฉcnicos:
โข En el รกmbito de la fabricaciรณn avanzada han surgido diversas propuestas que implican el
desarrollo de sistemas tรฉcnicos que incorporen no sรณlo principios tecnolรณgicos sino
tambiรฉn consideraciones de viabilidad econรณmica, respeto al medio ambiente y
sostenibilidad social. En otras palabras, estas propuestas apuntan a crear procesos de
fabricaciรณn que no sรณlo cumplan con los requisitos tecnolรณgicos sino que tambiรฉn
contribuyan a la eficiencia y el bienestar general de la sociedad, la economรญa y el medio
ambiente.
โข Las propuestas provenientes del campo de la fabricaciรณn bioinspirada abarcan la
perspectiva de que la naturaleza sirve como una valiosa fuente de inspiraciรณn, un punto de
referencia para la evaluaciรณn y un mentor guรญa. Este enfoque, busca aprovechar la sabidurรญa
de los intrincados sistemas y procesos de la naturaleza para informar y mejorar las prรกcticas
de fabricaciรณn. Al emular la notable capacidad de la naturaleza para adaptarse, optimizar
la eficiencia y crear soluciones sostenibles, la fabricaciรณn bioinspirada ofrece una vรญa
prometedora para avanzar en la innovaciรณn tecnolรณgica y lograr mรฉtodos de producciรณn
mรกs ecolรณgicos:
โ El concepto de que la naturaleza sirve como modelo para la integraciรณn de la tecnosfera
y la noosfera implica examinar y comprender los diversos componentes, estructuras y
operaciones de la naturaleza con la intenciรณn de replicarlos o inspirarse en ellos. Este
enfoque tiene como objetivo abordar los desafรญos tรฉcnicos de una manera que sea
respetuosa con el medio ambiente y capaz de ser sostenible a largo plazo. Al estudiar y
Pรกg. 59
emular los diseรฑos y procesos que se encuentran en la naturaleza, podemos abordar
eficazmente problemas complejos y crear soluciones innovadoras que se alineen con
los principios de sostenibilidad.
โ La naturaleza puede utilizarse como punto de referencia o criterio para evaluar la
calidad o excelencia de los procesos creados por los humanos. Al observar y estudiar
los comportamientos estรกndar y el funcionamiento de la naturaleza, podemos obtener
informaciรณn sobre lo que funciona de manera efectiva y eficiente. La naturaleza sirve
como punto de referencia, permitiรฉndonos medir el รฉxito o la eficacia de los procesos
generados artificialmente en comparaciรณn con el mundo natural. Asรญ como las cosas
que funcionan correctamente en la naturaleza pueden considerarse exitosas, estos
mismos principios pueden aplicarse al evaluar el รฉxito o la calidad de los procesos
creados por el hombre.
โ La naturaleza puede servir como un valioso mentor cuando se trata de proteger la
biodiversidad y conservar los recursos para el futuro. Al considerar la naturaleza como
fuente de inspiraciรณn, podemos adoptar un enfoque sinรฉrgico para lograr los objetivos
de la biomรญmesis y el desarrollo sostenible. Al emular las estrategias y sistemas que se
encuentran en la naturaleza, podemos garantizar un futuro mรกs sostenible para las
generaciones venideras.
En el รกmbito de la industria existe una concentraciรณn de presupuestos anteriores, en el
estudio de diversos modelos y paradigmas de fabricaciรณn que tienen como objetivo incorporar
elementos naturales a los sistemas tรฉcnicos. El concepto de naturificaciรณn de sistemas tรฉcnicos
tiene como objetivo establecer una conexiรณn perfecta entre los sistemas tรฉcnicos y naturales,
percibiรฉndolos como sistemas naturales desde el principio y creando una ecosfera sin
interrupciones. Nos centraremos particularmente en enfoques o paradigmas que han recibido
menos atenciรณn en tรฉrminos de su impacto en los sistemas tรฉcnicos, con el objetivo de determinar
si presentan oportunidades para conceptualizar sistemas tรฉcnicos desde una perspectiva natural.
La Fabricaciรณn Limpia
La Producciรณn Limpia (CP) es un enfoque integral y continuo que tiene como objetivo
mejorar la eficiencia y minimizar los riesgos tanto para los seres humanos como para el medio
ambiente mediante la implementaciรณn de prรกcticas respetuosas con el medio ambiente en los
procesos de producciรณn, productos y servicios. Esta estrategia puede adoptarse en diversas
industrias, abarcando la optimizaciรณn de procesos, la mejora del diseรฑo de productos y la mejora
de los servicios prestados a la sociedad.
La implementaciรณn de la Producciรณn Limpia en los procesos productivos, se traduce en
importantes ahorros en materia de materias primas, agua, y energรญa. Ademรกs, supone la eliminaciรณn
Pรกg. 60
de materias primas tรณxicas y peligrosas y pretende minimizar la cantidad y toxicidad de las
emisiones y residuos generados a lo largo del proceso productivo. La Producciรณn Limpia tambiรฉn
extiende su enfoque a los productos, con el objetivo de mitigar los impactos adversos ambientales,
de salud y de seguridad a lo largo de todo su ciclo de vida. Esto incluye abordar la extracciรณn de
materias primas, el proceso de fabricaciรณn, el uso del producto y la disposiciรณn final del producto.
En el campo de la ingenierรญa de fabricaciรณn, existen varias รกreas de enfoque dignas de
menciรณn. Una de esas รกreas es la promociรณn de inversiones en manufacturas mรกs limpias en los
paรญses en desarrollo. La Producciรณn Limpia, implica integrar consideraciones ambientales en el
diseรฑo y prestaciรณn de servicios. La investigaciรณn sobre producciรณn limpia abarca una variedad de
temas, incluida su contribuciรณn a los requisitos de la norma ISO 14001, su papel en la promociรณn
de la sostenibilidad y la asistencia a las industrias en la transiciรณn hacia prรกcticas mรกs limpias y su
relaciรณn con la gestiรณn ambiental.
La fabricaciรณn verde
Existen numerosos enfoques que las instalaciones industriales pueden adoptar para mejorar
los resultados ambientales de sus procesos de producciรณn, comรบnmente conocidos como
fabricaciรณn ecolรณgica. Estos enfoques incluyen reciclar materiales de desecho en lugar de comprar
otros nuevos, mejorar la eficiencia de la producciรณn al reducir el consumo de energรญa y agua,
minimizar los costos ambientales, utilizar sustancias no tรณxicas y priorizar la seguridad en el lugar
de trabajo para reducir los impactos ambientales en las personas.
La fabricaciรณn ecolรณgica implica emplear procesos de producciรณn que utilizan recursos con
impactos ambientales mรญnimos, alta eficiencia y generan poco o ningรบn desperdicio o
contaminaciรณn. Hace hincapiรฉ en reducir la contaminaciรณn en su origen y minimizar los residuos
desde el principio. La fabricaciรณn ecolรณgica ofrece diversas ventajas, como la reducciรณn de costes,
el cumplimiento de la normativa medioambiental y la mejora de la imagen corporativa. Sin
embargo, identificar y aprovechar estas oportunidades a menudo implica algo mรกs que
consideraciones tecnolรณgicas. Requiere considerar el impacto ambiental y el consumo de recursos
a lo largo de todo el ciclo de vida de un sistema, incluido el diseรฑo de productos y procesos
respetuosos con el medio ambiente.
La fabricaciรณn sostenible
La fabricaciรณn sostenible se refiere a la producciรณn de bienes utilizando mรฉtodos que tienen
efectos adversos mรญnimos sobre el medio ambiente, al mismo tiempo que conservan la energรญa y
los recursos naturales. Ademรกs, estos productos deben garantizar la seguridad y el bienestar de los
empleados, las comunidades y los consumidores, manteniendo al mismo tiempo la viabilidad
econรณmica.
Pรกg. 61
La Fabricaciรณn Lean Medioambiental
La producciรณn Lean, es una estrategia de producciรณn que ha demostrado su eficacia en
entornos industriales durante un perรญodo de tiempo significativo, se centra en aumentar la
capacidad de respuesta del cliente y reducir el tiempo de entrega mediante la eliminaciรณn de
desperdicios. El concepto de Lean Production se originรณ en 1988 y estรก estrechamente asociado
con los principios del Sistema de Producciรณn Toyota.
El รฉxito de las fรกbricas de Toyota en tรฉrminos de eficiencia y eficacia jugรณ un papel
importante en la popularizaciรณn de la producciรณn ajustada. Esta estrategia de producciรณn se basa
en los principios de producciรณn Just-in-Time y mejora continua. Su principal objetivo es lograr
una alta productividad y sincronizaciรณn de la producciรณn y la demanda en una amplia gama de
productos.
Los cinco principios de Lean Production incluyen crear valor para el cliente, identificar el
flujo de valor, crear flujos, producir solo lo que demanda el cliente y luchar por la perfecciรณn
mediante la reducciรณn continua de desperdicios. El desperdicio, tal como lo definen Womack y
Jones, se refiere a cualquier cosa que no agrega valor a un producto desde la perspectiva del cliente.
Los siete tipos principales de desperdicio identificados en el pensamiento Lean son defectos,
inventario, sobreprocesamiento, espera, movimiento, transporte y sobreproducciรณn.
La remanufactura
La fabricaciรณn de circuito es un mรฉtodo eficaz para preservar nuestros recursos naturales.
A menudo se lo conoce como sistema de recuperaciรณn de productos de fin de vida รบtil (EoL)/fin
de uso (EoU), que implica actividades como la recolecciรณn de productos usados (denominados
"nรบcleos") para su reutilizaciรณn, desmontaje y segregaciรณn de componentes valiosos del producto,
remanufacturar de componentes, reciclar materiales y eliminar adecuadamente los residuos.
Cuando se habla de sistemas y productos tรฉcnicos respetuosos con el medio ambiente, se
han explorado varios enfoques a lo largo de los aรฑos. Un enfoque que se desarrollรณ antes de la
dรฉcada de 1990 fue el reciclaje, cuyo objetivo era reducir las emisiones y el consumo de materias
primas. Otro enfoque que surgiรณ en los aรฑos noventa fue el rediseรฑo de sistemas tรฉcnicos y
productos existentes, como los sistemas modulares, que ayudaron a disminuir el consumo de
energรญa. Desde el aรฑo 2000, se ha centrado en innovar en nuevos sistemas que sean mรกs ecoeficaces
y funcionales. Ademรกs, ha habido un cambio hacia la innovaciรณn de sistemas que brindan servicios
en lugar de productos, conocido como servilizaciรณn, con el fin de satisfacer las necesidades de los
consumidores y agregar valor. Esta tendencia se considera el futuro de la fabricaciรณn sostenible.
En el contexto de la cadena de suministro de circuito cerrado, DfRem ha sido reconocido
durante mucho tiempo como un facilitador fundamental para la remanufactura. La cadena de
suministro de circuito cerrado generalmente se describe como compuesta por dos cadenas de
Pรกg. 62
suministro distintas: la cadena de suministro directa y la cadena de suministro inversa. La cadena
de suministro directa maneja el flujo de productos fรญsicos desde los fabricantes a los clientes,
mientras que la cadena de suministro inversa gestiona el flujo de productos usados desde los
clientes a los remanufacturadores.
Estos dos flujos se integran perfectamente a travรฉs del proceso de remanufactura. El diseรฑo
para remanufactura, tambiรฉn conocido como DfRem, ha atraรญdo una atenciรณn significativa en los
รบltimos aรฑos debido a su profundo impacto en la eficiencia de los procesos de remanufactura. Sin
embargo, a pesar de este creciente interรฉs, la cantidad de literatura dedicada a DfRem sigue siendo
relativamente baja, lo que deja un amplio espacio para una mayor exploraciรณn y contribuciรณn en
este campo.
La remanufactura se refiere al proceso de restaurar un producto a su estado original,
asegurando su perfecto funcionamiento y brindando garantรญa. Este proceso implica varios pasos,
que incluyen clasificaciรณn, inspecciรณn, desmontaje, limpieza, reprocesamiento y reensamblaje.
Cualquier pieza que no pueda restaurarse a su condiciรณn y calidad originales se reemplaza por
otras nuevas, lo que da como resultado un producto remanufacturado que combina componentes
nuevos y reutilizados.
La fabricaciรณn preservadora de recursos
Una herramienta y actividad fundamental utilizada en la implementaciรณn de ResCoM es la
remanufactura. El concepto de ResCoM se puede aplicar a diferentes niveles y escalas. Puede
implementarse a nivel de producto, como lo analizan Charter y Gray en su trabajo. Ademรกs, se
puede aplicar a nivel organizacional o empresarial, como lo exploraron Mont, Dalhammar y
Jacobsson. ResCoM tambiรฉn se puede implementar dentro de una cadena de suministro de circuito
cerrado, como lo analizan Asif et al. y Ferguson y Souza. El concepto de fabricaciรณn conservadora
de recursos, tambiรฉn conocido como ResCoM, fue introducido por primera vez por Asif en su
publicaciรณn "Anรกlisis del rendimiento de la cadena de suministro de circuito cerrado".
Asif presenta un modelo estratรฉgico que se centra en conservar los recursos a lo largo de
mรบltiples ciclos de vida del producto. Este modelo incorpora diversos aspectos de la cadena de
suministro, modelos de negocio e implica la integraciรณn de los consumidores y otras partes
interesadas relevantes. El objetivo de la fabricaciรณn que conserva los recursos es optimizar el uso
de materiales y energรญa durante las fases de fabricaciรณn, uso y final de uso. Asimismo, tambiรฉn
hace hincapiรฉ en la recuperaciรณn del valor del producto al final de su vida รบtil. En general, ResCoM
ofrece un enfoque integral de fabricaciรณn que se centra en la conservaciรณn de los recursos.
Reconoce la importancia de considerar todo el ciclo de vida del producto e involucra a varias partes
interesadas para optimizar la utilizaciรณn de recursos y maximizar el valor del producto. Al
incorporar la remanufactura y considerar ResCoM en diferentes niveles, proporciona un marco
que se puede adaptar a diversas industrias y contextos.
Pรกg. 63
Al examinar las caracterรญsticas de cada uno de estos componentes, se hace evidente que se
necesita un paradigma para cumplir con los objetivos de las fรกbricas del futuro (FoF). Este
paradigma debe incorporar diversos aspectos que se consideran importantes, tales como:
โข Un anรกlisis y sรญntesis integral que considere diferentes perspectivas, niveles, flujos y etapas
del ciclo de vida.
โข La integraciรณn de la sostenibilidad distribuida y multinivel para abordar el problema de la
fractura metabรณlica manteniendo la complejidad al mรญnimo.
โข Reconocer la naturaleza dual de estos componentes como un todo y una parte, abarcando
tanto productos como procesos.
โข Enfatizar una naturaleza fractal y ubicua para reducir la complejidad de los sistemas de
fabricaciรณn.
โข Promover la cooperaciรณn y colaboraciรณn entre entidades dentro del paradigma y con
entidades externas para adaptarse al entorno caรณtico y en constante cambio.
โข Fomentar la autonomรญa y la autoafirmaciรณn de las unidades individuales dentro del
paradigma para crear ambientes innovadores, armoniosos y estables.
โข Incorporar la autorregulaciรณn y la autoorganizaciรณn para asegurar la variedad necesaria
dentro de la empresa y sus entidades, integrรกndose perfectamente con el entorno natural.
โข Tener la capacidad de manejar la complejidad utilizando la variedad requerida. A la luz de
las deficiencias identificadas, es crucial proponer una Arquitectura de Referencia que
organice las entidades en relaciรณn con la tecnosfera, la naturaleza y la noosfera. Esta
arquitectura tambiรฉn deberรญa utilizar facilitadores tecnolรณgicos inteligentes para abordar
las debilidades observadas en los modelos actuales.
Tecnosfera: modelado
El estudio de los organismos vivos, el entorno que los rodea y los ecosistemas ha sido
durante mucho tiempo un รกrea de interรฉs e inspiraciรณn para los investigadores. Este campo,
conocido como biomimetismo, consiste en imitar la naturaleza para hacer compatibles los sistemas
humanos con la biosfera. La naturaleza no solo nos inspira, sino que tambiรฉn proporciona
informaciรณn valiosa sobre las estructuras, los materiales, los procesos, la utilizaciรณn de recursos y
la optimizaciรณn funcional que se pueden aplicar en diversos campos, como la energรญa, la
tecnologรญa, la robรณtica y la innovaciรณn de productos.
A lo largo de millones de aรฑos, la naturaleza ha evolucionado continuamente, resolviendo
con รฉxito desafรญos y garantizando la sostenibilidad y eficacia de especies e individuos. Los
ingenieros de diseรฑo buscan en la naturaleza ideas sobre cรณmo transformar los sistemas tรฉcnicos
Pรกg. 64
incorporando estrategias como la mutaciรณn, la apariciรณn, la recombinaciรณn, la derivaciรณn, la
simbiosis y el mutualismo. Al combinar y reorganizar soluciones existentes, alterar entornos o
condiciones de uso y promover alianzas y cooperaciรณn, los ingenieros pueden encontrar nuevas
soluciones inspiradas en la naturaleza.
Esta secciรณn se centra en el diseรฑo bioinspirado y su aplicaciรณn en procesos de fabricaciรณn
sostenibles, tomando como referencia los sistemas naturales. La propuesta de sistemas tรฉcnicos
bioinspirados tiene como objetivo mejorar las soluciones sostenibles aprovechando el
conocimiento acumulado por la naturaleza durante millones de aรฑos. En el ecosistema productivo
natural todo se recicla, el flujo de materia se mantiene mediante energรญas renovables y las
sustancias introducidas son inofensivas y no tรณxicas. Este sistema natural opera de la manera mรกs
eficiente, รณptima y adaptada al contexto. El diseรฑo bioinspirado, desde una perspectiva general,
introduce un conjunto de principios derivados de soluciones observadas en sistemas naturales. Los
principios guรญan la configuraciรณn de soluciones de diseรฑo de productos y sistemas tรฉcnicos.
En situaciones en las que surge un problema, las personas suelen buscar inspiraciรณn y guรญa
en la naturaleza. Al examinar cuidadosamente las relaciones e interacciones entre diferentes
elementos dentro de un entorno natural, se pueden obtener conocimientos valiosos sobre posibles
soluciones. Luego se evalรบa exhaustivamente la viabilidad de estas soluciones dentro del contexto
del entorno natural y se determina su aplicabilidad para cumplir con los criterios tรฉcnicos o de
procedimiento requeridos. Al aprovechar la sabidurรญa de la naturaleza, las personas pueden abordar
desafรญos de manera efectiva y desarrollar enfoques innovadores para la resoluciรณn de problemas.
Los enfoques bioinspirados
Existen varios enfoques para el diseรฑo biomimรฉtico, cada uno con sus propias ventajas y
desventajas. Estos enfoques pueden tener distintos impactos en la sostenibilidad general. Algunos
autores utilizan el biomimetismo como medio para aumentar la sostenibilidad de sus creaciones,
mientras que otros lo utilizan puramente con fines innovadores. En tรฉrminos de fabricaciรณn, se
pueden aplicar enfoques bioinspirados a la cadena de suministro sostenible, la robรณtica, la
nanotecnologรญa, el modelado 3D para una fabricaciรณn rรกpida, y sistemas de producciรณn evolutivos.
Un aspecto del biomimetismo que incorpora la sostenibilidad es la ecologรญa industrial, que incluye
modelos como Cradle to Cradle (C2C) o enfoques de ciclo cerrado a nivel comunitario,
inspirรกndose en las cadenas alimentarias y los sistemas vivos. Aunque rara vez se utiliza, la teorรญa
de los sistemas vivos es un enfoque potencial por considerar para estudiar su aplicaciรณn en sistemas
tรฉcnicos.
La ecologรญa industrial
La Ecologรญa Industrial (EI) es un marco multidisciplinario que busca comparar y combinar
el funcionamiento de los ecosistemas industriales con los ecosistemas naturales, enfatizando la
Pรกg. 65
interconexiรณn entre las industrias, el entorno social y natural, y el objetivo de cerrar el ciclo de
materiales y aumentar la eficiencia de los procesos internos. Al adoptar un enfoque basado en las
relaciones entre industrias, el objetivo es lograr un nivel cero de residuos reutilizando los
subproductos y residuos de una industria como materia prima para otras, reflejando la
interconexiรณn de los ecosistemas naturales.
El objetivo final de la Ecologรญa Industrial es comprender los principios organizativos de
los ecosistemas naturales y aplicar estos principios para reestructurar la base industrial,
optimizando la gestiรณn de los flujos de materiales y energรญa mediante la utilizaciรณn de los recursos
de manera mรกs eficiente. Ademรกs, se intenta establecer una analogรญa entre los ciclos tรฉcnicos y
naturales, destacando las similitudes en el flujo de materiales y el รฉnfasis en el reciclaje en ambos
sistemas. Asimismo, los flujos de energรญa dentro de estos sistemas se comparan con las cadenas
alimentarias en los ecosistemas naturales, siendo la energรญa del sol el principal insumo del sistema.
Desde una perspectiva tรฉcnica, los ecosistemas industriales estรกn formados por organismos
representados por plantas industriales, que pueden actuar como consumidores o descomponedores
de primer o segundo orden. Esto significa que las relaciones e interacciones observadas en los
ecosistemas naturales pueden reflejarse en los ecosistemas industriales, proporcionando
informaciรณn sobre el funcionamiento y las interdependencias de diferentes plantas industriales
dentro de un ecosistema tรฉcnico determinado.
El campo de la Innovaciรณn Ambiental (IE) ha ido evolucionando y redefiniรฉndose
continuamente desde sus inicios. Hoy en dรญa, abarca diversos aspectos como la responsabilidad
social corporativa, el consumo responsable, la producciรณn y el transporte sostenibles, la economรญa
ambiental y ecolรณgica, y mรกs. La aplicabilidad de la IE se extiende a diversos sectores, incluidos
la agricultura, el turismo, la economรญa, la gestiรณn energรฉtica y muchos otros.
Esta naturaleza dinรกmica de la IE requiere la utilizaciรณn de nuevas herramientas y enfoques
para comprender y abordar sus complejidades. Algunas de estas herramientas incluyen el estudio
de sistemas complejos, el empleo de metodologรญas de redes sociales, el anรกlisis de escenarios, la
aplicaciรณn de la teorรญa de sistemas ecolรณgicos, etc. Un รกrea particular de atenciรณn dentro de la IE
es el enfoque bioinspirado de los sistemas tรฉcnicos, que abarca parques ecoindustriales,
ecoindustrias y procesos de ecofabricaciรณn.
Los sistemas estรกn diseรฑados a partir de las analogรญas encontradas en las redes trรณficas de
los ecosistemas naturales, asรญ como de los principios de ciclicidad, toxicidad (inocuidad) y
eficiencia o ecoeficacia en el flujo de energรญa, agua y sustancias. Al inspirarse en el mundo natural,
los ecosistemas industriales pueden replicar los procesos llevados a cabo por los organismos en
los ecosistemas naturales. Esto significa que las plantas industriales pueden clasificarse como
productoras, consumidoras o descomponedoras de primer o segundo orden, similares a los
organismos dentro de las cadenas trรณficas de los ecosistemas naturales.
Pรกg. 66
El concepto de ecosistemas tรฉcnicos basados en redes alimentarias implica un profundo
interรฉs por estudiar las relaciones entre los diferentes seres vivos dentro del ecosistema. Esto
incluye analizar las interacciones entre procesos o plantas industriales, asรญ como las interacciones
entre seres vivos de diferentes especies que conviven dentro del ecosistema. De particular interรฉs
son las relaciones simbiรณticas que ocurren entre diferentes especies.
Los investigadores han desarrollado herramientas, como el Anรกlisis de Redes Ecolรณgicas
(ENA), que son muy valiosas para analizar y modelar los procesos metabรณlicos dentro de los
ecosistemas. Estas herramientas han sido ampliamente discutidas en publicaciones, incluidas
revistas de alto impacto en ciencia e ingenierรญa de fabricaciรณn, como la revista ASME. Estas
publicaciones exploran cรณmo se pueden aplicar principios ecolรณgicos para mejorar la ciclicidad de
la materia en las redes de fabricaciรณn.
Para comprender la relaciรณn entre la estructura y el comportamiento de los sistemas
ecolรณgicos se han desarrollado varias mรฉtricas. Los ecologistas suelen utilizar medidas y mรฉtricas
estructurales, que pueden calcularse utilizando matrices binarias que indican la presencia o
ausencia de relaciones entre diferentes actores dentro del ecosistema. Al asignar "ceros" y "unos"
para representar la ausencia o presencia de relaciones, los investigadores pueden obtener
informaciรณn sobre la estructura y la dinรกmica de los sistemas ecolรณgicos.
Los ecologistas suelen confiar en mรฉtricas especรญficas para evaluar las cadenas
alimentarias, tambiรฉn conocidas como FW (Food Chain). Estas mรฉtricas han sido esbozadas y
discutidas en diversos estudios realizados :
โข El nรบmero de especies o actores, denominado N, se refiere al recuento total de individuos
u organismos presentes en una red. Este concepto a menudo se denomina "riqueza de
especies". Se puede calcular determinando el nรบmero de filas y columnas de la matriz de
la cadena alimentaria, simbolizada como F.
โข El nรบmero de enlaces (L) en una red se refiere al recuento total de conexiones o
interacciones directas entre los actores. Esto se puede representar mediante el nรบmero total
de interacciones no vacรญas en la matriz [F].
โข La densidad de enlaces, tambiรฉn conocida como Ld, se refiere a la proporciรณn de enlaces
presentes en una red en relaciรณn con el nรบmero total de agentes dentro de esa red. Se calcula
dividiendo el nรบmero total de enlaces por el nรบmero total de agentes.
โข El nรบmero de represas, tambiรฉn conocidas como presas, es una medida de los actores dentro
de un sistema que son consumidos por al menos otro actor. Esto estรก representado por el
nรบmero de filas no nulas en la matriz [F]. En una red industrial, el tรฉrmino "presa" se utiliza
para describir entidades que transfieren material o energรญa para ser utilizado por otros
actores dentro del sistema. Esencialmente, estos actores presa actรบan como productores
Pรกg. 67
dentro de la red, proporcionando los recursos necesarios para el funcionamiento de otros
actores.
โข El nรบmero de depredadores, tambiรฉn conocidos como depredadores, se refiere a los actores
dentro de una red industrial que consumen otros organismos. Esto se puede representar por
el nรบmero de columnas distintas de cero en la matriz [F]. Los depredadores en este contexto
son esencialmente consumidores, ya que reciben materia o energรญa de otros organismos
dentro de la red.
โข La relaciรณn presa-depredador, tambiรฉn conocida como Pr, se refiere a la conexiรณn entre la
cantidad de individuos consumidos por un depredador y la cantidad de individuos que son
consumidos por su presa. En otras palabras, representa la proporciรณn de interacciones
presa-depredador o productor-consumidor dentro de un ecosistema determinado. Esto se
puede calcular dividiendo el nรบmero de filas no nulas en la matriz [F] por el nรบmero de
columnas no nulas.
โข La fracciรณn de depredadores especializados (Ps) se refiere a la proporciรณn de depredadores
en una red que consumen exclusivamente un solo tipo de presa. Se calcula dividiendo el
nรบmero de depredadores que tienen un solo tipo de presa por el nรบmero total de
depredadores en la red. Esto se puede determinar sumando el nรบmero de columnas de la
matriz [F] que contienen solo un elemento distinto de cero y dividiรฉndolo por el nรบmero
total de columnas que tienen elementos distintos de cero.
โข La generalizaciรณn (G) se refiere al nรบmero promedio de presas que consumen los
depredadores en una red. Esto se puede comparar con el nรบmero promedio de productores
que interactรบan con un consumidor en una red industrial. Para calcular G, se deben sumar
los valores en las columnas de una matriz [F] y luego dividir esa suma por el nรบmero de
columnas que contienen elementos no nulos. Bรกsicamente, esto representa la proporciรณn
entre depredadores y consumidores en la red.
โข La vulnerabilidad (V) es una medida que cuantifica el nรบmero promedio de depredadores
por presa en una red. En el contexto de una red industrial, representa el nรบmero promedio
de consumidores que interactรบan con un productor. Esta medida se obtiene sumando los
valores en cada fila de una matriz [F] y luego dividiendo el total por el nรบmero de filas que
contienen elementos no nulos, lo que equivale al nรบmero de presas o productores en la red.
โข La ciclicidad (สmax) es una mรฉtrica que cuantifica la intensidad y prevalencia de las vรญas
cรญclicas dentro de un sistema determinado. Esta medida se obtiene determinando el valor
propio real mรกs alto de la matriz transpuesta [F].
Las ecuaciones que representan las fรณrmulas de estos parรกmetros establecen una relaciรณn
entre los actores en las filas y columnas de una matriz. Los cรกlculos realizados por estas ecuaciones
Pรกg. 68
se basan en informaciรณn binaria, determinando si existe un vรญnculo entre dos actores. Esta
caracterรญstica hace que estas mรฉtricas sean muy adecuadas para analizar redes de fabricaciรณn, ya
que eliminan la necesidad de obtener datos patentados de materiales y energรญa de los fabricantes.
En el contexto de los ecosistemas, los descomponedores como gusanos, hongos y bacterias
desempeรฑan un papel crucial en la descomposiciรณn de la materia orgรกnica muerta y la distribuciรณn
de nutrientes por todo el sistema. A menudo se les llama los "recicladores de la biosfera". Este
proceso de descomposiciรณn y redistribuciรณn crea una estructura cรญclica y fija que puede
cuantificarse utilizando la ciclicidad como mรฉtrica ecolรณgica. Estas mรฉtricas ecolรณgicas tambiรฉn
se pueden aplicar a los sistemas tรฉcnicos industriales, particularmente a los parques industriales
(EIP).
La manufactura en el ciclo cerrado
Este enfoque particular estรก fuertemente influenciado por el ecosistema natural y tiene en
cuenta varios aspectos como procesos, funciones, materiales y sustancias. El concepto de Cradle
to Cradle (C2C) se introdujo por primera vez en 2002 mediante la publicaciรณn del libro "Cradle to
Cradle: rediseรฑando la forma en que hacemos las cosas" de Michael Braungart y William
McDonough. Mรกs recientemente, en 2013, McDonough ampliรณ aรบn mรกs este concepto con su
publicaciรณn "El ciclo ascendente: hacia un diseรฑo sostenible para la abundancia". Desde la
introducciรณn del tรฉrmino C2C, se han producido aportaciones destacadas desde la perspectiva del
diseรฑo, como la publicaciรณn โEcodiseรฑo: ingenierรญa sostenible de la cuna a la cuna (C2C)โ de
Aguayo et al.
El marco C2C, introducido por William McDonough en 2002, establece dos metabolismos
distintos para plantas, procesos y productos industriales. Estos metabolismos se clasifican en
nutrientes biolรณgicos y nutrientes tรฉcnicos. Los nutrientes biolรณgicos son aquellos que pueden
integrarse en los ciclos biogeoquรญmicos naturales, permitiendo su degradaciรณn e incorporaciรณn
nuevamente a la biosfera.
Por otro lado, los nutrientes tรฉcnicos contribuyen a un metabolismo tรฉcnico dentro de la
tecnosfera, donde los materiales se degradan y reincorporan a travรฉs de procesos de subreciclaje y
de reciclaje superior en plantas de fabricaciรณn inversa. El enfoque C2C busca alinear las prรกcticas
de fabricaciรณn con la naturaleza, promoviendo la sostenibilidad ambiental y ofreciendo una
oportunidad para reparar los daรฑos a la biosfera. Este paradigma, se distingue de otras propuestas
de sostenibilidad a travรฉs del concepto de ecoeficacia. A diferencia del concepto de ecoeficiencia,
que se centra en minimizar los efectos negativos, la ecoeficacia enfatiza tanto en hacer las cosas
correctas como en maximizar los efectos positivos.
El modelo de apropiaciรณn por fabricaciรณn
Pรกg. 69
Basado en el anรกlisis sociohistรณrico, se ha desarrollado un modelo integral para comprender
cรณmo las sociedades han utilizado y transformado histรณricamente los recursos naturales. Este
modelo explora la intrincada relaciรณn entre la naturaleza y la sociedad, destacando dos
dimensiones distintas: lo material (visible) y lo inmaterial (invisible). El concepto de metabolismo
social abarca todo el proceso, desde el momento en que las sociedades humanas adquieren y
utilizan colectivamente materiales y energรญa de la naturaleza (entrada) hasta la eliminaciรณn de
residuos y emisiones en espacios naturales (salida).
Durante este proceso se producen diversos flujos y transformaciones internas que, en
รบltima instancia, conducen al consumo de estos recursos. Este complejo metabolismo social se
puede dividir en tres tipos de flujos de energรญa y materiales: flujos de entrada, flujos internos y
flujos de salida. Para comprender mejor este proceso, es importante considerar cinco fenรณmenos
clave: apropiaciรณn, transformaciรณn, circulaciรณn, consumo y excreciรณn.
La apropiaciรณn, representada por la letra "A", es el intercambio fundamental entre la
sociedad humana y la naturaleza. A travรฉs de esta apropiaciรณn, la sociedad obtiene acceso a
materiales, energรญas, agua y servicios esenciales necesarios para las necesidades individuales y
colectivas. Este proceso de apropiaciรณn lo llevan a cabo diversas entidades, como organizaciones,
plantas industriales, comunidades o incluso individuos individuales.
El proceso de transformaciรณn (T), se refiere a los diversos cambios que se producen en los
productos naturales que ya no se consumen en su estado original. Esto puede incluir una variedad
de actividades como metalurgia, industria nuclear, biotecnologรญa, petroquรญmica, nanotecnologรญa y
mรกs. Otro aspecto importante del proceso de transformaciรณn es el proceso de circulaciรณn, o C, que
ocurre cuando las unidades de producciรณn ya no consumen todo lo que producen y producen todo
lo que consumen.
Esto lleva a que se produzca un intercambio econรณmico. Es crucial seรฑalar que toda la
sociedad estรก involucrada en el proceso de consumo, independientemente de su posiciรณn dentro de
la cadena metabรณlica. Esto puede entenderse examinando la relaciรณn entre las necesidades
humanas, que estรกn social e histรณricamente determinadas, y los satisfactores proporcionados a
travรฉs de los procesos de apropiaciรณn (A), transformaciรณn (T) y circulaciรณn (C). Ademรกs, el
proceso de excreciรณn, o E, implica el acto de la sociedad de desechar materiales y energรญa de
regreso a la naturaleza, incluida la basura, las emisiones, los gases, las sustancias y el calor. Una
vez mรกs, toda la sociedad estรก involucrada en este proceso, junto con todos los demรกs procesos
metabรณlicos. Este modelo propuesto es de gran valor para analizar el metabolismo social e
industrial, asรญ como para caracterizar los procesos del metabolismo industrial, agrario y urbano.
La teeorรญa de los sistemas vivientes
Pรกg. 70
El enfoque de los sistemas de fabricaciรณn basados en sistemas vivos tiene como objetivo
diseรฑar productos y procesos de fabricaciรณn de una manera que imite los procesos metabรณlicos que
se encuentran en los seres vivos. Si bien actualmente no existe ninguna publicaciรณn que se centre
especรญficamente en la aplicaciรณn de la teorรญa de los sistemas vivos a los sistemas de fabricaciรณn,
estudiar esta teorรญa y comprender su aplicabilidad a los sistemas de fabricaciรณn es de gran interรฉs,
especialmente en el contexto de la arquitectura ecoholรณnica que se analizarรก mรกs adelante. La
Teorรญa de los Sistemas Vivos (LST) puede verse como un ejemplo de la Teorรญa de los Sistemas
Vivos de Bertalanffy, que fue desarrollada para integrar estudios cientรญficos y teรณricos en diversos
campos como la biologรญa, la psicologรญa, la neurologรญa, las ciencias sociales, la economรญa y la
gestiรณn. LST sirve como una teorรญa unificada de la ciencia que explora la estructura jerรกrquica de
los sistemas vivos.
Curiosamente, esta teorรญa tambiรฉn se puede aplicar a entidades no vivas, ya que existen
similitudes comparables entre sistemas vivos y no vivos. Sobre la base de la Teorรญa de los sistemas
vivos de Miller, se desarrolla un marco integral que proporciona un esquema general o plantilla
para modelar sistemas vivos, desde cรฉlulas individuales hasta el mundo entero. Si bien este
esquema no necesariamente dicta cรณmo se debe modelar un sistema vivo, sirve como una ayuda
valiosa para garantizar que no se pasen por alto aspectos importantes del sistema durante el proceso
de modelado.
La Propuesta Eco-holรณnica
El Eco-holรณn
Un sistema holรณnico, ya sea en el contexto de la fabricaciรณn o en general, puede estar
ubicado en un รกrea especรญfica o distribuido en varios lugares. Estรก diseรฑado para integrarse con
otros holones dentro de los ecosistemas naturales y, en esencia, posee una estructura y procesos
metabรณlicos asociados. Esta estructura ontolรณgica es holรณnica, lo que significa que es comparable
a estructuras biolรณgicas o fractales. La estructura holรณnica puede verse como una entidad fรญsico-
bio-psicosocio-cultural.
Esta arquitectura es necesaria para lograr la variedad requerida y adaptarse a entornos
dinรกmicos mediante mecanismos como filtrado y amplificadores de variedad. El concepto central
de esta arquitectura Eco-holรณnica es el ECO-HOLON. Un Eco-holon es un holรณn que ha alcanzado
un equilibrio evolutivamente estable con los dominios de colaboraciรณn y cooperaciรณn, logrado
mediante la acciรณn dialรฉctica. Puede entenderse como una referencia biรณnica a un organismo que
estรก integrado de manera armoniosa y estable dentro de los dominios de colaboraciรณn. Esta
integraciรณn permite al Eco-holon transformar la materia, la energรญa y la informaciรณn que lo
constituyen, dรกndole propรณsito como ser vivo y facilitando su coevoluciรณn con el medio ambiente.
Pรกg. 71
Cada Eco-holon posee una serie de propiedades que ahora describiremos brevemente. Estas
propiedades son importantes y contribuyen al funcionamiento general de los Eco-holons.
โข Un Eco-holon, es un concepto que representa un todo o una parte. Puede existir como una
entidad independiente o estar interconectada con otros Eco-holones y Ecoholarquรญas,
creando una red de colaboraciรณn. Estas entidades interconectadas forman una interacciรณn
armoniosa, trabajando juntas en dominios de colaboraciรณn. Ademรกs, estรกn integrados en
varias escalas y niveles, asegurando un equilibrio dinรกmico en su funcionamiento.
โ Todo se compone de varios dominios de cooperaciรณn que cambian la materia, la energรญa
y la informaciรณn de una manera que depende del contexto especรญfico en el que se
integran. Esta integraciรณn se produce a travรฉs de una colaboraciรณn basada en requisitos
y oportunidades que estรกn regulados y controlados.
โ En su funciรณn, el Eco-holon se incorpora perfectamente a varios dominios
colaborativos junto con otros Eco-holons, formando colectivamente un ecosistema
holรณnico. Dentro de este sistema interconectado, el Eco-holon participa activamente en
detectar su entorno, recopilar informaciรณn valiosa y ejecutar acciones que luchan por
la estabilidad y la sostenibilidad a largo plazo.
โข Un Eco-holon es una entidad autรณnoma que posee la capacidad deliberada de desarrollar y
gobernar sus propios planes o estrategias de manera autorregulada, guiada por principios
de vida e inteligencia.
โข Un Eco-holon, se refiere a una entidad colaborativa que estรก intrincadamente conectada a
uno o mรกs dominios de colaboraciรณn dentro de Eco-holarquรญas de nivel superior, creando
un Eco-holon de nivel n+1 mรกs complejo. holarquรญa. La integraciรณn del Eco-holon en estos
dominios es una caracterรญstica definitoria, destacando su papel como parte constitutiva. No
se puede subestimar la importancia del contexto local, ya que juega un papel fundamental
en la configuraciรณn del Eco-holon. Este contexto abarca una variedad de factores, incluida
la disponibilidad de recursos materiales locales, los valores predominantes y el tejido
cultural de la comunidad. Es dentro de este contexto local donde el Eco-holon encuentra
soluciones para abordar desafรญos especรญficos, aprovechando las oportunidades รบnicas que
existen.
โข Un Eco-holon puede describirse como una entidad colaborativa que combina mรบltiples
Eco-holons y opera en un nivel por debajo del nivel mรกs alto, denominado n-1. En este
nivel, un grupo de entidades trabajan juntas para crear e implementar estrategias efectivas
para cumplir un propรณsito especรญfico. Los esfuerzos de colaboraciรณn de estas entidades dan
lugar a cualidades y capacidades nuevas y รบnicas dentro del Eco-holon. Esta caracterรญstica
de cooperaciรณn es fundamental para el funcionamiento y la naturaleza general del Eco-
holon, influyendo en todos los aspectos de su existencia.
Pรกg. 72
โข Un Eco-holon posee una caracterรญstica conocida como autoafirmaciรณn. Este atributo
permite a un Eco-holon ejercer influencia e imponer sus propios patrones de
comportamiento, modos de interacciรณn, conceptos, estรกndares o ideas sobre otros Eco-
holons para formular y ejecutar planes. Esta autoafirmaciรณn es un reflejo directo de la
naturaleza autopoiรฉtica inherente a los Eco-holons.
โข El Eco-holon posee capacidades notables que le permiten adaptarse y regularse para
mejorar su resiliencia. Tiene la capacidad de modificar sus mรฉtodos de cooperaciรณn,
colaboraciรณn y autoafirmaciรณn, lo que le permite funcionar y perdurar eficazmente en
diversos entornos. La adaptabilidad puede manifestarse tanto interna como externamente
dentro del holรณn. Uno de los resultados clave de esta autorregulaciรณn es el desarrollo de la
resiliencia y la capacidad de regenerarse, evitando asรญ la destrucciรณn de los ecosistemas en
los que opera. Estas estrategias pueden establecerse mediante la aplicaciรณn de principios
de vida, sistemas adaptativos complejos (CAS), la variedad Ashby y una combinaciรณn de
enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
โข El Eco-holon, puede describirse tanto como un producto como un proceso. Es una entidad
que se compone de otros eco-holones (tambiรฉn conocidos como procesos) y participa en la
transformaciรณn de material, energรญa e informaciรณn. Ademรกs, el eco-holon opera dentro de
dominios de cooperaciรณn, donde tienen lugar los procesos, y dominios de colaboraciรณn,
donde ocurren acciones e implementaciones. Esta interacciรณn entre los dominios de
cooperaciรณn y colaboraciรณn da lugar a la naturaleza dinรกmica del eco-holon en su conjunto,
en constante evoluciรณn y adaptaciรณn a travรฉs de la resiliencia.
โ El estudio de las Ecoholarquรญas se puede realizar en mรบltiples niveles o escalas, lo que
permite una comprensiรณn integral del sistema. Este enfoque permite a los
investigadores analizar las relaciones e interacciones entre los diversos Eco-holones
dentro del sistema, asรญ como el funcionamiento y la dinรกmica general del sistema en su
conjunto. Al examinar los diferentes niveles o escalas de las ecoholarquรญas, los
investigadores pueden obtener informaciรณn sobre cรณmo funciona el sistema y cรณmo se
puede mejorar u optimizar aรบn mรกs. El concepto de Eco-holar, se refiere a una
colecciรณn de Eco-holones dentro de un sistema de Eco-holones. Estos Eco-holones se
pueden clasificar en el dominio de Cooperaciรณn o en el dominio de Colaboraciรณn. En
el รกmbito de la Cooperaciรณn, los Eco-holons trabajan juntos para transformar la
materia, la energรญa y la informaciรณn. Por otro lado, el dominio de Colaboraciรณn consta
de Eco-holones que se integran con el sistema Eco-holon como parte, formando
dominios de cooperaciรณn con otros Eco-holones.
โ El ciclo de vida del Holรณn, profundiza en las intrincadas etapas por las que atraviesa
esta entidad. El Eco-holon tiene en cuenta las complejidades de su estructura y flujos,
asรญ como los distintos niveles de especificidad que posee. Dependiendo de su nivel de
Pรกg. 73
concreciรณn o especializaciรณn, el Holon puede verse como una entidad distinta, parcial
o global. Ademรกs, el ciclo de vida del Holon incorpora conocimiento tanto implรญcito
(biolรณgico) como explรญcito (psicolรณgico), lo que influye en sus enfoques estratรฉgicos,
marcos procesales, mecanismos de aprendizaje y autorregulaciรณn.
โข La Holonomรญa, se refiere al proceso por el cual un Eco-holon genera y encarna las diversas
caracterรญsticas asociadas con ser una entidad Eco-holรณnica, estableciendo asรญ su carรกcter
distintivo e individualidad.
Despuรฉs de presentar los conceptos bรกsicos de las estructuras eco-holรณnicas, que se
inspiran en diversos aspectos de la biologรญa, la psicologรญa, la sociologรญa y la cultura, se hace
evidente que estas estructuras sirven como bloques de construcciรณn fundamentales para la
arquitectura sostenible, lo que lleva al desarrollo de las estructuras eco-holรณnicas. Las
investigaciones en este campo han enfatizado la importancia de la sostenibilidad, estรก claro que
para lograrlo, es preciso emular a la naturaleza y crear una conexiรณn perfecta entre el mundo
tecnolรณgico y el mundo natural, basada en los principios de la vida y la inteligencia. Esto pone de
relieve la importancia del diseรฑo biรณnico o biomรญmesis como estrategia fundamental para
implementar y evaluar la sostenibilidad y su eficacia.
El modelo propuesto, por lo tanto, abarca diferentes perspectivas de Eco-holarquรญa, que a
su vez se componen de Eco-holones u organizaciones Eco-holรณnicas mรกs pequeรฑas. Cada Eco-
holon funciona como una unidad independiente que lleva a cabo procesos especรญficos de acuerdo
con su experiencia, al mismo tiempo que colabora con otros Eco-holons para garantizar la
ejecuciรณn exitosa de todos los procesos necesarios para la producciรณn de productos y la prestaciรณn
de servicios.
Para modelar y estudiar eficazmente los enfoques bioinspirados de esta arquitectura
ecoholรณnica, es crucial comprender sus diversas dimensiones y niveles que sirven como niveles
distintos de anรกlisis que se explorarรกn para descubrir sus caracterรญsticas bioinspiradas inherentes:
โข La Ecoholarquรญa de nivel N+1 se refiere a un sistema que abarca el dominio colaborativo
e incorpora los requisitos ecoholรณnicos necesarios. Esto es particularmente relevante en la
industria manufacturera, ya que puede compararse con el nivel macroholรณnico o la cadena
de suministro.
โข Un Eco-Holรณn de nivel N sirve como enlace o interfaz de conexiรณn que facilita la transiciรณn
suave y el intercambio de informaciรณn entre los niveles N-1 y N+1 dentro del sistema
holonico ecolรณgico. En el contexto del campo de Manufactura, este Eco-Holรณn puede
compararse con el Nivel meso-holรณnico u Organizaciรณn, desempeรฑando un papel crucial
en la coordinaciรณn y organizaciรณn de diversos procesos y operaciones.
Pรกg. 74
โข La Ecoholarquรญa de nivel N-1 se refiere al dominio cooperativo y las competencias o
capacidades del sistema Ecoholรณnico. Este nivel se puede comparar con el nivel
microholรณnico o del sistema de fabricaciรณn en el campo de fabricaciรณn.
Esta investigaciรณn tiene como objetivo desarrollar modelos de referencia para sistemas
tรฉcnicos sostenibles bioinspirados estableciendo conexiones entre los sistemas naturales y la
tecnosfera. Al transponer los sistemas de fabricaciรณn a sistemas tรฉcnicos naturales y adoptar
enfoques bioinspirados, podemos integrar eficazmente la naturaleza en nuestra sociedad. La teorรญa
nos permite modelar metabolismos utilizando cadenas trรณficas que se encuentran en los
ecosistemas y tambiรฉn proporciona mรฉtricas simples para evaluar y valorar estos sistemas.
El objetivo final es naturificar la tecnosfera y acercar la naturaleza a la sociedad a travรฉs
de un sistema tรฉcnico. Uno de los componentes clave de la Eco-holarquรญa del sistema de
fabricaciรณn es el Eco-holรณn de diseรฑo para la Sostenibilidad, que se centra en encontrar soluciones
bioinspiradas para garantizar que la variedad de sistemas de fabricaciรณn dentro de la tecnosfera
contribuya a la sostenibilidad. El Eco-holon de Diseรฑo Sostenible busca establecer un genoma o
conjunto de genes que promuevan soluciones de diseรฑo bioinspiradas, similares a las que se
encuentran en los sistemas vivos, para lograr la sostenibilidad en la fabricaciรณn.
Fractura Metabรณlica
La tecnosfera, que representa los sistemas creados por el hombre, utiliza los recursos
naturales y los transforma en productos manufacturados. Sin embargo, los resultados derivados de
este proceso no pueden ser asimilados por los procesos naturales, lo que lleva a un desequilibrio
en el intercambio de materia y energรญa. Este desequilibrio da lugar a la primacรญa del metabolismo
social sobre el metabolismo natural, separando a la sociedad y la naturaleza en dos sistemas
independientes dentro de la ecosfera: la biosfera (naturalesfera) y la tecnosfera.
El concepto de fractura metabรณlica tiene su origen en los modos de intercambio conocidos
como metabolismo social, que rigen el flujo de recursos entre los humanos y la naturaleza. Estos
recursos, tambiรฉn conocidos como capital natural, son cruciales para las actividades econรณmicas y
el crecimiento a largo plazo de la sociedad. Sin embargo, la bรบsqueda de beneficios econรณmicos a
menudo conduce a actividades industriales sin una consideraciรณn adecuada de sus consecuencias
naturales y sociales.
En general, la evoluciรณn de la industria y su impacto en el medio ambiente ha resultado en
una fractura metabรณlica entre la sociedad y la naturaleza. Esta fractura ha causado importantes
daรฑos y desequilibrios dentro de la ecosfera, lo que ha llevado a la necesidad de un enfoque mรกs
sostenible de las actividades industriales. Con el tiempo, la industria y sus instalaciones han
experimentado importantes desarrollos para satisfacer la demanda de productos, servicios y
Pรกg. 75
sistemas de la sociedad. Esta evoluciรณn se remonta a la Revoluciรณn Industrial, que tuvo un
profundo impacto en el planeta.
El sistema capitalista, con su economรญa lineal, ha alterado el equilibrio natural entre
naturaleza y sociedad, provocando lo que se conoce como fractura metabรณlica. Este tรฉrmino,
acuรฑado por Marx, hace referencia al desequilibrio en el intercambio de materia y energรญa entre la
sociedad y la naturaleza. Por el contrario, el capital natural de los ecosistemas, que abarca el
intercambio de materia y energรญa entre los seres vivos y el medio ambiente, opera de forma
inofensiva y sostenible. Respeta las estructuras y los recursos naturales en general.
Por otro lado, el capital social, con su estructura de intercambio รบnica, coloca a los humanos
en una posiciรณn superior respecto a otros seres vivos. Esto desconecta a la sociedad de los procesos
eficientes y equilibrados caracterรญsticos de la biosfera. A lo largo del siglo XIX y principios del
XX, la brecha entre la biosfera y la tecnosfera siguiรณ ampliรกndose. Esta expansiรณn tuvo como
resultado varios impactos negativos, incluida la sobreexplotaciรณn y el agotamiento de los recursos
naturales y humanos. Las consecuencias de estas acciones incluyen una mayor contaminaciรณn
atmosfรฉrica, acuรกtica y terrestre, efectos perjudiciales para la salud humana, cambios en la
usabilidad del suelo, deforestaciรณn y explotaciรณn de fuentes de energรญa no renovables.
El desequilibrio actual entre el capital natural y social es el resultado de varios factores que
incluyen las complejas relaciones jerรกrquicas que explotan los recursos, la fuerte dependencia de
los recursos naturales impulsada por la demanda del mercado y la ineficiencia del trabajo y los
procesos productivos que tratan a los humanos como meros recursos. El origen de esta fractura
metabรณlica puede estar directamente vinculado a la industria, y es crucial que el concepto de
trabajo y actividad productiva se responsabilice de abordar el impacto social y ambiental. En
consecuencia, ha surgido un nuevo movimiento "sostenible", centrado en comprender cรณmo
explotar responsablemente el medio ambiente y utilizarlo como un activo valioso para el
crecimiento y la evoluciรณn, alineรกndose con el mundo natural y sus recursos que son vitales para
su propio progreso.
La sostenibilidad
El fenรณmeno de la fractura metabรณlica es consecuencia de una explotaciรณn excesiva de los
recursos y de una desconexiรณn entre los procesos productivos y la naturaleza. Para abordar esta
cuestiรณn, existe un reconocimiento cada vez mayor de la necesidad de un desarrollo sostenible,
con el marco del Triple Resultado sirviendo como estrategia operativa para mitigar la fractura
metabรณlica. Al adoptar este enfoque, las empresas y organizaciones pueden esforzarse por lograr
una relaciรณn mรกs equilibrada y armoniosa entre la tecnosfera y el medio ambiente natural,
garantizando en รบltima instancia el bienestar de las generaciones presentes y futuras.
Pรกg. 76
La nociรณn de "satisfacer las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de
las generaciones futuras" (como lo afirmรณ la ONU en 1987) requiere un cambio fundamental en la
mentalidad de las personas involucradas en la industria y sus procesos asociados. Requiere un
paradigma cuyo foco estรฉ en mitigar los impactos causados por la tecnosfera, alineando los
procesos mรกs estrechamente con la naturaleza y logrando un equilibrio entre los factores
ambientales, econรณmicos y sociales.
A medida que la sociedad reconoce la importancia crucial del desarrollo sostenible como
eje central para abordar la fractura metabรณlica, el concepto marxista original ha evolucionado hacia
una estrategia prรกctica conocida como Triple Bottom Line (tambiรฉn conocida como Triple E o 3E).
El concepto de fractura metabรณlica es un resultado directo de la explotaciรณn generalizada de los
recursos naturales y la creciente distorsiรณn de los procesos productivos y las industrias en su
conjunto.
Esta tendencia se ha vuelto particularmente prominente desde el advenimiento de la
Segunda Revoluciรณn Industrial, que marcรณ el comienzo de la producciรณn en masa y posteriormente
incrementรณ el consumo de recursos a niveles que exceden con creces las capacidades de nuestro
entorno natural. El enfoque Triple Bottom Line abarca una perspectiva holรญstica que busca evaluar
el รฉxito de una empresa u organizaciรณn en funciรณn de su desempeรฑo en tres รกreas clave:
sostenibilidad ambiental, viabilidad econรณmica y responsabilidad social. Este marco reconoce que
lograr el รฉxito y la resiliencia a largo plazo requiere considerar no solo el resultado financiero, sino
tambiรฉn los impactos ambientales y sociales de las actividades.
Al adoptar el enfoque del Triple Resultado, se alienta a las empresas y organizaciones a
evaluar sus prรกcticas y operaciones a travรฉs de una lente multidimensional. Esto significa
contabilizar la huella ecolรณgica y las emisiones de carbono asociadas a los procesos productivos,
asรญ como considerar las implicaciones sociales y econรณmicas de sus acciones. El objetivo es
encontrar soluciones innovadoras que beneficien simultรกneamente al medio ambiente, la sociedad
y la economรญa, con el objetivo final de reducir la fractura metabรณlica que afecta a nuestro mundo
moderno.
Una vez establecido el objetivo del desarrollo sostenible, que se centra en reducir y eliminar
la fuente del daรฑo y al mismo tiempo crear valor a partir de esta situaciรณn, se produce una
transformaciรณn de las estrategias sostenibles, que marca el comienzo del cambio. La sociedad toma
conciencia del problema medioambiental que nos ocupa y de su importante escala. En el sector
industrial, se estรกn comenzando a establecer leyes para el control de la contaminaciรณn y se estรกn
implementando tecnologรญas de "final de proceso" para capturar la contaminaciรณn y evitar su
dispersiรณn en el medio ambiente.
Asimismo, surgen estrategias proactivas que proponen la prevenciรณn de la contaminaciรณn,
mรกs allรก de la mera eficiencia y control de los procesos productivos, con el objetivo de cerrar el
Pรกg. 77
ciclo de vida del producto erradicando los efectos derivados de sus causas. El enfoque actual de la
fabricaciรณn de productos se centra en este aspecto, donde la progresiรณn hacia esta perspectiva
transforma la sostenibilidad en un concepto dinรกmico y multifacรฉtico. Su objetivo de reducir y
eliminar los impactos (tanto causas como efectos) estรก asociado a tres dimensiones fundamentales
que tienen igual importancia en su evaluaciรณn: econรณmica (la rentabilidad y viabilidad tรฉcnica del
negocio), ecolรณgica (la compatibilidad de las actividades con el medio ambiente y su ciclos) y
equidad (la consideraciรณn de la calidad de vida y el bienestar humano). Estas dimensiones tambiรฉn
son fundamentales en el desarrollo de soluciones de productos y procesos de fabricaciรณn
ecoinnovadores. En el concepto Triple Bottom Line, la bรบsqueda de valor ocurre simultรกneamente
en las tres dimensiones, interactuando dinรกmicamente a lo largo del proceso de bรบsqueda,
evaluaciรณn y desarrollo de soluciones sustentables.
La implementaciรณn de esta innovadora estrategia de ecoinnovaciรณn en los procesos de
diseรฑo y fabricaciรณn de productos tiene el potencial de proporcionar las herramientas necesarias
para comprender y medir el progreso sostenible. Este enfoque tiene como objetivo crear valor
constante y mejorar la calidad de las soluciones en las tres dimensiones simultรกneamente. Cada
dimensiรณn complementa a las demรกs, lo que permite derivar valor de cada una. La estrategia
enfatiza la gestiรณn y diseรฑo de etapas, procesos, materiales y sustancias desde la perspectiva de la
salud humana y planetaria. Al emplear el triรกngulo fractal en el proceso de bรบsqueda de soluciones,
se pueden maximizar los valores de todas las รกreas involucradas en el diseรฑo y la fabricaciรณn de
productos a travรฉs del ecodiseรฑo inteligente. Este enfoque tiene como objetivo satisfacer a todas
las partes interesadas involucradas en el proyecto. En รบltima instancia, este enfoque de triple
resultado, que aprovecha la sinergia de las tres dimensiones sostenibles, ayuda a lograr la visiรณn
de una economรญa del bienestar en la que la calidad de vida y el crecimiento econรณmico estรกn
desvinculados del impacto ambiental.
Los paradigmas de sostenibilidad
Debido al surgimiento de una nueva comprensiรณn del desarrollo sostenible y el objetivo de
mitigar la fractura metabรณlica y crear un ecosistema global sostenible, han salido a la luz una
variedad de paradigmas. Estos paradigmas abarcan un conjunto de prรกcticas y conocimientos que
definen una disciplina cientรญfica durante un perรญodo de tiempo especรญfico y son ampliamente
compartidos dentro de la comunidad cientรญfica.
En el รกmbito de la ciencia actual, los paradigmas se construyen sobre una base de
principios, tรฉcnicas y herramientas que dan forma a los marcos a travรฉs de los cuales se lleva a
cabo la investigaciรณn. Estos marcos, que se explorarรกn con mayor detalle en la secciรณn siguiente,
sirven como estructuras metodolรณgicas y teรณricas que la comunidad cientรญfica desarrolla e
implementa y, en รบltima instancia, se aceptan como el enfoque estรกndar. La transiciรณn hacia un
sistema global sostenible requiere una transformaciรณn integral de las actividades y un enfoque
Pรกg. 78
especรญfico en la ecoinnovaciรณn. Los paradigmas que facilitan la integraciรณn de las tres dimensiones
de la sostenibilidad permiten a las partes interesadas involucradas en el diseรฑo de productos y los
procesos de fabricaciรณn gestionar de forma eficaz y sistemรกtica la planificaciรณn y el diseรฑo
sostenibles.
Respecto a los paradigmas existentes para la gestiรณn del desarrollo sostenible, cabe destacar
los siguientes:
La ecologรญa industrial
Es una prรกctica de gestiรณn ambiental que tiene como objetivo transformar los sistemas
industriales para imitar los sistemas naturales. Su objetivo es hacer sostenibles los sistemas
industriales eliminando el concepto de desperdicio y gestionando las entradas y salidas del sistema.
Esto implica convertir los residuos de un proceso en recursos para otros. Al considerar la capacidad
de carga del planeta, la Ecologรญa Industrial pretende convertir la estructura lineal tradicional del
sistema industrial en un ciclo cerrado de la materia a travรฉs de la producciรณn limpia y el consumo
responsable.
Actualmente existen tres tipos de sistemas industriales: el sistema convencional, que estรก
quedando obsoleto y depende de recursos ilimitados y genera residuos ilimitados; el sistema
semicircular, donde las empresas estรกn empezando a priorizar el desarrollo sostenible y apuntar a
reducir el consumo y el desperdicio; y finalmente, el sistema ideal que promueve la Ecologรญa
Industrial, que pretende minimizar impactos y bajar costos de producciรณn a travรฉs de la eficiencia
energรฉtica y la gestiรณn de recursos.
El capitalismo natural
Abarca el concepto vital de recursos naturales y los invaluables servicios proporcionados
por los ecosistemas. Estos recursos y servicios son la base de todas las actividades industriales y
la prestaciรณn de servicios actuales. El capitalismo natural es esencialmente una propuesta de
desarrollo sostenible presentada por Paul Hawken y Amory Lovins, cuyo objetivo es revolucionar
la economรญa predominante de consumo excesivo desenfrenado y convertirla en una economรญa que
priorice el bienestar. Esta transformaciรณn asegurarรญa la satisfacciรณn de las necesidades de las
generaciones futuras y la preservaciรณn de los recursos naturales. Para lograr este ambicioso
objetivo, los defensores del capitalismo natural han establecido cuatro principios rectores que estรกn
profundamente arraigados en las tres dimensiones de la sostenibilidad:
โข Una forma de impulsar significativamente la producciรณn de recursos es implementar
estrategias efectivas de gestiรณn de recursos y adoptar tรฉcnicas sostenibles y diseรฑos
amigables con el medio ambiente. Al hacerlo, podemos mejorar la productividad natural
Pรกg. 79
de los recursos y al mismo tiempo minimizar el desperdicio y la contaminaciรณn,
salvaguardando asรญ el medio ambiente.
โข La orientaciรณn hacia un modelo biolรณgico, que se inspira en la naturaleza y pretende
eliminar el concepto de residuo, es un aspecto fundamental de nuestro enfoque.
โข Es necesario el desarrollo de un modelo de mercado socioeconรณmico que se centre en
soluciones sostenibles y no solo en los productos en sรญ. Esto implica cambiar la forma en
que valoramos las actividades econรณmicas para priorizar la prestaciรณn de servicios.
โข Una estrategia importante para la restauraciรณn ecolรณgica es reinvertir en capital natural
reconstruyendo los ecosistemas para que se parezcan a su estado original, restaurando asรญ
su capacidad de proporcionar servicios valiosos y reponiendo los recursos biolรณgicos que
se han agotado debido a las actividades humanas. Al centrarnos en reconstruir y mejorar la
infraestructura natural, podemos garantizar la sostenibilidad a largo plazo de nuestro medio
ambiente y asegurar los numerosos beneficios que ofrece.
La permacultura
Este enfoque innovador se desarrollรณ para fusionar la vivienda y el entorno circundante
con el fin de minimizar el consumo de recursos, reducir los residuos y preservar la naturaleza y
sus componentes. Originarios de Australia, Bill Mollison y Dave Holmgren fueron pioneros en
este modelo, que permite la creaciรณn de sistemas sostenibles a travรฉs de la integraciรณn armoniosa
de la vivienda y el paisaje. Al utilizar menos materiales y generar menos desechos, este enfoque
conserva simultรกneamente los recursos naturales y promueve el diseรฑo ecolรณgico. Su impacto ha
sido particularmente significativo en los campos de la agricultura y la arquitectura. Ademรกs, el
concepto de permacultura estรก estrechamente entrelazado con el de diseรฑo regenerativo.
Se asienta sobre los siguientes fundamentos:
โข Para satisfacer las necesidades bรกsicas de las personas, es imperativo abordar y erradicar
la degradaciรณn perjudicial que estรก ocurriendo en nuestro planeta.
โข Es esencial priorizar el bienestar de nuestro planeta absteniรฉndonos de emprender acciones
daรฑinas y destructivas, asรญ como trabajando activamente para restaurar el equilibrio
ambiental que se ha visto afectado negativamente en las รบltimas dรฉcadas.
โข Es necesario que los recursos y excedentes se utilicen para lograr los dos objetivos
anteriores. Teniendo en cuenta la capacidad de carga del planeta, las actividades humanas
pueden verse limitadas medida por la huella ecolรณgica.
โข Para alcanzar los objetivos anteriores se definieron los siguientes principios de diseรฑo:
Pรกg. 80
โฆ Uno de los principios clave de la comunicaciรณn eficaz es observar e interactuar con los
demรกs. Esto implica prestar atenciรณn activa a las personas que nos rodean, a sus
comportamientos y a sus seรฑales verbales y no verbales. Al hacerlo, podemos obtener
informaciรณn valiosa sobre sus pensamientos, sentimientos y necesidades, lo que nos
permitirรก ajustar nuestro propio estilo de comunicaciรณn en consecuencia. Este principio
enfatiza la importancia de estar presente en el momento e interactuar activamente con
los demรกs, en lugar de simplemente seguir los movimientos de la comunicaciรณn sin
conectarse realmente. A travรฉs de la observaciรณn y la interacciรณn, podemos construir
relaciones mรกs sรณlidas, mejorar nuestra comprensiรณn de los demรกs y garantizar que
nuestros mensajes se reciban y comprendan de la manera que pretendemos. Es una
habilidad fundamental que puede mejorar enormemente nuestra eficacia comunicativa
en diversos entornos personales y profesionales.
โฆ Captar y almacenar energรญa.
โฆ Obtenciรณn de mรกs productividad.
โฆ Practica de la autorregulaciรณn siendo consciente de sus propias acciones y
comportamientos, y tambiรฉn estar abierto a recibir comentarios de los demรกs. Esto
significa ser capaz de regular y controlar los propios pensamientos, emociones y
comportamientos de una manera responsable y constructiva. Ademรกs, implica ser
receptivo a la retroalimentaciรณn y las crรญticas de los demรกs, reconociendo que pueden
brindar conocimientos valiosos y oportunidades para el crecimiento y la mejora
personal. Al participar activamente en la autorregulaciรณn y aceptar la retroalimentaciรณn,
las personas pueden mejorar su autoconciencia, desarrollar habilidades interpersonales
mรกs sรณlidas y esforzarse continuamente por lograr el desarrollo personal y profesional.
โฆ Utilizar y apreciar los beneficios de los servicios y recursos renovables en nuestra vida
diaria.
โฆ Poner fin a la generaciรณn de residuos.
โฆ Iniciar el proceso de diseรฑo enfocรกndose en los patrones generales y luego avance
gradualmente hacia los detalles mรกs pequeรฑos.
โฆ En lugar de dividir y separar, es mejor combinar y mezclar.
โฆ Empleo de enfoques graduales y diminutos.
โฆ Aprovechar y respetar la diversidad.
โฆ Uso de aristas y lรญmites de valores.
โฆ Responder al cambio creativamente.
Pรกg. 81
El natural step
El marco Natural Step, desarrollado por Karl-Henrik Robรจr en 2002, sirve como paradigma
educativo, de asesoramiento y de investigaciรณn para el desarrollo sostenible. Su principal objetivo
es abordar los desafรญos del desarrollo sostenible abogando por una transformaciรณn social a travรฉs
de la ecoinnovaciรณn. Proporciona un conjunto integral de herramientas y mรฉtodos para analizar el
medio ambiente y diseรฑar y fabricar productos de una manera que permita a la sociedad construir
gradualmente un futuro mejor. Segรบn la รฉtica del Paso Natural, el desarrollo sostenible implica
encontrar el enfoque รณptimo para satisfacer las necesidades humanas bรกsicas y al mismo tiempo
preservar el delicado equilibrio del medio ambiente, la sociedad y la economรญa.
Esto significa que cualquier actividad emprendida para satisfacer las demandas sociales no
debe explotar los recursos naturales de una manera que ignore las consideraciones ambientales o
destruya los ecosistemas. Ademรกs, el marco Natural Step afirma que las industrias deben eliminar
el uso de sustancias nocivas. Es fundamental evitar generar sustancias que tengan el potencial de
acumularse en el medio ambiente durante perรญodos prolongados, provocando asรญ un impacto
negativo. En cambio, las actividades industriales deberรญan centrarse en mejorar la biodiversidad y
apoyar la capacidad regenerativa de la naturaleza. Al convertir los productos materiales en insumos
para otros procesos, utilizar los recursos de manera eficiente y respetar los flujos naturales, las
industrias pueden contribuir a un futuro mรกs sostenible.
La economรญa circular
Es un concepto que estรก estrechamente vinculado a la sostenibilidad y tiene como objetivo
mantener el valor de los productos, materiales y recursos dentro de la economรญa durante el mayor
tiempo posible minimizando el desperdicio. Implica pasar de una economรญa lineal a una circular,
donde la atenciรณn se centra en cerrar el ciclo de vida de productos, servicios, residuos, materiales,
agua y energรญa. Este enfoque abarca aspectos ambientales, sociales y econรณmicos y propone un
nuevo modelo de sociedad que optimiza el uso de los recursos.
En un mundo donde la escasez de materias primas y los costos fluctuantes son una
preocupaciรณn, la economรญa circular contribuye a la seguridad del suministro y la revitalizaciรณn de
las industrias locales. Ademรกs, promueve la idea de que los resultados de un proceso pueden
utilizarse como insumos para otro y fomenta el diseรฑo de productos que puedan desmontarse
fรกcilmente. En definitiva, la economรญa circular busca transformar los residuos en materias primas
valiosas.
Se asienta sobre varios principios:
โข La ecoconcepciรณn implica tener en cuenta las consecuencias ambientales que puede tener
un producto en cada etapa de su ciclo de vida, comenzando desde su fase inicial de diseรฑo.
Al integrar estas consideraciones en el concepto mismo del producto, la ecoconcepciรณn
Pรกg. 82
tiene como objetivo minimizar su huella ambiental general y promover la sostenibilidad.
Este enfoque enfatiza la importancia de considerar factores como el abastecimiento de
materias primas, los procesos de fabricaciรณn, el consumo de energรญa, la generaciรณn de
residuos y la eliminaciรณn al final de su vida รบtil al crear un producto. De esta manera, la
ecoconcepciรณn busca garantizar que los productos no sรณlo sean funcionales y estรฉticamente
agradables, sino tambiรฉn ambientalmente responsables. Este enfoque holรญstico del diseรฑo
y desarrollo de productos ayuda a abordar las crecientes preocupaciones en torno al cambio
climรกtico, el agotamiento de los recursos y la contaminaciรณn.
โข La ecologรญa industrial y territorial se refiere a la implementaciรณn de un sistema especรญfico
de organizaciรณn industrial dentro de un รกrea geogrรกfica especรญfica. Este sistema tiene como
objetivo gestionar eficientemente la utilizaciรณn y el movimiento de materiales, energรญa y
servicios.
โข La economรญa de โfuncionesโ, es decir el privilegio de uso en lugar de propiedad, la venta
de servicios en lugar de bienes.
โข Reintroducir productos en el circuito econรณmico, para abordar la situaciรณn en la que estos
productos ya no satisfacen las necesidades iniciales de los consumidores.
โข Una forma de fomentar el reciclaje y la reutilizaciรณn es categorizar los materiales en
nutrientes biolรณgicos y tรฉcnicos, a diferencia de la economรญa lineal tradicional que no
distingue entre ellos. Esta diferenciaciรณn facilita la gestiรณn de actividades relacionadas con
la logรญstica inversa, que implica la devoluciรณn y reutilizaciรณn de materiales. Al promover
el reciclaje y la reutilizaciรณn, podemos contribuir a un enfoque mรกs sostenible y respetuoso
con el medio ambiente en la gestiรณn de recursos.
โข La recuperaciรณn se refiere al proceso de utilizaciรณn efectiva de materiales de desecho que
no se pueden reciclar de manera energรฉtica.
La economรญa circular y la eficiencia de los recursos son muy valoradas por sus importantes
beneficios econรณmicos y empresariales. Esto es evidente en la adopciรณn por parte de la Comisiรณn
Europea de la eficiencia de los recursos como un componente clave de su estrategia econรณmica,
conocida como Horizonte 2020. La estrategia tiene como objetivo promover un enfoque sostenible
y circular para el crecimiento econรณmico. Para comprender mejor el concepto de economรญa circular
es importante profundizar en su evoluciรณn histรณrica y contextualizar su desarrollo.
La evoluciรณn del concepto a nivel de investigaciones y publicaciones se puede dividir en
cuatro etapas distintas: preรกmbulo, crecimiento, desafรญo de validez y proyecciรณn futura. Para
obtener una comprensiรณn mรกs profunda, examinemos los rasgos y caracterรญsticas clave que definen
cada una de estas etapas a escala global:
Pรกg. 83
El preรกmbulo (1960 โ 1985)
En el transcurso de este perรญodo, el foco del debate sobre los residuos y los recursos se
centra en el papel de la gestiรณn de residuos, particularmente en lo que respecta a los efectos nocivos
de los residuos. El principal รฉnfasis estรก en los procesos de fin de vida de los residuos tanto
industriales como municipales, asรญ como en las medidas preventivas dirigidas a la etapa productiva
del sistema industrial. Se destacan varias estrategias de gestiรณn de residuos, como la incineraciรณn
mรกs limpia, la conversiรณn de residuos en energรญa, el reciclaje y el compostaje.
En esta etapa del debate se observan dos novedades significativas:
โข En primer lugar, se reitera el concepto de gestiรณn responsable de los recursos naturales, que
habรญa sido propuesto anteriormente por pensadores influyentes como Thomas Malthus,
John Stuart Mill y Hans Carl.
โข En segundo lugar, hay avances en campos acadรฉmicos como la biologรญa, la ecologรญa, la
fรญsica, el pensamiento sistรฉmico y las ciencias empresariales y de gestiรณn, junto con la
interacciรณn interdisciplinaria entre estos campos.
Esto conduce a la creaciรณn de nuevas disciplinas como la economรญa ambiental y el diseรฑo
ecolรณgico, donde el concepto de bucles y ciclos se explora sistemรกticamente por primera vez. Estos
avances generan nuevos conocimientos, actitudes e ideas, incluida la voluntad de aprender de la
naturaleza y utilizar los sistemas naturales como modelo para la sociedad humana. En concreto, la
idea de que los sistemas industriales pueden desarrollarse en funciรณn de la eficiencia y la calidad
de sus ciclos gana fuerza durante este perรญodo.
El crecimiento (1985 โ 2013)
A partir de 1985, los residuos comenzaron a ser vistos de forma positiva como algo que
tenรญa valor y podรญa utilizarse como recurso. El reciclaje se centrรณ mรกs en el suministro de materias
primas y la conversiรณn de residuos en energรญa se convirtiรณ en una estrategia aceptable en el sistema
industrial como forma de optimizar los insumos y los productos. Este cambio fue resultado de
debates mรกs amplios sobre el desarrollo sostenible que fueron provocados por el informe
Brundtland en 1987 (ONU, 1987).
Durante este tiempo, el desarrollo sostenible fue visto como una oportunidad, y abordar los
desafรญos globales se convirtiรณ en una forma de gestionar riesgos, ahorrar costos y promover el
crecimiento econรณmico y la innovaciรณn. Sin embargo, la complejidad de este debate creciรณ y
faltaban soluciones claras, lo que generรณ una brecha en el conocimiento sobre la gestiรณn eficaz de
residuos y recursos. En respuesta, surgieron a nivel mundial conceptos como pรฉrdida cero,
eficiencia de recursos, responsabilidad ampliada del productor, consumo y producciรณn sostenibles
y economรญa verde. Las comunidades acadรฉmicas y los programas de investigaciรณn se unieron para
Pรกg. 84
iniciar proyectos prรกcticos que implementaron estrategias alternativas de residuos y recursos en
torno a estos conceptos generales.
El desafio de validez (2013 โ Actualidad)
Desde 2013, ha habido un interรฉs creciente en el concepto de economรญa circular, lo que ha
llevado a un perรญodo de compromiso crรญtico y desafรญos de validez. Diferentes sectores, como el
empresarial, la industria y la economรญa, han comenzado a interpretar el concepto a su manera, lo
que dificulta establecer un modelo comรบn para su desarrollo. El panorama polรญtico tambiรฉn estรก
cambiando, con un giro hacia la incorporaciรณn del desmontaje y la reutilizaciรณn en los productos
a travรฉs de regulaciones. Sin embargo, todavรญa faltan herramientas y lenguaje apropiados para
apoyar la economรญa circular, y es necesario desarrollar estrategias que puedan maximizar los
beneficios sociales y ambientales.
La proyecciรณn
Durante la prรณxima dรฉcada, habrรก una creciente necesidad de desarrollar el paradigma en
lรญnea con la cuarta revoluciรณn industrial. Esta revoluciรณn enfatiza la importancia de la
digitalizaciรณn y la conectividad como impulsores de la innovaciรณn. Incorporando la gestiรณn de
datos y el potencial de las fรกbricas inteligentes, es posible crear ciclos cerrados entre fรกbricas y
aumentar las conexiones. Esto se alinea con los objetivos de la economรญa circular, cuyo objetivo
es reducir el uso de recursos, la producciรณn de residuos y el consumo de energรญa. La economรญa
circular es un modelo innovador y ecosistรฉmico que puede adaptarse a las estrategias de la
Industria 4.0. Los investigadores han destacado la importancia de esta transiciรณn en los sistemas
industriales.
La metodologรญa instruccional: pensamiento afectivo complejo
Partiendo de los principios de la metodologรญa didรกctica, las actividades que se desarrollarรกn
estarรกn enfocadas a abordar retos tecnolรณgicos. Estos esfuerzos se realizarรกn principalmente en
forma de trabajos por proyectos, teniendo debidamente en cuenta que numerosos problemas
tecnolรณgicos pueden resolverse mediante el anรกlisis tรฉcnico de los objetos y una intensa
investigaciรณn.
Los trabajos por proyectos
Es un enfoque muy eficaz para la resoluciรณn de problemas que implica varias etapas de
desarrollo:
โข En primer lugar, se presenta a los estudiantes un desafรญo o problema que deben abordar y
encontrar una soluciรณn.
Pรกg. 85
โข En la segunda fase, los estudiantes participan activamente en la recopilaciรณn de
informaciรณn, la realizaciรณn de investigaciones y la creaciรณn de una multitud de productos
que contribuyen a la consecuciรณn del desafรญo final. Esta fase enfatiza la importancia del
pensamiento crรญtico, la creatividad y el ingenio.
โข Finalmente, el proyecto se somete a una evaluaciรณn integral, que evalรบa la totalidad del
proceso, incluidas las habilidades de resoluciรณn de problemas de los estudiantes, la
colaboraciรณn y la efectividad de su soluciรณn final. Esta evaluaciรณn sirve como medio para
reflexionar sobre las fortalezas y debilidades del proyecto, proporcionando informaciรณn
valiosa para futuras mejoras y oportunidades de aprendizaje. En general, el trabajo en
proyectos sirve como un mรฉtodo estructurado y dinรกmico para la resoluciรณn de problemas,
lo que permite a los estudiantes participar activamente, aplicar sus conocimientos y
desarrollar habilidades esenciales que son transferibles a situaciones de la vida real.
Cuando se trata de proyectos que implican el diseรฑo y construcciรณn de un objeto o sistema
tรฉcnico, la documentaciรณn creada a lo largo del proceso tiene una gran importancia. Utilizando la
metodologรญa de anรกlisis de objetos, los estudiantes examinarรกn varios aspectos de los objetos y
sistemas tรฉcnicos, profundizando mรกs allรก de su fisicalidad para comprender las necesidades que
satisfacen y los principios cientรญficos que los sustentan. Se prestarรก especial atenciรณn a la
incorporaciรณn de recursos innovadores, como espacios de aprendizaje personal como portafolios,
webquests, aprendizaje basado en proyectos, gamificaciรณn, aulas invertidas, etc.
Metodologรญa: los principios
A la luz de la informaciรณn presentada anteriormente y de la comprensiรณn de que cada
situaciรณn requiere una respuesta รบnica y especรญfica, se han formulado los principios metodolรณgicos
posteriores para guiar el enfoque empleado en los escenarios de aprendizaje:
โข Adaptar el proceso de enseรฑanza y aprendizaje en funciรณn de los conocimientos previos de
los estudiantes.
โข El contenido sugerido estรก directamente relacionado con el entorno del estudiante.
โข Ademรกs de desarrollar el respeto, la tolerancia y la solidaridad entre los compaรฑeros, se
fomenta el trabajo en equipo mediante la realizaciรณn de actividades en grupos de
estudiantes y la planificaciรณn y distribuciรณn de tareas y tiempo. Todo esto se hace a travรฉs
del aprendizaje colaborativo.
โข A travรฉs de las diversas actividades propuestas se promueve el desarrollo de la autonomรญa
personal.
โข Los estudiantes deben utilizar sus recursos personales de ingenio, exploraciรณn e invenciรณn
para desarrollar actividades y poner en prรกctica los conocimientos adquiridos.
Pรกg. 86
El mรฉtodo de proyecto
El objetivo de este mรฉtodo es avanzar hacia un enfoque educativo en el que los estudiantes
asuman una mayor responsabilidad por su propio aprendizaje y puedan aplicar las habilidades y
conocimientos que adquieren en el aula a proyectos del mundo real. Al exponer a los estudiantes
a situaciones que les exigen utilizar lo que han aprendido para resolver problemas o proponer
mejoras en sus comunidades, el mรฉtodo de proyectos pretende fomentar una comprensiรณn y
aplicaciรณn mรกs profundas del conocimiento.
El mรฉtodo de proyectos es un proceso que permite identificar fรกcilmente los resultados de
un programa de estudio, pero no tiene resultados predeterminados o completamente predecibles
para el aprendizaje de los estudiantes. Esta forma de aprendizaje requiere que los estudiantes
utilicen diversas fuentes de informaciรณn y disciplinas para resolver problemas de manera efectiva
o responder preguntas relevantes.
Al emplear el mรฉtodo de proyectos como estrategia de instrucciรณn, los estudiantes no solo
pueden utilizar sus habilidades existentes, sino tambiรฉn cultivarlas y mejorarlas aรบn mรกs. Este
enfoque del aprendizaje les inculca un profundo sentido de motivaciรณn y entusiasmo, impulsado
por su curiosidad innata y su afรกn por adquirir conocimientos. Al participar activamente en
proyectos, los estudiantes tambiรฉn desarrollan un mayor sentido de responsabilidad y realizan un
esfuerzo considerable para garantizar el รฉxito de sus esfuerzos. Ademรกs, obtienen una comprensiรณn
integral del impacto significativo que tienen dentro de sus comunidades, reconociendo el papel
vital que desempeรฑan para contribuir al mejoramiento de la sociedad, mediante:
โข Una gama de experiencias de aprendizaje interesantes que involucran a los estudiantes en
proyectos desafiantes del mundo real a travรฉs de los cuales desarrollan y aplican
habilidades y conocimientos.
โข Una estrategia que reconoce que el aprendizaje significativo lleva a los estudiantes a un
proceso de aprendizaje natural, la capacidad de realizar trabajos relacionados y la necesidad
de responsabilidad. Los proyectos pueden realizarse fuera del aula donde pueden
interactuar con sus comunidades y estas relaciones enriquecen a todos.
โข El Mรฉtodo de Proyectos es una estrategia de enseรฑanza que se centra en los conceptos y
principios centrales de la disciplina, involucra a los estudiantes en la resoluciรณn de
problemas y otras tareas significativas, les permite trabajar de forma autรณnoma para
construir su propio aprendizaje y conduce a resultados reales creados por ellos mismos.
El mรฉtodo del proyecto se distingue por varias caracterรญsticas clave. En primer lugar, estรก
estrechamente alineado con situaciones de la vida real, lo que garantiza su relevancia prรกctica.
Ademรกs, adopta un enfoque orientado a los participantes, lo que permite a las personas participar
activamente y contribuir al proyecto. Asimismo, enfatiza un enfoque orientado a la acciรณn,
Pรกg. 87
centrรกndose en tomar medidas tangibles para lograr los objetivos del proyecto. Y, promueve un
enfoque orientado al producto, enfatizando la creaciรณn de un resultado final o entregable. Tambiรฉn
adopta un enfoque orientado al proceso, reconociendo la importancia de los pasos y etapas
involucradas en la finalizaciรณn de un proyecto.
Por lo tanto, fomenta el aprendizaje holรญstico e integral, considerando el proyecto como un
todo y fomentando una comprensiรณn integral de sus diversos elementos. Ademรกs, fomenta la
autoorganizaciรณn, empoderando a las personas para que tomen la iniciativa y la responsabilidad de
sus roles dentro del proyecto. Y, promueve la realizaciรณn colectiva, enfatizando los esfuerzos
colaborativos de todos los participantes. Por รบltimo, es de naturaleza interdisciplinaria y se basa
en diversos campos de conocimiento y experiencia para abordar las complejidades del proyecto.
El ciclo de vida:
โข En la etapa inicial, los estudiantes o aprendices recopilan activamente la informaciรณn
esencial necesaria para abordar eficazmente el problema o tarea determinada. El enfoque
adoptado para lograr los objetivos o completar las tareas del proyecto debe basarse en las
experiencias y aprendizajes previos de los alumnos.
โข Durante la fase de planificaciรณn, uno de los aspectos clave implica la creaciรณn de un plan
de trabajo integral. Esto implica delinear cuidadosamente los pasos y tareas que deben
completarse para lograr los objetivos deseados. Ademรกs, conlleva el desarrollo de un
procedimiento metodolรณgico bien estructurado, que sirve como modelo para todo el
proyecto. Abarca el enfoque sistemรกtico que se seguirรก, asegurando que se incorporen
todos los procesos y metodologรญas necesarios. Durante esta fase se realiza una meticulosa
planificaciรณn de los instrumentos y medios de trabajo. Implicando identificar y adquirir las
herramientas, recursos y equipos necesarios que se utilizarรกn durante todo el proyecto. Este
paso asegura que el equipo estรฉ adecuadamente equipado para llevar a cabo las tareas de
manera efectiva y eficiente.
โข La fase de toma de decisiones en el aprendizaje basado en proyectos implica que el profesor
asuma la responsabilidad de proporcionar retroalimentaciรณn, participar en debates y,
potencialmente, hacer correcciones a las diversas estrategias de soluciรณn sugeridas por los
estudiantes. Es fundamental que los estudiantes desarrollen la capacidad de evaluar los
problemas, riesgos y ventajas asociados con cada alternativa antes de tomar una decisiรณn.
Una parte integral del aprendizaje basado en proyectos es el aspecto social de la
comunicaciรณn, especรญficamente el proceso de negociaciรณn dentro del grupo. Los
participantes deben aprender a colaborar y tomar decisiones colectivamente.
โข Durante la fase de ejecuciรณn o construcciรณn del proyecto, las personas actรบan de manera
creativa, independiente y responsable. Esta acciรณn se analiza cuidadosamente para
Pรกg. 88
garantizar que se alinee con el plan inicial. Se identifica cualquier discrepancia o รกrea de
mejora y se realizan ajustes en el proceso de planificaciรณn e implementaciรณn en
consecuencia. Este circuito de retroalimentaciรณn permite una revisiรณn exhaustiva de los
resultados parciales y sirve como medio de autoevaluaciรณn y evaluaciรณn tanto para los
individuos como para el grupo en su conjunto.
โข Una vez finalizada la tarea, los estudiantes pasan a una fase de autocontrol en la que
pretenden mejorar su capacidad para evaluar la calidad de su propio trabajo. A lo largo de
esta fase, el profesor asume un papel mรกs asesor o de apoyo, interviniendo sรณlo cuando hay
desacuerdo entre los estudiantes sobre la evaluaciรณn de los resultados obtenidos.
โข La evaluaciรณn y la reflexiรณn juegan un papel crucial en el proceso de aprendizaje, ya que
permiten que tanto el profesor como los alumnos entablen un debate final para comentar y
evaluar los resultados obtenidos. Esta discusiรณn colaborativa brinda una oportunidad para
que el maestro ofrezca comentarios valiosos a todos los participantes, no solo sobre el
resultado final, sino tambiรฉn sobre todo el proceso. Esta retroalimentaciรณn abarca tanto los
errores como los รฉxitos que se encontraron, el desempeรฑo laboral general, asรญ como las
experiencias y aprendizajes adquiridos a lo largo del viaje. Al participar en esta evaluaciรณn
y reflexiรณn integrales, tanto el profesor como los estudiantes pueden obtener una
comprensiรณn mรกs profunda de su progreso y mejorar aรบn mรกs sus resultados de aprendizaje.
Los modelos de diseรฑo instruccional: Propuesta
Los modelos de diseรฑo instruccional que engloban la unidad didรกctica incorporan un marco
prescriptivo que abarca diversos principios de aprendizaje derivados del conductismo,
cognitivismo, constructivismo y conectivismo. El conductismo, como componente de estos
modelos, gira en torno al estudio del comportamiento humano y tiene como objetivo anticipar y
manipular el comportamiento en funciรณn de las circunstancias, la respuesta y el individuo
involucrado. Enfatiza la repeticiรณn de patrones de comportamiento hasta que se vuelven
automรกticos.
Por otro lado, el cognitivismo engloba teorรญas que profundizan en el funcionamiento de la
mente humana, buscando comprender cรณmo interpreta, procesa y retiene informaciรณn en la
memoria. A diferencia del conductismo, el cognitivismo ve el aprendizaje como algo mรกs que una
mera transferencia de la realidad, sino mรกs bien como una representaciรณn de dicha realidad.
El conectivismo, como otro aspecto de estos modelos, integra principios explorados por
las teorรญas del caos, las redes, la complejidad y la autoorganizaciรณn. En esencia, el conectivismo
sitรบa al individuo como punto de partida. Su conocimiento personal forma una red que interactรบa
con organizaciones e instituciones, creando un circuito de retroalimentaciรณn que brinda a los
Pรกg. 89
individuos nuevas oportunidades de aprendizaje. Esto, a su vez, permite a las personas mantenerse
actualizadas en sus respectivos campos a travรฉs de las conexiones que establecen.
En esencia, el constructivismo es una teorรญa que enfatiza la idea de que los individuos
adquieren conocimientos conectando nuevas experiencias con sus conocimientos existentes, lo que
en รบltima instancia conduce al desarrollo de una comprensiรณn mรกs compleja y completa. Esta teorรญa
se basa en tres fundamentos teรณricos principales:
โข La teorรญa epistemolรณgica de Piaget, que abarca varios conceptos que ofrecen ideas sobre
cรณmo se construye el conocimiento. Segรบn Piaget, el conocimiento no se adquiere
simplemente, sino que los individuos lo construyen activamente. Este proceso de
construcciรณn implica un acto de equilibrio constante entre asimilar nueva informaciรณn en
marcos mentales existentes, conocidos como esquemas, y acomodar estos esquemas para
incorporar nuevas experiencias. Ademรกs, la teorรญa de Piaget sugiere que el desarrollo
cognitivo ocurre en distintas etapas o niveles, cada uno caracterizado por habilidades y
comprensiones cognitivas especรญficas. En general, la teorรญa de Piaget proporciona un marco
integral para comprender las complejidades de la adquisiciรณn de conocimientos y el
crecimiento cognitivo.
โข La teorรญa del aprendizaje verbal significativo de Ausubel es un marco integral que abarca
varios conceptos, incluida la importancia del aprendizaje significativo y la importancia del
conocimiento previo. Esta teorรญa, propuesta por David Ausubel, proporciona informaciรณn
valiosa sobre cรณmo los individuos adquieren y retienen informaciรณn de manera
significativa. Al enfatizar el papel del aprendizaje significativo, Ausubel subraya la idea de
que el aprendizaje es mรกs efectivo cuando los alumnos son capaces de conectar nueva
informaciรณn con su conocimiento y comprensiรณn existentes. Este enfoque enfatiza la
importancia de fomentar una comprensiรณn profunda del tema en lugar de simplemente
memorizar hechos o conceptos aislados. Ademรกs, la teorรญa de Ausubel destaca el papel
crucial del conocimiento previo en el aprendizaje. Segรบn Ausubel, el conocimiento previo
de los individuos actรบa como base sobre la cual se puede construir nueva informaciรณn. Al
activar y conectar este conocimiento previo, los alumnos son mรกs capaces de dar sentido a
la nueva informaciรณn, mejorar su comprensiรณn y retener el conocimiento durante perรญodos
mรกs prolongados.
โข La teorรญa sociocultural de Vygotsky enfatiza el papel de las interacciones sociales y las
influencias culturales en la configuraciรณn de procesos psicolรณgicos superiores. Segรบn esta
teorรญa, la educaciรณn escolar sirve como un entorno crucial para el desarrollo, brindando a
los estudiantes oportunidades para alcanzar su potencial a travรฉs del concepto de zona de
desarrollo prรณximo. En este contexto, el docente desempeรฑa un papel importante como
mediador, guiando y apoyando a los estudiantes en su viaje de aprendizaje.
Pรกg. 90
El constructivismo
El aprendizaje constructivista otorga gran importancia a la participaciรณn activa del alumno,
destacando la importancia de su participaciรณn en el proceso de aprendizaje. Por tanto, las acciones
formativas deben estar dirigidas a facilitar este proceso, fomentando la creatividad del estudiante
y no centrรกndose รบnicamente en la entrega de contenidos especรญficos. Para diseรฑar estrategias y
materiales didรกcticos de forma eficaz, varias premisas clave sirven como principios rectores:
โข La adquisiciรณn de conocimientos es un proceso que estรก determinado por experiencias
personales e interpretaciones del mundo.
โข Para que el aprendizaje sea efectivo debe ser significativo e integral, teniendo en cuenta la
realidad de los diferentes aspectos y tareas.
โข Para adquirir conocimientos conceptuales, es importante participar en esfuerzos de
colaboraciรณn con otros, incorporando mรบltiples perspectivas e ideas.
โข El acto de aprender tambiรฉn implica una transformaciรณn de los marcos mentales existentes,
a medida que se integran y asimilan nuevos conocimientos.
El constructivismo abarca diversos aspectos que enfatizan el papel activo de los aprendices
en la construcciรณn de su conocimiento, la importancia de la interacciรณn social, la zona de desarrollo
prรณximo, el aprendizaje contextualizado, la reflexiรณn y la metacogniciรณn, asรญ como la
consideraciรณn de mรบltiples perspectivas. Al incorporar estos elementos en las prรกcticas educativas,
el constructivismo tiene como objetivo fomentar experiencias de aprendizaje significativas y
transformadoras para los alumnos:
โข El aspecto genรฉtico-cognitivo, propuesto por Jean Piaget, se centra en el proceso de
construcciรณn del conocimiento a travรฉs de interacciones con el entorno.
โข En referencia al aspecto sociocultural del desarrollo de la inteligencia, Lev Vygotsky
enfatizรณ en su trabajo de 1930 que el crecimiento intelectual de un niรฑo se ve facilitado por
la presencia de instrumentos o herramientas psicolรณgicas especรญficas dentro de su entorno
social. Entre estas herramientas, el lenguaje tiene suma importancia, ya que se considera la
herramienta fundamental para el avance cognitivo.
โข El aspecto cognitivista, propuesto por David P. Ausubel, desafรญa la creencia expuesta por
Piaget de que la comprensiรณn sรณlo puede ocurrir a travรฉs del descubrimiento personal.
Ausubel sostiene que la comprensiรณn tambiรฉn se puede lograr mediante la recepciรณn de
informaciรณn.
Jean Piaget
Pรกg. 91
Los principios generales del modelo de orientaciรณn de Piaget basado en la teorรญa del
desarrollo cognitivo del aprendizaje son:
โข Los objetivos pedagรณgicos no sรณlo deben centrarse en las necesidades e intereses de los
estudiantes, sino tambiรฉn estar arraigados en sus actividades y experiencias.
โข Los contenidos no se ven como objetivos finales, sino mรกs bien como herramientas que
ayudan en la progresiรณn del crecimiento evolutivo natural.
โข El principio fundamental de la metodologรญa piagetiana es la importancia del enfoque del
descubrimiento como aspecto fundamental.
โข El aprendizaje es un proceso complejo e interno que implica la reestructuraciรณn de las
capacidades cognitivas de un individuo, y su eficacia estรก influenciada por la etapa de
desarrollo del individuo.
โข Los conflictos cognitivos juegan un papel importante en el crecimiento y avance de los
procesos de aprendizaje.
โข La interacciรณn social es beneficiosa para el proceso de adquisiciรณn de conocimientos y
habilidades.
โข La experiencia fรญsica abarca un mayor sentido de la realidad, lo que permite la capacidad
de resolver problemas y fomentar un proceso de aprendizaje.
โข Las experiencias de aprendizaje deben organizarse de manera que se dรฉ prioridad a la
cooperaciรณn, la colaboraciรณn y el intercambio de perspectivas para explorar y adquirir
conocimientos colectivamente. Este enfoque, comรบnmente conocido como aprendizaje
interactivo, enfatiza la participaciรณn activa y el compromiso entre los individuos en la
bรบsqueda del conocimiento. Al fomentar un entorno que fomenta la interacciรณn y la
colaboraciรณn, los alumnos no sรณlo pueden beneficiarse de diversos puntos de vista e ideas,
sino que tambiรฉn mejoran su comprensiรณn a travรฉs de debates activos y la resoluciรณn
colectiva de problemas. A travรฉs de este enfoque de aprendizaje interactivo, los individuos
tienen el poder de construir su propio conocimiento y significado, mientras interactรบan
activamente con otros, intercambian ideas y exploran colectivamente nuevos conceptos e
informaciรณn. Este modelo de aprendizaje interactivo no sรณlo enfatiza la importancia de
trabajar juntos y valorar las contribuciones de cada uno, sino que tambiรฉn reconoce la
importancia de diversas perspectivas para enriquecer la experiencia de aprendizaje.
Segรบn Piaget, el aprendizaje puede verse como un delicado equilibrio entre asimilaciรณn y
acomodaciรณn. Este equilibrio es igualmente significativo ya que refleja la interacciรณn entre el
intelecto y el medio ambiente, especรญficamente a travรฉs del proceso de adaptaciรณn. Piaget creรญa
que los individuos aprenden y se desarrollan interactuando activamente con su entorno y
Pรกg. 92
manipulando objetos mediante acciones fรญsicas. Ademรกs, la cooperaciรณn social y el lenguaje juegan
papeles cruciales en este proceso de aprendizaje.
Lev Vygotsky
El modelo de Vygotsky tambiรฉn introduce el concepto de zonas de desarrollo, que distingue
entre el nivel actual de desarrollo y el potencial para un mayor aprendizaje con la ayuda de
individuos mรกs capaces. Se anima a los estudiantes a trabajar en grupos con compaรฑeros que tienen
diferentes niveles de conocimientos o habilidades para facilitar el aprendizaje unos de otros. Desde
una perspectiva pedagรณgica, esto significa que los docentes no deben limitarse a transmitir
conocimientos, sino estimular el desarrollo del potencial de los estudiantes identificando lo que ya
saben y creando situaciones de aprendizaje que les permitan construir su propio conocimiento.
Por el contrario, Piaget otorga importancia a la interacciรณn porque estimula el conflicto
cognitivo y sirve como catalizador de cambios internos en el pensamiento. Sin embargo, Piaget no
cree que la interacciรณn influya directamente en las formas y funciones del pensamiento. Vygotsky
y Piaget tienen creencias diferentes sobre el papel de la conversaciรณn en la configuraciรณn del
pensamiento interno. Vygotsky enfatiza la importancia de que los estudiantes estรฉn abiertos al
aprendizaje y trabajen activamente para lograr sus objetivos.
Por otro lado, los docentes tienen la responsabilidad de crear un ambiente propicio para el
aprendizaje y actuar como mediadores entre los estudiantes y la cultura. Vygotsky cree que el
aprendizaje es un proceso social moldeado por interacciones tanto con expertos (adultos o niรฑos)
como con pares. Considera el pensamiento o el habla interior como un reflejo de sus orรญgenes
sociales, tanto en tรฉrminos de su desarrollo a travรฉs de interacciones como de su uso como un
sistema simbรณlico culturalmente organizado, particularmente el lenguaje.
El modelo de orientaciรณn de Vygotsky, que se basa en la formaciรณn de equipos de trabajo
y engloba la teorรญa de la zona de desarrollo prรณximo, enfatiza la naturaleza social del aprendizaje.
Segรบn Vygotsky, el aprendizaje ocurre a travรฉs de procesos colaborativos e interacciones sociales,
donde los estudiantes desarrollan sus habilidades intelectuales en presencia de otros. En este
modelo, la interacciรณn social sirve como base y fuerza impulsora del aprendizaje.
El conflicto cognitivo
En general, la capacidad del docente para introducir conflictos cognitivos a travรฉs de estas
acciones es fundamental para motivar a los estudiantes y alimentar su interรฉs en el proceso de
aprendizaje. Al involucrar activamente a los estudiantes en estos conflictos, los maestros los
capacitan para convertirse en estudiantes independientes y de por vida:
โข Transformar los desacuerdos objetivos en conflictos efectivos.
Pรกg. 93
โข Identificaciรณn de discrepancias residuales.
โข La disposiciรณn y estructuraciรณn de las intervenciones.
Intervenir en conflictos ofrece una oportunidad รบnica para capitalizar su potencial y
gestionarlos con la mรกxima eficiencia. Al involucrarnos activamente en estas disputas, podemos
navegar estratรฉgicamente la situaciรณn y aprovechar al mรกximo las posibilidades que presentan. El
objetivo es garantizar que los conflictos se manejen de una manera que maximice la productividad
y minimice los resultados negativos:
โข Evitar dรฉficits cognitivos.
โข Abordar los desafรญos y conflictos que enfrenta el estudiante.
โข Divida el problema en diferentes pasos o fases.
โข Crear tensiones o disputas adicionales.
Pensamiento complejo
El pensamiento es algo que surge a travรฉs de la actividad intelectual. Puede verse como un
producto de la mente, que puede surgir del pensamiento racional o de ideas abstractas creadas por
la imaginaciรณn. El tรฉrmino "complejidad" no estรก claramente definido y puede interpretarse de
diferentes maneras. No existe una definiciรณn universalmente aceptada que sea precisa o
ampliamente reconocida.
La palabra latina original "complexus" significa "entrelazado" o "retorcido", refiriรฉndose a
algo que abarca varios elementos que interactรบan. Esta definiciรณn se alinea con la definiciรณn dada
por el Diccionario Oxford, que describe la complejidad como algo compuesto de partes
estrechamente conectadas. Desde esta perspectiva, un proyecto se considerarรญa mรกs complejo si
involucra mรกs partes o fases y tiene mรกs conexiones entre ellas. La naturaleza de la realidad, el
pensamiento y el conocimiento es inherentemente compleja, por lo que es importante abordar la
comprensiรณn del mundo desde una perspectiva de complejidad.
Esto significa que el estudio y anรกlisis de un fenรณmeno puede abordarse tanto desde una
perspectiva holรญstica, considerando el todo o mรบltiples todos, como desde una perspectiva
reduccionista, centrรกndose en las partes individuales que componen el todo. El concepto de
pensamiento complejo fue introducido por el filรณsofo Edgar Morin (1995) y puede definirse como
la capacidad de conectar diferentes dimensiones de la realidad.
Ante el desarrollo de un proyecto multidimensional e interactivo con fases y componentes
aleatorios, el responsable del proyecto reconoce la necesidad de adoptar una estrategia de
pensamiento reflexivo que no sea reduccionista ni totalizador. El pensamiento complejo en
educaciรณn implica la capacidad de pensar globalmente, contextualizar y unir, reconociendo al
Pรกg. 94
mismo tiempo los aspectos รบnicos, individuales y concretos de un tema. Es necesaria una
transformaciรณn en el campo de la educaciรณn, proponiendo la inclusiรณn de la filosofรญa en todos los
niveles como un "motor innovador" para enseรฑar a pensar a las personas.
El pensamiento complejo es particularmente relevante cuando se trata de fenรณmenos que
involucran la interacciรณn de mรบltiples factores y combinan principios de regulaciรณn y no equilibrio.
Estos fenรณmenos suelen exhibir caracterรญsticas tales como contingencia y determinismo, creaciรณn
y destrucciรณn, orden y desorden. Ademรกs, el pensamiento complejo reconoce los niveles
jerรกrquicos de organizaciรณn y las dinรกmicas no lineales que ocurren a travรฉs de la retroalimentaciรณn
entre estos niveles. Es importante seรฑalar que el pensamiento complejo no se centra รบnicamente
en la visiรณn holรญstica de un tema, sino que pretende articular las relaciones entre el todo y las partes,
lo global y lo particular, en un intercambio continuo.
En el รกmbito de las ciencias humanas, la aplicaciรณn del pensamiento complejo es
relativamente nueva en comparaciรณn con otros campos como las ciencias naturales y de gestiรณn.
Tomando la educaciรณn como ejemplo, el pensamiento complejo reconoce la dinรกmica no lineal
generada por una multitud de fuerzas interactivas, como polรญticas gubernamentales, avances
tecnolรณgicos, acciones de grupos sociales e influencias culturales.
Estas dinรกmicas pueden converger, dando lugar a patrones autoorganizados, o alterar las
estructuras regulares. A lo largo de estos procesos hay momentos de estabilizaciรณn, reacciones
positivas o negativas, desestabilizaciรณn y desarrollos desiguales. Numerosos estudios han
propuesto diversas medidas que delimitan la complejidad dentro de los campos cientรญficos. Es
importante seรฑalar que estas medidas de complejidad dependen del contexto especรญfico.
La complejidad de los proyectos de ingenierรญa es inherentemente multidimensional. El
desarrollo de un proyecto complejo normalmente involucra una gran cantidad de miembros,
elementos o agentes que interactรบan entre sรญ y con el entorno que los rodea. Estas interacciones
pueden dar lugar a nuevos comportamientos colectivos, que pueden manifestarse en diversos
รกmbitos, como el funcional, estructural, espacial o temporal. En esencia, un proyecto complejo
puede verse como un sistema "abierto" en el sentido termodinรกmico, que incorpora principios de
entropรญa e interacciones no lineales entre subsistemas que pueden exhibir un comportamiento
desordenado bajo ciertas condiciones. Desde un punto de vista epistemolรณgico, el pensamiento
complejo se caracteriza por tres actitudes fundamentales:
โข Existe una necesidad apremiante de desarrollar un marco teรณrico integral que desafรญe la
perspectiva empirista y eclรฉctica predominante que continรบa dominando las prรกcticas de
investigaciรณn cotidianas.
โข Existe una demanda creciente para la creaciรณn y el avance de iniciativas inventivas que
sigan un enfoque constructivista, que enfatice la imaginaciรณn conceptual en lugar de
depender รบnicamente del positivismo.
Pรกg. 95
โข Existe una necesidad apremiante de integrar el proceso de generaciรณn de conocimiento a
la sociedad, en lugar de mantenerlo demasiado abstracto y desconectado del campo de la
sociologรญa.
El pensamiento complejo tiene sus raรญces en tres teorรญas: la teorรญa de la informaciรณn y la
comunicaciรณn, la cibernรฉtica y la teorรญa de sistemas, y la teorรญa de la organizaciรณn. Asimismo,
tambiรฉn son significativas las contribuciones sobre la autoorganizaciรณn y la teorรญa del caos. Morin
(2014) propone tres principios que complementan estas teorรญas: el principio dialรณgico, el principio
de recursividad organizacional y el principio hologramรกtico.
โข El principio dialรณgico reรบne procesos o conceptos opuestos de manera complementaria e
inseparable para comprender mejor una realidad determinada. Amplรญa la nociรณn tradicional
de dialรฉctica al reconocer el antagonismo y la competencia presentes en el diรกlogo.
โข El principio de recursividad organizacional va mรกs allรก del principio de retroalimentaciรณn
que se encuentra en la teorรญa de sistemas y la cibernรฉtica, incorporando las ideas de
autoproducciรณn y autoorganizaciรณn. Reconoce que los individuos producen la sociedad a
travรฉs de sus interacciones, mientras que la sociedad moldea a los individuos a travรฉs del
lenguaje, la cultura y otras influencias.
โข Por รบltimo, el principio hologramรกtico resalta la naturaleza paradรณjica de ciertos sistemas,
donde el todo existe dentro de las partes y viceversa. Este principio enfatiza que los
individuos son parte de la sociedad y que la sociedad estรก presente dentro de cada individuo
a travรฉs del lenguaje, la cultura y las normas compartidas.
El pensamiento cientรญfico clรกsico se basรณ en los pilares del orden, la separaciรณn y la razรณn.
Sin embargo, el pensamiento complejo no reemplaza estos pilares, sino que los incorpora a una
perspectiva dialรณgica que permite una comprensiรณn mรกs profunda del orden, el desorden y la
organizaciรณn. Reconoce que el orden y el desorden no son mutuamente excluyentes y utiliza el
concepto de separaciรณn integrรกndolo con la inseparabilidad a travรฉs del diรกlogo. Ademรกs, el
pensamiento complejo desafรญa la nociรณn tradicional de razรณn al aceptar la contradicciรณn y
reconocer que ningรบn sistema tiene la capacidad de explicarse completamente a sรญ mismo.
El progreso futuro de los proyectos de ingenierรญa puede verse muy influenciado por
diversas condiciones en momentos especรญficos, dando como resultado lo que se conoce como
"comportamiento caรณtico". Para desarrollar eficazmente proyectos de ingenierรญa, es crucial
considerar tres dimensiones de complejidad: el resultado o producto final, las tareas involucradas
en el sistema de fabricaciรณn y la organizaciรณn general del proyecto. Un proyecto complejo se
refiere a aquel que contiene incertidumbre durante su proceso de desarrollo o en su diseรฑo,
haciendo que el resultado no sea del todo predecible o controlable.
Pรกg. 96
Por otro lado, un proyecto complicado puede tener simplemente numerosas fases, lo que
dificulta su comprensiรณn debido a su tamaรฑo. Es importante seรฑalar que la complejidad tambiรฉn
puede existir a nivel operativo, donde la realizaciรณn de las tareas en sรญ puede ser compleja. Lo que
puede resultar complicado para un individuo puede resultar complejo para otro, dependiendo de
su nivel de formaciรณn o de su acceso a herramientas tecnolรณgicas.
La complejidad del diseรฑo a menudo va de la mano con una mayor complejidad en la
gestiรณn de la configuraciรณn, ya que los clientes ahora exigen especificaciones y opciones de
personalizaciรณn mรกs precisas. La complejidad de un proyecto estรก influenciada por la percepciรณn
que los operadores humanos tienen de las tareas involucradas. Identifican tres elementos clave de
complejidad: la gran cantidad de informaciรณn, la diversidad de informaciรณn y el esfuerzo requerido
para procesar la informaciรณn.
Por el contrario, un proyecto que se considera caรณtico se caracteriza por el hecho de que
incluso pequeรฑas variaciones en las condiciones iniciales pueden conducir a resultados muy
diferentes. Gestionar y controlar proyectos caรณticos es una tarea desafiante y, por lo general, hacer
predicciones a largo plazo sobre ellos es imposible. Un ejemplo de caos en los proyectos se puede
ver en la transformaciรณn del conocimiento tรกcito en conocimiento explรญcito a travรฉs de
explicaciones cientรญficas.
Al utilizar el conocimiento cientรญfico y aprovechar diversos mรฉtodos y herramientas de
ingenierรญa, fenรณmenos que antes no tenรญan explicaciรณn pueden volverse difรญciles de entender en
lugar de complejos o caรณticos. En el รกmbito de la educaciรณn, Piaget fue una figura pionera en la
promociรณn del pensamiento complejo. Su objetivo era desarrollar planes de estudio y metodologรญas
que facilitaran la transiciรณn del pensamiento simple al complejo.
En consecuencia, el campo de la educaciรณn busca adoptar una perspectiva compleja del
mundo, alejรกndose de la causalidad lineal estricta que a menudo domina la prรกctica educativa y los
libros de texto. Esta compleja perspectiva educativa reconoce la necesidad de superar la
fragmentaciรณn del conocimiento y enfatiza la importancia de un enfoque interdisciplinario en el
proceso de aprendizaje, donde la selecciรณn y organizaciรณn de contenidos se abordan desde una
perspectiva sistรฉmica y compleja.
El pensamiento complejo existe en el espacio entre la certeza y la incertidumbre, lo
elemental y lo global, y lo distinguible y lo indistinguible. El objetivo no es abandonar los
principios de la ciencia clรกsica, sino mรกs bien integrarlos de una manera que genere una
comprensiรณn mรกs amplia. El reduccionismo y la causalidad estricta no deben rechazarse, sino
utilizarse cuando sea necesario para ayudar a comprender objetos o sistemas complejos. El
objetivo es combinar los principios de orden y desorden, separaciรณn y uniรณn, autonomรญa y
dependencia en un diรกlogo constante.
Pรกg. 97
Los proyectos de ingenierรญa enfrentan el desafรญo de lidiar con sistemas cada vez mรกs
complejos que existen en un entorno de cambio e incertidumbre. Esta complejidad estรก presente
en el diseรฑo de productos y procesos de fabricaciรณn, asรญ como en las estructuras de las empresas.
El desarrollo de proyectos de ingenierรญa requiere una combinaciรณn de diseรฑo complejo, sistemas
de fabricaciรณn flexibles y procesos de negocio รกgiles y avanzados, especialmente en proyectos
multidisciplinarios.
La educaciรณn es un รกmbito ideal para cultivar el pensamiento complejo, ya que los procesos
educativos y las realidades de profesores y estudiantes son complejos. Sin embargo, las prรกcticas
y los materiales educativos actuales a menudo no logran superar la fragmentaciรณn disciplinaria y
la causalidad estricta, lo que dificulta la retroalimentaciรณn y la integraciรณn entre contenidos,
procedimientos, enfoques, educadores y estudiantes. Por tanto, existe la necesidad de marcos
teรณricos que sustenten acciones pedagรณgicas que reconozcan la complejidad de la realidad y el
aula.
Pรกg. 98
Capรญtulo 4
Gestiรณn de Calidad: enfoque y modelo
El anรกlisis de los modelos y sistemas de Gestiรณn de la Calidad ha demostrado que han
tenido una amplia difusiรณn a nivel internacional. Esta difusiรณn se ha caracterizado por su rรกpido
ritmo y la variaciรณn de prรกcticas entre organizaciones con diferentes circunstancias internas y
externas. A travรฉs de este examen, se ha hecho evidente que existen varios enfoques para la Gestiรณn
de la Calidad, cada uno con sus propios principios y prรกcticas. En consecuencia, las empresas se
enfrentan al desafรญo de seleccionar el enfoque mรกs adecuado a sus necesidades. Esto plantea la
cuestiรณn de cรณmo abordar la difusiรณn de diferentes modelos y sistemas de Gestiรณn de la Calidad,
que pueden abordarse desde dos perspectivas: el universalismo y la contingencia.
La eficacia de la Gestiรณn de la Calidad y los planes de mejora, en particular la Gestiรณn de
la Calidad Total (GCT), ha sido objeto de constante debate debido a su alto รญndice de fracaso. Por
tanto, es importante diferenciar entre iniciativas de Gestiรณn de la Calidad que arrojan resultados
satisfactorios y aquellas que no. La institucionalizaciรณn de la GCT ha tenido dos consecuencias
indeseables: estandarizaciรณn y determinismo. Como resultado, se ha puesto en duda la
universalidad de los enfoques de Gestiรณn de la Calidad, ya que la adopciรณn y eficacia de estos
sistemas pueden verse influenciadas por las diferencias entre organizaciones, industrias y entornos
nacionales.
Difusiรณn
Las normas ISO son ampliamente reconocidas y utilizadas como marco para desarrollar e
implementar sistemas de gestiรณn de calidad. Ya sea que estemos hablando de SGC o SIGMA, los
modelos ISO dominan el campo. Sin embargo, por ahora, centrรฉmonos en el SGC. Las normas
ISO tambiรฉn han influido en el diseรฑo de sistemas de gestiรณn en otros diversos รกmbitos de las
empresas, como la prevenciรณn de riesgos laborales y la gestiรณn รฉtica.
La adopciรณn de las normas ISO 9000 ha experimentado un crecimiento significativo a
escala global, europea y nacional. Si bien ISO no recopila directamente el nรบmero de
certificaciones, se informan en la Encuesta ISO de certificados ISO 9000 e ISO 14000 preparada
por ACNielsen. Segรบn este informe, a finales de 2004 habรญa 670.399 certificaciones ISO 9001 en
154 paรญses de todo el mundo. Esto marcรณ un aumento del 35% respecto al aรฑo anterior y un
aumento del 64% desde 2000, antes de la transiciรณn a la nueva versiรณn de la norma. Si incluimos
las certificaciones ISO/TS 16949:2002 e ISO 13485:2003 en los sectores de automociรณn y
equipamiento mรฉdico, el nรบmero total de certificaciones asciende a 683.523.
Los paรญses con mayor nรบmero de certificados son China, Italia, Reino Unido, Japรณn,
Espaรฑa, Estados Unidos, Francia, Alemania, Australia e India. Aproximadamente el 31% de los
Pรกg. 99
certificados estรกn en manos de organizaciones de servicios, mientras que los sectores industriales
con mayor adopciรณn de normas ISO son equipos electrรณnicos y รณpticos, quรญmica, productos
metรกlicos, maquinaria y equipos, y construcciรณn.
Vale la pena seรฑalar que despuรฉs de un revรฉs causado por el lanzamiento de la nueva
versiรณn de la norma en 2001, el nรบmero de certificaciones anuales comenzรณ a crecer nuevamente
en 2002. El crecimiento alcanzรณ su punto mรกximo en 2003, lo que puede atribuirse a la mayorรญa
de renovaciones de certificados amparados por la antigua norma ISO 9001/2/3:2004, la cual tenรญa
fecha de vencimiento en diciembre de ese aรฑo.
El uso de las normas ISO 9000 estรก muy extendido y respetado a nivel internacional, hasta
el punto de que muchas veces se confunde el enfoque de aseguramiento de la calidad con los
modelos regulatorios propuestos para su implementaciรณn. Esta adopciรณn generalizada ha llevado
a muchas empresas a elegir estos sistemas sin la debida consideraciรณn, a menudo influenciadas por
tendencias o simplemente copiando otras, convirtiรฉndolos en el punto de referencia dominante
para implementar un Sistema de Gestiรณn de Calidad (SGC). La certificaciรณn que acompaรฑa a la
ISO 9000 otorga un nivel de confianza en la capacidad de una organizaciรณn para garantizar la
conformidad, por lo que existe una creciente demanda de este certificado por parte de proveedores
por parte de empresas y administraciones pรบblicas. Sin embargo, la difusiรณn de esta innovaciรณn
organizacional tiene ciertas caracterรญsticas รบnicas, tanto en tรฉrminos de sus condiciones o factores
determinantes como de sus resultados.
Universalidad
La cuestiรณn de seleccionar el enfoque de Gestiรณn de la Calidad mรกs adecuado para una
organizaciรณn se complica por la amplia gama de opciones disponibles. Los gerentes enfrentan el
dilema de decidir quรฉ enfoque adoptar y cรณmo encajarรก dentro de su organizaciรณn. Ademรกs, existe
la cuestiรณn de si estos enfoques, cuando se consideran a escala global con todos sus elementos
interconectados, pueden intercambiarse, estandarizarse y aplicarse universalmente fรกcilmente en
todas las organizaciones, industrias y paรญses.
En realidad, estas preguntas han llevado a tres conceptos errรณneos en el pensamiento
gerencial: igualitarismo, estandarizaciรณn y determinismo. Estos conceptos errรณneos han surgido
como resultado de la institucionalizaciรณn de innovaciones organizativas y han tenido
consecuencias negativas. En รบltima instancia, son las razones subyacentes del fracaso en la
implementaciรณn de Sistemas de Gestiรณn de Calidad (SGC).
El error del igualitarismo, o intercambiabilidad, supone que cualquiera de los enfoques de
Gestiรณn de la Calidad estudiados puede ser utilizado por una organizaciรณn para lograr resultados
excepcionales y sostenibles. Sin embargo, al comparar el desempeรฑo de diferentes enfoques,
resulta evidente que producen resultados significativamente diferentes. Lamentablemente, muchos
Pรกg. 100
directivos no reconocen esto y, en cambio, priorizan enfoques reactivos y de garantรญa de calidad,
cuya eficacia es deficiente.
La institucionalizaciรณn es un proceso social complejo que implica la adopciรณn y aceptaciรณn
generalizada de ciertos principios y prรกcticas de gestiรณn dentro de una comunidad de prรกctica
especรญfica. Cuando los individuos simplemente imitan las estrategias exitosas de los innovadores
originales, se produce un fenรณmeno conocido como mimetismo institucional. Este enfoque
defectuoso da como resultado la estandarizaciรณn de los principios y prรกcticas adoptados,
tratรกndolos esencialmente como un modelo fijo e inmutable. Otro problema que surge de la
institucionalizaciรณn es el determinismo, donde el modelo estรกndar se percibe como universalmente
aplicable sin considerar los contextos รบnicos de diferentes organizaciones, culturas y entornos.
El igualitarismo
Importancia en la planificaciรณn de la Gestiรณn de Calidad
Una de las principales razones por las que fracasan los proyectos de Gestiรณn de la Calidad
es la falta de una planificaciรณn formal de la calidad. En tรฉrminos mรกs simples, cuando las tรฉcnicas
de mejora de la calidad se aplican de manera reactiva y dispersa, a menudo conducen a un รฉxito
deficiente en la Gestiรณn de la Calidad. Este enfoque reactivo implica implementar prรกcticas
operativas o modificar procedimientos sin una planificaciรณn adecuada de antemano. Si bien se ha
descubierto que las pequeรฑas empresas de servicios locales pueden lograr un buen desempeรฑo sin
un sistema formal de gestiรณn de la calidad, en general se cree que el รฉxito de las iniciativas de
calidad depende en gran medida de la planificaciรณn formal.
La colaboraciรณn de polรญticas y procedimientos es necesaria para garantizar el cumplimiento
de los estรกndares y la misiรณn establecidos. Sin formalizar el enfoque de Gestiรณn de la Calidad, las
organizaciones suelen experimentar lo que se conoce como confusiรณn de la calidad. Ejemplos de
esta confusiรณn incluyen implementar tรฉcnicas de control estadรญstico de procesos antes de definir
los procesos de la empresa, o adoptar un enfoque de procesos sin modificar la estructura
organizacional o adoptar una visiรณn global y holรญstica de la organizaciรณn.
A pesar de cierto escepticismo por parte de los expertos en calidad, la evidencia empรญrica
sugiere que establecer objetivos cuantificados aporta beneficios significativos a aspectos cruciales
del รฉxito de una organizaciรณn en los sistemas de calidad, como el compromiso de los empleados,
el desempeรฑo del equipo y el uso efectivo de tรฉcnicas como la reingenierรญa de procesos. Es
importante seรฑalar que la ausencia de una planificaciรณn formal indica una falta de compromiso
con la calidad por parte de la alta direcciรณn, que delega su responsabilidad a los niveles operativos,
lo que da como resultado una organizaciรณn sin un plan creรญble y sistemรกtico.
A pesar de recibir estas advertencias basadas en las lecciones aprendidas, las empresas
muchas veces las ignoran y continรบan utilizando prรกcticas sin considerar la presencia de un plan
Pรกg. 101
de calidad que organice e integre estos esfuerzos o la implementaciรณn de un marco cultural que
ayude a priorizar y seleccionar estas prรกcticas. Las empresas reactivas tienden a desarrollar
prรกcticas relacionadas con el aseguramiento de la calidad y la Gestiรณn de la Calidad Total sin
alinearlas con un plan de calidad. De manera similar, las empresas con un enfoque de
Transformaciรณn Cultural Continua (TCC) pueden adoptar prรกcticas de GCT sin adoptar
plenamente los valores y principios que deben guiar su implementaciรณn en toda la organizaciรณn.
Otro factor clave para comprender el รฉxito de la Gestiรณn de la Calidad radica en la
utilizaciรณn de estrategias que implican una planificaciรณn e implementaciรณn minuciosas de
iniciativas diseรฑadas especรญficamente para controlar y mejorar la calidad del producto. Esto
implica la adopciรณn de una variedad de prรกcticas y herramientas que se planifican y ejecutan
cuidadosamente. En el futuro, las secciones siguientes proporcionarรกn una descripciรณn general
concisa de los pros y los contras asociados con el enfoque de garantรญa de calidad en comparaciรณn
con el enfoque GCT.
Aseguramiento
Existe un amplio consenso entre muchas personas que creen firmemente en las numerosas
ventajas que conlleva la adopciรณn del enfoque de garantรญa de calidad. Esta creencia estรก respaldada
por una cantidad considerable de evidencia empรญrica. Por ejemplo, un estudio realizado por
Casadesรบs y Alberti (2003) sobre 400 empresas catalanas certificadas encontrรณ que el 97% de ellas
reportaron beneficios al obtener la certificaciรณn. Las ventajas mรกs significativas mencionadas
fueron la disminuciรณn de no conformidades, la mejora de la satisfacciรณn del cliente, la mejora de
las relaciones con los proveedores, la reducciรณn de las quejas de los clientes, mejores sistemas de
sugerencias y participaciรณn de los empleados en los equipos de trabajo y el cumplimiento de los
plazos de entrega de los productos.
Todos estos beneficios fueron citados por mรกs del 50% de las empresas encuestadas. De
manera similar, otro estudio digno de menciรณn realizado por Melnik, Sroufe y Calantone (2003)
examinรณ 1.510 empresas estadounidenses que habรญan implementado el marco SIGMA. El principal
hallazgo de esta investigaciรณn fue que el impacto positivo en varios indicadores de desempeรฑo,
como la reducciรณn de costos, el tiempo de entrega, la reducciรณn de desperdicios en los procesos de
producciรณn y la selecciรณn de equipos, asรญ como la mejora de la calidad del producto, la posiciรณn
en el mercado, la reputaciรณn, el diseรฑo y el desarrollo de productos superiores. productos, la
penetraciรณn en mercados internacionales y la rentabilidad asociada a la inversiรณn, fue aรบn mayor
cuando el sistema de gestiรณn implementado tambiรฉn fue certificado con la norma ISO 14001. Este
efecto positivo se observรณ en todos estos indicadores, a excepciรณn del indicador de posiciรณn de
mercado.
Los beneficios que una empresa puede obtener al adoptar un enfoque canรณnico para el
aseguramiento de la calidad provienen tanto de las ventajas de tener un sistema de Gestiรณn de
Pรกg. 102
Calidad con las caracterรญsticas especificadas como de los beneficios adicionales de poseer un
certificado externo que valide objetivamente el sistema. Normalmente, estos beneficios se pueden
clasificar en operativos y estratรฉgicos.
Los beneficios operativos asociados con seguir un enfoque canรณnico incluyen la reducciรณn
de costos y el crecimiento de la productividad, logrados a travรฉs de una mejor organizaciรณn interna,
utilizaciรณn eficiente de recursos, procedimientos documentados para garantizar la coherencia
independientemente del personal, mejora de procesos y reducciรณn de costos de no calidad a travรฉs
del control y la reducciรณn de Problemas internos de calidad como defectos, desperdicios y
reprocesamiento.
El mantenimiento continuo de auditorรญas internas y el compromiso con acciones correctivas
pueden servir como herramientas valiosas para la mejora continua. Por ejemplo, el Hotel Samba
en Benidorm informรณ ahorros significativos en el consumo de agua (32%), consumo de
electricidad (17%), agua caliente (8,6%) y lavado diario de toallas (reducciรณn del 40% al solicitar
a los clientes que no cambiaran las toallas diariamente). tras implementar un sistema de gestiรณn
ambiental acreditado con EMAS e ISO 14001.
Otro estudio realizado en 183 empresas valencianas certificadas por la norma ISO 9001
encontrรณ que el 58% de la muestra experimentรณ un aumento de productividad tras la
implementaciรณn de un Sistema de Gestiรณn de Calidad estandarizado, mientras que el 31% lo hizo.
no se observรณ ningรบn efecto y el 11% tuvo un impacto negativo. Ademรกs, un estudio realizado a
28 empresas certificadas concluyรณ que todas consideraban rentable la inversiรณn en implementar y
certificar un Sistema de Gestiรณn de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000. Sin embargo, uno
de los valores operativos mรกs importantes de la certificaciรณn es el establecimiento de disciplina en
la documentaciรณn de todas las acciones implementadas y los datos esenciales, como los costos de
calidad y no calidad.
Un sistema de aseguramiento permite crear una estructura que proporciona informaciรณn y
estandariza los procedimientos. La implementaciรณn de un sistema de aseguramiento de la calidad
requiere sistematizar y documentar todas las tareas y procesos dentro de la organizaciรณn, lo cual
es crucial para verificar el cumplimiento de los estรกndares de servicio y las regulaciones del
sistema y garantizar que esta informaciรณn sea accesible para toda la organizaciรณn.
La documentaciรณn, que puede definirse como el acto de seguir instrucciones escritas y
registrar las tareas completadas, desempeรฑa un papel crucial para facilitar la comunicaciรณn eficaz
de objetivos y polรญticas. Y, garantiza que las acciones tomadas se alineen con estos objetivos y
polรญticas, lo que en รบltima instancia resulta en un entorno organizacional armonioso y cohesivo.
Al documentar varios procesos, procedimientos y actividades, las personas dentro de una
organizaciรณn pueden mantener una comprensiรณn clara de lo que se debe lograr y cรณmo se debe
lograr. Esta documentaciรณn completa no sรณlo ayuda a difundir informaciรณn crucial, sino que
Pรกg. 103
tambiรฉn sirve como punto de referencia confiable para futuros esfuerzos. En consecuencia, la
documentaciรณn respalda la implementaciรณn exitosa de estrategias y fomenta un sentido de
responsabilidad y transparencia dentro de la organizaciรณn:
โข La organizaciรณn se esfuerza por garantizar el cumplimiento de las expectativas y
especificaciones establecidas por los clientes, asรญ como por otras personas o entidades con
intereses creados en sus operaciones. Adicionalmente, se compromete a cumplir con todas
las obligaciones legales y reglamentarias pertinentes, asรญ como con cualquier requisito
adicional que haya sido reconocido y acordado por la organizaciรณn.
โข Una funciรณn importante de una organizaciรณn es gestionar y racionalizar eficazmente sus
actividades. Esto implica organizar y establecer procesos y procedimientos sistemรกticos
que puedan ser seguidos por todos los niveles y departamentos de la organizaciรณn. Asรญ,
tambiรฉn conlleva documentar y codificar las prรกcticas mรกs efectivas y exitosas que se han
identificado para compartirlas e implementarlas en toda la organizaciรณn.
โข Proporcionar formaciรณn adecuada.
โข La capacidad de replicar y rastrear procesos o acciones.
โข Recopilar grandes cantidades de datos dispersos en mรบltiples puntos dentro de la
organizaciรณn de manera estructurada.
โข Para obtener el certificado es necesario aportar a la empresa certificadora evidencia
objetiva que demuestre que el sistema cumple con los requisitos de la norma. Esta
evidencia se utilizarรก para revisar el sistema y determinar su elegibilidad para la
certificaciรณn.
โข La evaluaciรณn de la eficacia y eficiencia del sistema sirve como un proceso crucial para
identificar รกreas donde se pueden realizar mejoras para mejorar la calidad tanto de los
productos como del sistema mismo. Esta evaluaciรณn actรบa como base para implementar
acciones correctivas y preventivas para abordar cualquier deficiencia identificada y
garantizar un desempeรฑo รณptimo.
La implementaciรณn de sistemas regulatorios es beneficiosa ya que ayuda a definir
claramente las responsabilidades y competencias asociadas a cada puesto de trabajo. Esto permite
tener mayor claridad en la determinaciรณn del perfil de cada puesto, sin que los empleados se sientan
amenazados. En consecuencia, esto puede conducir a mejoras en la eficacia laboral, la
comunicaciรณn y las relaciones interpersonales.
Desde una perspectiva estratรฉgica, los sistemas regulatorios pueden ayudar a las empresas
a superar las barreras tรฉcnicas en los mercados internacionales, facilitando el acceso a nuevos
mercados. Esto es particularmente importante en transacciones comerciales donde demostrar una
Pรกg. 104
alta calidad es esencial. Al tener un registro de empresa y adherirse a las normas ISO, las empresas
pueden ingresar a los mercados internacionales sin la necesidad de someterse a exรกmenes repetidos
en diferentes paรญses. De hecho, la creaciรณn de ISO fue impulsada por el objetivo de coordinar y
unificar estรกndares industriales a nivel mundial, promoviendo un sistema de comercio libre y
abierto. La aceptaciรณn internacional de criterios comunes para certificar la calidad de productos y
procesos, garantizados a travรฉs de un SGC estandarizado o SIGMA, reduce el riesgo de que se
utilicen regulaciones tรฉcnicas como barreras de entrada.
La presiรณn competitiva es otro factor importante que motiva a las empresas a adoptar un
enfoque de garantรญa de calidad. Una forma de lograrlo es mediante la certificaciรณn, que sirve para
fortalecer las caracterรญsticas y cualidades รบnicas de un producto de diversas maneras:
โข La implementaciรณn y el mantenimiento de un nivel deseado de calidad por parte de una
empresa puede conducir a un aumento de la satisfacciรณn del cliente. Esto se debe a que la
empresa es capaz de brindar servicios que satisfagan las expectativas del consumidor,
satisfaciendo asรญ sus necesidades. La certificaciรณn se considera una herramienta adecuada
para abordar las necesidades de los consumidores, ya que no sรณlo satisface sus expectativas
actuales sino que tambiรฉn predice sus necesidades futuras.
โข El concepto de garantรญa de calidad es particularmente importante en industrias donde existe
una sรณlida relaciรณn cliente-proveedor y el cliente quiere asegurarse de recibir productos o
servicios de alta calidad. Tambiรฉn es importante en industrias donde puede haber riesgos
potenciales para la salud o la seguridad del consumidor, como restaurantes, agencias de
viajes, la industria aeroespacial o la producciรณn de energรญa nuclear. En estos entornos
regulados, a menudo se exige la certificaciรณn, ya que se considera una garantรญa de calidad
y confiabilidad para el cliente. La certificaciรณn brinda una sensaciรณn de profesionalismo a
los proveedores de servicios, asegurando al cliente que se cumplirรกn sus requisitos y
evitando problemas o decepciones inesperadas. No es de extraรฑar que muchos clientes
exijan ahora la certificaciรณn a sus proveedores. En sectores como el turรญstico, donde las
ventas suelen realizarse a travรฉs de intermediarios, la exigencia de certificaciรณn y la
promociรณn de informaciรณn sobre la calidad de los establecimientos proviene
principalmente de los canales de comercializaciรณn que incluyen este requisito en sus
polรญticas de compra. La confianza que inspira un sistema certificado reduce la necesidad
de auditorรญas de calidad por parte de los compradores y elimina la necesidad de
evaluaciones repetidas por parte de mรบltiples clientes.
โข La certificaciรณn suele verse como una herramienta de marketing รบtil que permite a las
empresas mostrar su compromiso con la mejora de la calidad. Al obtener certificaciones,
las empresas pueden diferenciarse de sus competidores y establecer una reputaciรณn por
ofrecer productos o servicios de alta calidad. Algunos investigadores sugieren que la
motivaciรณn principal para implementar sistemas de gestiรณn de calidad, como ISO 9000, es
Pรกg. 105
mejorar su imagen en lugar de centrarse รบnicamente en la mejora de procesos. Asimismo,
las certificaciones relacionadas con la sostenibilidad ambiental o las prรกcticas รฉticas pueden
contribuir aรบn mรกs a construir una imagen positiva de la empresa asociada a valores
especรญficos. Esta imagen puede atraer a consumidores que priorizan estas virtudes, lo que
lleva a una preferencia por productos o servicios de organizaciones certificadas en
segmentos de mercado sensibles a estos valores.
Cuando se trata de certificaciรณn de sistemas de gestiรณn, es importante seรฑalar que la
certificaciรณn se otorga al sistema propio de la empresa y no a sus productos. Esto significa que la
organizaciรณn no puede incluir ninguna referencia a la norma en sus productos. Sin embargo, a los
clientes a menudo les resulta difรญcil separar la empresa (junto con su sistema de gestiรณn) del
producto en sรญ. Esto se puede ver en el caso de hoteles que exhiben con orgullo el logotipo de la
certificaciรณn en sus instalaciones, asรญ como en materiales promocionales como guรญas y folletos.
Por tanto, el valor percibido asociado a la imagen de calidad certificada dependerรก en gran medida
de las campaรฑas de comunicaciรณn y de imagen externa de la empresa.
Sin embargo, el verdadero impacto de la certificaciรณn como herramienta de comunicaciรณn
y creaciรณn de una imagen de calidad reside principalmente en la certificaciรณn de productos. En
diversos sectores econรณmicos, existe un nรบmero creciente de sistemas de certificaciรณn que
permiten distinguir los productos en funciรณn de atributos especรญficos. Por ejemplo, en el sector
turรญstico existen marcas de calidad que pretenden diferenciar los establecimientos en funciรณn de
determinados estรกndares de excelencia, similares a The Leading Hotels of the World, Biosphere
Hotels, Quality Clubs o clasificaciones como la Guรญa Michelin.
Tambiรฉn existen otras iniciativas de certificaciรณn de productos que tienen un impacto
significativo en la percepciรณn del cliente, como los esquemas de ecoetiquetado que distinguen
productos respetuosos con el medio ambiente, como la Etiqueta Ecolรณgica Comunitaria, la Marca
Ambiental de AENOR, o esquemas de ecoetiquetado turรญstico como el Sello Q Verde. , la
Fundaciรณn Estrella Verde del Medio Ambiente, o la Bandera Azul Europea. Ademรกs, existen
sistemas de etiquetas sociales, entre los que se incluye el Sello Fairtrade.
La certificaciรณn tambiรฉn ofrece ventajas como herramienta de control de proveedores, ya
que proporciona a la empresa informaciรณn sobre problemas externos de calidad, que se basan en
quejas y reclamos de los clientes. Esto ayuda a la empresa a evaluar la calidad de los servicios
prestados por los proveedores. Los sistemas de certificaciรณn suelen requerir trabajar con
proveedores homologados y la empresa mantiene un registro de las incidencias que puedan
producirse. Sin embargo, esta prรกctica puede resultar mรกs desafiante para ciertas industrias, como
las agencias de viajes, donde la capacidad de reemplazar proveedores aprobados debido a
problemas de calidad es limitada. Por ejemplo, si solo hay una aerolรญnea que cubre una ruta
especรญfica, o si un determinado servicio solo estรก disponible a travรฉs de proveedores en entornos
Pรกg. 106
con una cultura de calidad poco desarrollada, es posible que la empresa necesite mantener una lista
de proveedores no aprobados.
Este aspecto plantea un obstรกculo profesional importante para la empresa, ya que puede
verse obligada a renunciar a mayores beneficios y sustituir proveedores plagados de problemas de
calidad. Adicionalmente, la empresa puede estar obligada a notificar a los clientes sobre la posible
apariciรณn de problemas de calidad al utilizar servicios prestados por proveedores no aprobados.
Ademรกs, esta situaciรณn tambiรฉn puede ayudar en la creaciรณn de acuerdos colaborativos de calidad.
A estas crรญticas tambiรฉn han contribuido voces acadรฉmicas, destacando el predominio de
evidencia anecdรณtica a favor de la certificaciรณn. Es importante reconocer que la posesiรณn de una
certificaciรณn no garantiza la competitividad de una empresa. Es posible tener un manual de calidad
bien documentado y utilizarlo para la gestiรณn organizacional, y aun asรญ experimentar resultados
financieros y de mercado insatisfactorios. Por tanto, es fundamental no confundir el cumplimiento
de la calidad con la competitividad o la satisfacciรณn del cliente.
Al reconocer estas ventajas potenciales, muchas organizaciones se han dado cuenta de que
la certificaciรณn y la GCT son modelos complementarios. Entienden el valor de invertir esfuerzos
para lograr y mantener estรกndares como punto de partida hacia la implementaciรณn de GCT. La
disciplina y el enfoque sistemรกtico inherentes a las acreditaciones reconocidas pueden ayudar a
integrar el proceso de mejora de la calidad en la cultura organizacional. Si bien, es importante
seรฑalar que el aseguramiento de la calidad ha enfrentado severas crรญticas y muchos gerentes
expresan insatisfacciรณn con los beneficios percibidos.
Hay otras ventajas potenciales que a menudo se discuten, pero su validez estรก abierta a
debate. Por ejemplo, algunos sostienen que una mejor comunicaciรณn y un conocimiento interno de
los aspectos relacionados con la calidad pueden conducir a un mayor compromiso de los
empleados. Sin embargo, este es un punto que puede cuestionarse y que se explorarรก mรกs a fondo.
Una cita atribuida a un vicepresidente de Motorola capta este sentimiento, afirmando que ISO
9000 es lo peor que le puede pasar a la calidad. Esta desilusiรณn sugiere que el proceso de imitar la
GCT a travรฉs de instituciones de certificaciรณn enfrenta desafรญos importantes. De hecho, muchos
gerentes que han buscado la certificaciรณn expresan una brecha significativa entre sus expectativas
iniciales y los resultados reales que han logrado.
Se ha hecho hincapiรฉ constante en el hecho de que el proceso de obtenciรณn de la
certificaciรณn es costoso y requiere mucho tiempo. Ademรกs, se ha sugerido que en el corto plazo
este proceso puede generar mayores costos o no tener un impacto significativo sobre ellos. Climent
(2005) realizรณ un estudio del que arrojรณ dos conclusiones destacables. En primer lugar, se encontrรณ
que para casi el 61% de las empresas, los costos asociados a la implementaciรณn y certificaciรณn de
un Sistema de Gestiรณn de Calidad (SGC) de acuerdo con la norma 9001:2000 eran significativos.
En segundo lugar, se observรณ que mรกs del 78% de las organizaciones no priorizaban la reducciรณn
Pรกg. 107
de costes como objetivo fundamental, lo que supone un aumento de 14 puntos respecto a un estudio
anterior realizado dos aรฑos antes.
Otro estudio realizado por Martรญnez-Costa y Martรญnez-Lorente (2003), centrado en
empresas certificadas segรบn la norma ISO 9000:1994, tambiรฉn revelรณ que las empresas certificadas
no experimentaron mejoras sustanciales en los resultados financieros y operativos en comparaciรณn
con las empresas no certificadas. De manera similar, Eisen y Mulraney (1992) descubrieron que
los beneficios ofrecidos por ISO pueden no compensar los costos totales del aseguramiento de la
calidad, basรกndose en un estudio en el que participaron 338 empresas australianas certificadas. De
hecho, la investigaciรณn realizada por Casadesรบs y Alberti (2003) revelรณ que menos del 30% de las
empresas certificadas vieron una mejora en el retorno de la inversiรณn despuรฉs de implementar un
SGC estandarizado y obtener la certificaciรณn.
Si los consumidores continรบan priorizando el precio sobre la certificaciรณn, aumentarรญa el
costo de oportunidad de invertir en certificaciรณn. Esto plantea la cuestiรณn de si la certificaciรณn
realmente genera mรกs รณrdenes de compra. De manera similar, Casadesรบs y Alberti (2003)
encontraron datos preocupantes que menos del 45% de las empresas certificadas lograron
aumentar sus ventas o participaciรณn de mercado, y menos del 30% experimentรณ un aumento en las
ventas por empleado. Corbett, Montes y Kirsch (2002) tambiรฉn realizaron un estudio sobre los tres
sectores industriales estadounidenses con mayor nรบmero de certificados entre 1988 y 1997 y no
encontraron evidencia de beneficios externos en tรฉrminos de ventas o ingresos despuรฉs de obtener
la certificaciรณn. Ademรกs, una alta satisfacciรณn del cliente con la certificaciรณn no necesariamente
resulta en una mayor lealtad o compras repetidas.
Otros problemas del sistema de garantรญa de calidad surgen en el proceso de establecimiento,
implementaciรณn y actualizaciรณn de normas. En esta etapa es necesario superar tres dificultades:
โข Uno de los principales desafรญos en la implementaciรณn de procedimientos en el trabajo diario
es la falta de alineaciรณn entre quienes desarrollan los procedimientos y las personas que
realmente realizan las tareas diariamente. Por lo general, la responsabilidad de desarrollar
procedimientos recae en los coordinadores o directores de calidad, quienes pueden no tener
experiencia de primera mano en la ejecuciรณn de estas tareas. Como resultado, los requisitos
descritos en los procedimientos a menudo no reflejan con precisiรณn la forma real en que se
lleva a cabo el trabajo. Otro problema surge cuando los procedimientos no se alinean con
la cultura, terminologรญa u organizaciรณn local. Este desajuste puede crear una sensaciรณn de
desconexiรณn y confusiรณn entre los empleados, lo que dificulta su capacidad para llevar a
cabo sus tareas de manera efectiva. Es crucial que los procedimientos se adapten a las
necesidades y caracterรญsticas especรญficas de la organizaciรณn y su fuerza laboral para
garantizar su exitosa implementaciรณn e integraciรณn en el trabajo diario.
Pรกg. 108
โข Los procedimientos a menudo no se presentan de manera concisa. Los creadores de estos
procedimientos suponen que una vez que se establezca un estรกndar, aquellos afectados
ajustarรกn automรกticamente sus prรกcticas laborales para alinearse con las nuevas directrices.
Desafortunadamente, esta suposiciรณn conduce a una falta de consideraciรณn para capacitar
a los destinatarios de estos procedimientos y a descuidar el seguimiento de su eficacia.
Como resultado, los manuales terminan acumulando polvo en los estantes en lugar de
utilizarse como referencia prevista para la ejecuciรณn de tareas. Irรณnicamente, las personas
inteligentes dentro de la organizaciรณn justifican esta situaciรณn afirmando que la mayorรญa de
los empleados ya saben quรฉ hacer y, si cometen errores, sus supervisores los corregirรกn.
โข La utilizaciรณn de estos procedimientos normalmente no estรก regulada, lo que hace que el
diseรฑo del sistema de gestiรณn quede obsoleto en comparaciรณn con las prรกcticas
organizativas actuales. Esto es especialmente cierto en empresas grandes y complejas que
carecen de un sistema de informaciรณn capaz, ya que los cambios realizados por los
propietarios de los procesos pueden fรกcilmente pasarse por alto y no incluirse en el manual
de calidad. Como resultado, puede haber un lapso de tiempo significativo entre la
implementaciรณn de cambios de procedimiento y su documentaciรณn en papel.
Es evidente que si los expertos participaran en el desarrollo y diseรฑo de los procedimientos,
se ayudarรญa a aliviar este problema. Consensuando con el coordinador adecuado se podrรญan
difundir los procedimientos y poner en marcha acciones formativas adecuadas para adaptarse a
posibles cambios en la normativa. Este enfoque tambiรฉn permitirรญa que los procedimientos
sirvieran como depรณsitos de la memoria organizacional. Ademรกs, pueden surgir problemas de
acoplamiento al intentar cumplir con los requisitos del mercado y satisfacer la demanda.
Crear estรกndares es una tarea compleja que implica analizar el mercado y comprender la
demanda del servicio estandarizado. Tambiรฉn requiere seleccionar indicadores relevantes y
determinar sus niveles apropiados. Sin embargo, es importante seรฑalar que estos estรกndares solo
brindan una instantรกnea del servicio en un momento especรญfico, lo que limita su valor a la
estabilidad de la demanda. En mercados de servicios que cambian rรกpidamente, donde las
expectativas y necesidades de los clientes evolucionan con el tiempo, es necesario transformar
estos estรกndares de una "foto" estรกtica a una "pelรญcula" dinรกmica que capture las demandas
cambiantes de los clientes.
Los sistemas de garantรญa de calidad, especialmente en las empresas de servicios, no pueden
permanecer estรกticos. Junto con los estรกndares, la definiciรณn de un sistema de garantรญa de calidad
debe incluir mecanismos para monitorear la satisfacciรณn y adaptarse a las expectativas cambiantes
de la demanda. Tambiรฉn deberรญa contar con procedimientos flexibles para modificar las normas
basรกndose en las lecciones aprendidas de los estudios en curso. En realidad, este enfoque dinรกmico
de orientaciรณn al cliente a menudo se pasa por alto, ya que las empresas certificadas tienden a
Pรกg. 109
volverse complacientes una vez que han alcanzado el estรกndar. Ademรกs, la carga administrativa
asociada con el proceso de aseguramiento dificulta la adaptaciรณn a los cambios rรกpidos.
El valor de la normalizaciรณn radica en su capacidad de proporcionar a los organismos
reguladores las herramientas necesarias para monitorear las demandas cambiantes y garantizar la
competencia de los organismos y procedimientos en la actualizaciรณn de las normas. Si bien, el
costo de la estandarizaciรณn y la necesidad de consenso entre todas las partes interesadas pueden
obstaculizar su contribuciรณn a los resultados comerciales.
La normalizaciรณn requiere una autoridad rectora, como ISO a nivel mundial, CEN en
Europa y AENOR en Espaรฑa. Sin embargo, aรบn estรก por demostrarse la capacidad de estas
autoridades para producir y actualizar normas de acuerdo con las demandas del mercado. El largo
proceso de desarrollo y consenso sobre normas, asรญ como la necesidad de una adaptabilidad
constante, plantean dudas sobre la compatibilidad entre la normalizaciรณn y el mercado. Si bien la
estandarizaciรณn puede brindar la ventaja de garantizar la calidad del producto para los clientes,
surgen crรญticas sobre su contribuciรณn a la construcciรณn de buenas relaciones con clientes y
proveedores y su capacidad para garantizar la satisfacciรณn del cliente. Algunos argumentan que la
norma ISO 9000, si no se implementa correctamente, puede perjudicar la posiciรณn competitiva de
una empresa en el mercado internacional.
De manera similar, muchas empresas creen que alcanzar este estรกndar no conduce
automรกticamente a una mejora de la calidad o la competitividad. La certificaciรณn del sistema de
una empresa no garantiza un compromiso con la calidad, la calidad de sus productos o el
cumplimiento de los estรกndares de calidad; simplemente demuestra el cumplimiento de
procedimientos predefinidos y documentados. Es posible que una organizaciรณn produzca
consistentemente productos defectuosos y aun asรญ tenga un SGC aceptable y certificado, pero es
poco probable que logre la certificaciรณn o aprobaciรณn para sus productos. En รบltima instancia, el
รฉxito de un SGC o SIGMA depende de las decisiones y acciones de la direcciรณn.
Una desventaja de los enfoques de garantรญa de calidad es que a menudo resultan en una
pรฉrdida de flexibilidad. Esto se debe al aumento de la burocracia, el formalismo y el papeleo que
conlleva la implementaciรณn de estos enfoques. A muchas organizaciones se les dice que
"documenten lo que hacen y hagan lo que documenten", lo que lleva a la creaciรณn de sistemas de
gestiรณn de la calidad que son simplemente colecciones de documentos que describen lo que las
organizaciones creen que es necesario para cumplir con el estรกndar.
Si bien se reconoce que estas directrices no deben ser exhaustivas, las organizaciones
suelen cumplirlas estrictamente, sin tener en cuenta las necesidades especรญficas de la empresa.
Algunos argumentan que los valores positivos inherentes a la documentaciรณn pueden verse
fรกcilmente socavados si los empleados la ven como una tarea adicional que cumplir en lugar de
una herramienta para mejorar el desempeรฑo organizacional. Tambiรฉn existen dudas sobre la
Pรกg. 110
equivalencia obligatoria entre la certificaciรณn y la eficacia de los procesos de una empresa. La
certificaciรณn suele ser impuesta por el mercado, lo que hace que las empresas se certifiquen por
obligaciรณn. Como resultado, la certificaciรณn se convierte mรกs en un objetivo en sรญ mismo que en
un medio para implementar un sistema de gestiรณn de calidad que mejore el desempeรฑo
organizacional. Este problema es especialmente frecuente entre las organizaciones que buscan la
certificaciรณn debido a las demandas de los clientes y las regulaciones gubernamentales. El estudio
de Climent (2005) revela que mientras sรณlo el 10% de las empresas de la muestra creรญa que la
certificaciรณn era simplemente una forma de documentar las prรกcticas existentes, este porcentaje se
elevaba al 15% y al 22% entre las empresas que debรญan certificarse por clientes y administraciones
pรบblicas, respectivamente.
Si una empresa obtiene la certificaciรณn por sus mejores prรกcticas pero no implementa y
mantiene sistemas de anรกlisis y mejora, el valor de la certificaciรณn sรณlo puede servir para
comunicar los esfuerzos pasados de la organizaciรณn. Sin embargo, cuanto mรกs tiempo lleve una
empresa certificada, mรกs probable serรก que haya adoptado los principios de ISO 9001:2000 y haya
mejorado su desempeรฑo. La investigaciรณn realizada por Climent (2005) respalda esta nociรณn, ya
que muestra una clara tendencia al alza en la productividad para las empresas con certificaciones
de mayor duraciรณn, observรกndose un aumento del 100% en aquellas certificadas durante mรกs de
ocho aรฑos.
Los estudios de Corbett, Montes y Kirsch (2002) y Corbett et al. (2002) tambiรฉn han
encontrado que las empresas certificadas con ISO 9000 experimentan una mayor rentabilidad
econรณmica a travรฉs de un mejor control de costos y mayores ventas, aunque estos beneficios sรณlo
pueden lograrse en el largo plazo. La reducciรณn de costos a corto plazo suele observarse en
empresas con mรบltiples certificaciones. Por otro lado, otros estudios (por ejemplo, Casadesรบs,
Heras y Arana, 2004; Casadesรบs y Karapetrovic, 2003) sugieren una disminuciรณn de los beneficios
de ISO 9000 con el tiempo, asรญ como una disminuciรณn del poder de diferenciaciรณn de la
certificaciรณn debido a una mayor competencia y el creciente nรบmero de empresas certificadas. Esta
erosiรณn de beneficios puede atribuirse al efecto de imitaciรณn. En la industria hotelera es comรบn
observar el mal uso del principio de documentaciรณn. Si bien la recopilaciรณn de datos sobre la
satisfacciรณn del cliente es crucial para comprender su percepciรณn sobre el cumplimiento de las
expectativas, a menudo se convierte en una mera tarea de procedimiento cuando se realiza a travรฉs
de encuestas autoadministradas que los propios empleados pueden ignorar frente a los clientes. En
consecuencia, la informaciรณn recopilada no se utiliza para planificar mejoras. Camisรณn y Yepes
(1994) han expresado preocupaciones sobre la aplicaciรณn del enfoque de aseguramiento en los
servicios turรญsticos, ya que puede conducir a prรกcticas orientadas al control, sistemas burocrรกticos
y un enfoque en la documentaciรณn en lugar de la mejora de procesos, especialmente en
organizaciones con sistemas tradicionales e ineficaces. procesos de gestiรณn de recursos. La eficacia
de un enfoque de garantรญa de calidad se basa en identificar tareas de documentaciรณn valiosas
Pรกg. 111
mediante la racionalizaciรณn de tareas y la eliminaciรณn de cargas innecesarias, manteniendo al
mismo tiempo el compromiso con la mejora continua de los procesos.
Hay opiniones divergentes sobre si el enfoque de aseguramiento es adecuado para las
empresas de servicios, ya que se basa principalmente en prรกcticas industriales. El argumento es
que los servicios no pueden depender de los mรฉtodos utilizados por las empresas industriales
debido a las caracterรญsticas รบnicas inherentes a su naturaleza. Esta perspectiva es particularmente
firme cuando se trata de lo que se conoce como enfoques mecanicistas, que ven a los individuos
como meras "ruedas dentadas" en los sistemas de garantรญa de calidad, sin tener en cuenta la
importancia de la gestiรณn de recursos humanos para lograr la mejora de la calidad.
Si bien el enfoque mecanicista es valioso para productos tangibles y operaciones
estructuradas, no se considera apropiado para los servicios. Las crรญticas a la falta de adaptaciรณn de
la certificaciรณn a las actividades terciarias pueden no estar bien fundadas, ya que confunden la
responsabilidad de cada empresa en la definiciรณn de estรกndares de procesos y especificaciones de
productos con la responsabilidad institucional de especificar los requisitos del sistema de calidad.
Algunas de las deficiencias identificadas podrรญan abordarse fรกcilmente utilizando la guรญa ISO
9004-2 de 1994, que describe especรญficamente los requisitos para un sistema de calidad interno en
una empresa de servicios y proporciona un procedimiento para la mejora continua de la calidad.
Por el contrario, desde hace mucho tiempo se critica la negligencia del aspecto cultural en
el enfoque de garantรญa de calidad. Si bien las normas ISO enfatizan la importancia de un sistema
para documentar y garantizar la calidad, no incorporan otros principios esenciales de la calidad
total. En esencia, las normas ISO sirven simplemente como un medio para registrar los
procedimientos y prรกcticas empleadas, sin abarcar realmente el concepto de calidad general. La
ambigรผedad de los sistemas ISO es evidente ya que no abordan la necesidad de una
reestructuraciรณn organizacional, los valores que deben estar integrados en la gestiรณn de recursos
humanos, el compromiso requerido de toda la organizaciรณn o el รฉnfasis en el aprendizaje continuo
(Aguayo et al., 2018)
Incluso crรญticos como Seddon (1997) sostienen que la estandarizaciรณn socava la motivaciรณn
de los empleados y obstaculiza la capacidad de una empresa para capitalizar las oportunidades de
mejora. Ademรกs, el estudio empรญrico realizado por Casadesรบs y Alberti (2003) presenta hallazgos
preocupantes al respecto. Menos del 50% de las empresas citan la satisfacciรณn laboral como un
beneficio de la certificaciรณn, y menos del 5% de la muestra aprecian sรณlo marginalmente la
disminuciรณn del ausentismo laboral.
De manera similar, Muรฑoz-Seca y Riverola (2003) expresan su decisiรณn de hacer la
transiciรณn de la Gestiรณn de la Calidad a la Gestiรณn del Conocimiento, afirmando que los programas
de calidad, incluidos conceptos populares como kaizen, a menudo brillan inicialmente y producen
Pรกg. 112
resultados inmediatos, pero se desvanecen gradualmente. Esto a menudo se debรญa a una falta de
atenciรณn sostenida por parte de la alta direcciรณn.
Los objetivos establecidos por una empresa al inicio de su proceso de certificaciรณn juegan
un papel crucial en la configuraciรณn de su trayectoria posterior. Al considerar este escenario,
podemos discernir tres caminos distintos que suelen tomar las organizaciones certificadas, lo que
nos permite reconocer tres perfiles de empresa distintos:
โข Son numerosas las empresas que han optado por modelos de certificaciรณn basados en sus
propias creencias y motivaciones, viรฉndolo como una herramienta valiosa para mejorar sus
procesos y lograr mejores resultados. Es probable que estas organizaciones constituyan la
mayorรญa de aquellas que ya han renovado su certificaciรณn o planean hacerlo en el futuro.
Cabe mencionar que entre este grupo existe una tendencia creciente a adoptar sistemas mรกs
integrales que se concentren en mejorar la gestiรณn, como el modelo EFQM en el marco de
la Gestiรณn de la Calidad Total (GCT). Para estas empresas, la certificaciรณn no se considera
un objetivo final en sรญ mismo; mรกs bien, sirve como un paso inicial para alcanzar niveles
mรกs altos de TQM. Este enfoque ofrece varias ventajas, incluida la reducciรณn de costos
asociados con la gestiรณn y el mantenimiento, ya que elimina la necesidad de consultores o
certificadores externos, asรญ como una carga mรกs ligera en tรฉrminos de procesos de
documentaciรณn y mediciรณn. Si bien, debe reconocerse que existe un riesgo potencial de que
algunas empresas dentro de este grupo avanzado se sientan insatisfechas con el modelo
ISO y, sin presiones externas, abandonen potencialmente el enfoque de certificaciรณn. No
obstante, un nรบmero significativo de empresas de esta categorรญa seguirรกn considerando la
certificaciรณn como un componente integral de sus prรกcticas de GCT, destinadas a lograr
una gestiรณn eficiente de los procesos.
โข Hay un nรบmero significativo de empresas que se han visto obligadas por las fuerzas del
mercado a adoptar un sistema de garantรญa de calidad. Es mรกs probable que estas empresas
renueven voluntariamente su certificaciรณn, ya que puede resultar beneficioso para retener
su base de clientes. Esta tendencia es particularmente notable entre las pequeรฑas y
medianas empresas (PYME). Por otro lado, Van der Wiele, Dale y Williams (1997)
descubrieron que las empresas que estรกn obligadas a certificar debido a las demandas de
los clientes normalmente no avanzan mรกs hacia la gestiรณn de la calidad total, y el 85% de
estos casos exhiben este patrรณn.
โข Hay empresas que han implementado sistemas de control de calidad simplemente porque
lo consideraban una moda o con el fin de proyectar una determinada imagen. Estas
organizaciones no han realizado ningรบn esfuerzo para mejorar o avanzar hacia la Gestiรณn
de Calidad Total despuรฉs de obtener la certificaciรณn. En cambio, confรญan รบnicamente en
Pรกg. 113
mostrar el certificado y sรณlo pueden considerar renovarlo si la tendencia continรบa o si
perciben beneficios en tรฉrminos de su reputaciรณn como empresa certificada de calidad. Sin
embargo, el paso del tiempo juega en contra de estas empresas, ya que son las que tienen
menos potencial para beneficiarse verdaderamente del sistema de certificaciรณn y las mรกs
afectadas por los problemas antes mencionados.
La cuestiรณn de si los modelos basados en el enfoque de aseguramiento y la GCT son
complementarios o sustitutos es compleja. Algunos expertos advierten que las empresas que eligen
la GCT sin experiencia previa pueden correr el riesgo de desanimarse. Por lo tanto, puede ser mรกs
recomendable que estas organizaciones comiencen adquiriendo experiencia con enfoques menos
complejos, como implementar el CCT y lograr la certificaciรณn con un modelo de estandarizaciรณn.
Esto les permitirรญa establecer una sistematizaciรณn y gestiรณn de procesos, cumpliendo
consistentemente con los requisitos del cliente antes de realizar la transiciรณn a GCT. La
investigaciรณn respalda este enfoque secuencial, con estudios que indican que las empresas
certificadas demuestran niveles mรกs altos de liderazgo, desarrollo de recursos humanos y
resultados de calidad en comparaciรณn con las empresas no certificadas:
โข Las empresas que han recibido la certificaciรณn demuestran un aumento notable en su
capacidad para gestionar procesos de manera efectiva, validando asรญ los distintos beneficios
que ofrece la certificaciรณn en tรฉrminos de estandarizaciรณn de estos procesos.
โข Los clientes no experimentan ningรบn beneficio o ventaja en tรฉrminos de resultados.
โข Las empresas certificadas se benefician significativamente de las mejoras en la gestiรณn de
personas y procesos, lo que en รบltima instancia genera un impacto mรกs profundo en los
resultados de los clientes.
Es importante considerar que el camino de CCT a GCT enfrenta numerosos desafรญos, que
han llevado a organizaciones exitosas como Club Med, Federal Express y Nissan (en el caso de
SGC) o L'Orรฉal y Coca-Cola (en el caso de SIGMA) consideran innecesaria la acreditaciรณn por
parte de un sistema reconocido, a pesar de su compromiso de cumplir con los estรกndares. La
transiciรณn del aseguramiento de la calidad a enfoques estratรฉgicos como la GCT puede resultar
complicada.
La percepciรณn dentro de la comunidad empresarial de la naturaleza complementaria de los
modelos de aseguramiento y los modelos de GCT parece estar causando estos problemas. Segรบn
un estudio realizado por Sansalvador, Trigueros y Navas (2004), el 56% de las empresas
encuestadas estaban algo o completamente de acuerdo en que la certificaciรณn ISO 9001:2000
facilita la transiciรณn a modelos TQM. Ademรกs, el 43% de las empresas expresaron su intenciรณn de
ir mรกs allรก de la norma ISO 9001:2000 y adoptar la TQM en un futuro prรณximo.
Pรกg. 114
Si bien, entre las organizaciones que no tienen esta intenciรณn, hay un uso significativamente
mayor de ISO 9004:2000, lo que indica una relaciรณn directa entre la falta de compromiso con la
GCT y una mayor dependencia de esta norma. Estos hallazgos sugieren que el uso de ISO
9004:2000 no promueve el desarrollo de modelos GCT, siendo las organizaciones las que utilizan
este estรกndar de referencia como guรญa para optimizar el SGC implementado con base en ISO
9001:2000, mejorando asรญ la efectividad y eficiencia de la empresa.
En consecuencia, se puede inferir que las empresas que planean adoptar GCT lo harรกn
incorporando modelos de excelencia existentes como base. Algunos incluso argumentan que
iniciar el proceso de GCT a travรฉs de la certificaciรณn es un error y recomiendan implementar los
principios rectores de la GCT desde el principio, ya que algunos de ellos contradicen los valores
subyacentes a la garantรญa. Un interesante estudio de Martรญnez-Lorente y Martรญnez-Costa (2004),
realizado en 2001 con una muestra de 442 empresas de las mayores empresas industriales
espaรฑolas, proporciona evidencia empรญrica de que los efectos positivos de la GCT sobre los
resultados operativos disminuyen en las empresas que aplican simultรกneamente la GCT. Modelos
y certificaciรณn ISO 9000. Esto sugiere que los aspectos conflictivos de la certificaciรณn anulan los
beneficios de la GCT.
La certificaciรณn por sรญ sola no es suficiente para implementar un modelo de Gestiรณn de
Calidad Total, puesto que abarca mucho mรกs que los estรกndares de Tรฉcnico de Calidad Certificado
(CCT) o Ingeniero de Calidad Certificado (CWQC). Si bien las normas ISO 9001:2000 han
logrado avances significativos con respecto a la versiรณn anterior y pueden ser beneficiosas si las
organizaciones adoptan el modelo propuesto en ISO 9004:2000, la GCT aรบn requiere un
compromiso mucho mayor en tรฉrminos de recursos humanos, finanzas y esfuerzos de gestiรณn en
comparaciรณn. a la certificaciรณn.
No sorprende, por lo tanto, que los dos modelos principales para implementar CCT y GCT
difieran significativamente, particularmente en aspectos intangibles relacionados con el sistema de
gestiรณn, la cultura de la empresa y el diseรฑo estratรฉgico y organizacional. Un estudio empรญrico
realizado por Martรญnez-Costa y Martรญnez-Lorente (2004) confirma que las empresas con Sistemas
de Gestiรณn de la Calidad (SGC) basados en la norma ISO 9001:2000 tienen un mayor nivel de
adherencia a los principios de GCT en comparaciรณn con aquellas sin sistemas estandarizados, con
la excepciรณn de dos dimensiones crรญticas: la gestiรณn de recursos humanos y la orientaciรณn al cliente.
Este hallazgo se alinea con las conclusiones de Gotzamani y Tsiotras (2001), que indican que la
interpretaciรณn prรกctica de los gerentes del nuevo estรกndar no se alinea completamente con las
intenciones de adoptar el enfoque de GCT. El principal obstรกculo puede ser que las empresas
perciban la calidad total como un proceso continuo sin un punto final definitivo.
El impacto positivo de la Gestiรณn de la Calidad Total en el desempeรฑo organizacional ha
sido respaldado por estudios acadรฉmicos. Las postulaciones teรณricas sugieren que incorporar la
GCT es crucial para involucrar efectivamente a los empleados en el proceso de mejorar el
Pรกg. 115
desempeรฑo organizacional. Se cree que este enfoque crea ventajas competitivas sostenibles y
produce resultados financieros y de mercado significativamente mejores al fomentar el desarrollo
de una cultura organizacional integrada con rutinas y valores complejos que son difรญciles de
observar y replicar. Otra rama de la investigaciรณn empรญrica se ha centrado en proporcionar
evidencia de esta conexiรณn causal. Se demostraron que incluso en tiempos econรณmicos difรญciles,
los ganadores del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA) parecen lograr un
desempeรฑo financiero tan bueno o incluso mejor que el de sus competidores. Sorprendentemente,
incluso la tradicionalmente cautelosa funciรณn de contabilidad financiera ha reconocido los efectos
financieros de la Gestiรณn de la Calidad y se ha posicionado como defensora de los esfuerzos de
GCT. Incluso se ha comparado la GCT con una segunda revoluciรณn industrial, atribuyรฉndola a su
respuesta y adaptaciรณn a eventos globales y procesos de cambio.
En consecuencia, muchas organizaciones han adoptado el enfoque GCT, considerรกndolo
uno de los sistemas de gestiรณn esenciales para mejorar la competitividad en los mercados
internacionales. Se ha revelรณ que aproximadamente entre el 75% y el 80% de las grandes empresas
habรญan adoptado enfoques similares durante la dรฉcada anterior. Ademรกs, la investigaciรณn realizada
en empresas Fortune 1000 indicรณ que la calidad era su objetivo principal en el 76% de los casos,
y el 80% implementaba programas de mejora de la calidad. Segรบn Milakovich (1991), a principios
de los aรฑos 1990, mรกs de 3.000 corporaciones en Estados Unidos habรญan adoptado la GCT. La
difusiรณn de la GCT no decayรณ durante la dรฉcada de 1990, como lo demuestra el hecho de que en
1997, el 91% de las empresas Fortune 500 habรญan adoptado formalmente el enfoque. La
importancia del movimiento GCT se extendiรณ mรกs allรก del sector privado y tambiรฉn despertรณ
interรฉs en la administraciรณn pรบblica.
El proceso de difusiรณn de este enfoque de Gestiรณn de la Calidad ha llevado al
establecimiento de la GCT como una prรกctica ampliamente aceptada y respetada dentro de las
organizaciones. La institucionalizaciรณn, que es el proceso de convertir ciertas ideas, programas o
sistemas en la norma, juega un papel crucial en esto. Cuando se introduce inicialmente una
innovaciรณn, a menudo se enfrenta al escepticismo de los demรกs. Sin embargo, si tiene รฉxito, se
vuelve popular y atrae a un grupo de seguidores que adoptan e institucionalizan las mismas
prรกcticas.
Este tipo de institucionalizaciรณn, conocida como mimetismo institucional o isomorfismo,
implica emular las mejores prรกcticas de los innovadores originales o seguir la guรญa de los gurรบs de
la industria. Peter R. Scholtes, un reconocido experto en calidad, ha enfatizado los peligros
asociados con la revoluciรณn de la calidad. Considera que el glamour creado por las publicaciones,
junto con la abrumadora demanda de consultores, asociaciones y administraciones pรบblicas para
promover la GCT, ha llevado a muchos directivos y acadรฉmicos a verla como una tendencia
pasajera mรกs en el campo de la administraciรณn. En general, el proceso de institucionalizaciรณn de
la GCT ha sido complejo y ha estado influenciado por varios factores. Si bien ha ganado un amplio
Pรกg. 116
reconocimiento y aceptaciรณn, existen preocupaciones sobre su implementaciรณn y la posibilidad de
que se vea simplemente como otra tendencia de gestiรณn fugaz.
Una de las consecuencias no deseadas de esta tendencia fue lo que Schaffer llama vuelos
de fantasรญa, que ocurren cuando las empresas exitosas comienzan a experimentar con varias ideas
y creen que son invencibles. Esto se puede ver en casos como el de General Motors durante el
mandato de Roger Smith como presidente en la dรฉcada de 1980, donde realizaron compras
infructuosas de empresas de informรกtica y defensa y ampliaron su capacidad de producciรณn sin
considerar los riesgos que planteaba la competencia japonesa.
La constataciรณn de que las organizaciones que intentaban copiar a los lรญderes en Gestiรณn de
la Calidad y adoptar sus mejores prรกcticas no estaban logrando los mismos excelentes resultados
comenzรณ a generar dudas sobre la contribuciรณn positiva universal y superior de la GCT. A
principios de la dรฉcada de 1990, varios trabajos enfatizaron que la evidencia de las mejoras
logradas por la GCT, aunque impresionante, era anecdรณtica y podรญa estar influenciada por factores
como la industria, el ciclo econรณmico o variables internas como la tecnologรญa y la estrategia. Estos
trabajos tambiรฉn pusieron de relieve la alta tasa de fracaso en la implementaciรณn de proyectos de
GCT.
Las estimaciones de la tasa de fracaso variaron: algunos estudios sugirieron que mรกs de la
mitad de las implementaciones fallaron, mientras que otros informaron cifras que oscilaban entre
el 15% y el 70%. Las empresas consultoras tambiรฉn observaron la baja tasa de รฉxito en la
implementaciรณn de la GCT, y sรณlo un pequeรฑo porcentaje de empresas reportaron resultados
tangibles. Esta evidencia empรญrica, junto con la constataciรณn de que las inversiones en calidad no
siempre produjeron los resultados esperados, generรณ escepticismo entre muchos gerentes y niveles
de insatisfacciรณn de hasta el 80%.
El desafio de los proyectos del futuro
A menudo se considera que las empresas son las principales contribuyentes a los problemas
ecolรณgicos, junto con factores como el crecimiento demogrรกfico y los estilos de vida individuales,
especialmente en las naciones industrializadas. Muchas industrias ahora ven el comportamiento
ambiental responsable como un requisito necesario para mantener la legitimidad entre las diversas
partes interesadas. Esto incluye organismos gubernamentales que hacen cumplir regulaciones
ambientales mรกs estrictas, el surgimiento de segmentos de mercado "verdes" y el aumento de
consumidores conscientes del medio ambiente. }
El medio ambiente abarca los sistemas naturales que rodean e influyen en la actividad
humana. Incluye los aspectos fรญsicos y biolรณgicos de nuestro entorno. Esto incluye elementos como
plantas, animales, paisajes y los recursos naturales de los que dependemos, como el suelo, el agua
Pรกg. 117
y el aire. Tambiรฉn incluye a los propios humanos, ya que somos parte del entorno natural e
interactuamos con รฉl.
El desarrollo sostenible requiere la participaciรณn de la sociedad en su conjunto, pero las
empresas tienen un papel especialmente importante que desempeรฑar. Existen diversos motivos por
los que las empresas deberรญan priorizar el medio ambiente en sus decisiones de gestiรณn. Una razรณn
importante es la creciente preocupaciรณn y conciencia sobre las cuestiones medioambientales entre
el pรบblico. La gente reconoce la necesidad urgente de actuar para abordar estos problemas, y esto
se extiende a los consumidores, inversores, trabajadores y comunidades locales donde operan las
empresas. La inversiรณn en iniciativas medioambientales tambiรฉn tiene el potencial de aportar
rentabilidad y ventajas competitivas a las empresas. Esto proporciona otro argumento fuerte para
incorporar consideraciones ambientales en las prรกcticas comerciales.
La inclusiรณn de la protecciรณn y mejora del medio ambiente como objetivos para
organizaciones y gobiernos es un desarrollo relativamente reciente. El trabajo de Carson en 1962
fue un momento crucial para llamar la atenciรณn sobre los riesgos para la salud asociados con la
contaminaciรณn y la degradaciรณn del planeta, enfatizando que todos los individuos estรกn
constantemente expuestos a agentes quรญmicos nocivos. Esto llevรณ a que la protecciรณn del medio
ambiente se convirtiera en una cuestiรณn destacada en la dรฉcada de 1960, y se consideraron enfoques
de desarrollo sostenible.
Las Naciones Unidas dieron un paso significativo en 1968 al aprobar una resoluciรณn que
reconocรญa las consecuencias negativas de los cambios ambientales inducidos por el hombre en la
vida humana. Otro acontecimiento influyente ocurriรณ en 1972 con la publicaciรณn del Informe
Meadows, encargado por el Club de Roma, que advertรญa sobre el agotamiento de los recursos
dentro de un siglo si persistรญan las tasas de crecimiento econรณmico y demogrรกfico. El informe
sostenรญa que el crecimiento y la protecciรณn del medio ambiente eran incompatibles y proponรญa la
idea de crecimiento cero. Sin embargo, fue la primera Conferencia de las Naciones Unidas sobre
el Medio Humano en 1972, celebrada en Estocolmo, la que marcรณ un importante punto de inflexiรณn
en la preocupaciรณn pรบblica en este campo. La declaraciรณn final de la conferencia enfatizรณ la
importancia de proteger y mejorar el medio ambiente para el bienestar de la poblaciรณn y el
desarrollo econรณmico.
El surgimiento de esta nueva lรญnea de pensamiento se remonta a la publicaciรณn del Informe
Brundtland, titulado Nuestro futuro comรบn, en 1987. Este informe, que fue el resultado de aรฑos de
debate y fue encargado por las Naciones Unidas, jugรณ un papel importante papel en la
configuraciรณn de la polรญtica y la gestiรณn ambiental. Introdujo el concepto de desarrollo sostenible,
cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de la generaciรณn presente sin comprometer la capacidad
de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Esencialmente, el desarrollo
sostenible aboga por un crecimiento econรณmico que tenga en cuenta la preservaciรณn del medio
ambiente natural. Simultรกneamente se llevaban a cabo negociaciones para dos acuerdos
Pรกg. 118
internacionales que fueron respaldados por la mayorรญa de los gobiernos presentes en la conferencia
de Rรญo de Janeiro.
El primero fue la Convenciรณn Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climรกtico,
que entrรณ en vigor en 1995 y condujo a la aprobaciรณn del Protocolo de Kioto en 1997. El Protocolo
de Kioto comprometiรณ a las naciones signatarias a limitar sus emisiones de gases de efecto
invernadero, mitigando asรญ los efectos negativos de cambio climรกtico. El segundo acuerdo fue el
Convenio sobre la Diversidad Biolรณgica, cuyo objetivo era abordar la conservaciรณn y el uso
sostenible de los recursos biolรณgicos. Para garantizar el progreso y los debates continuos sobre
cuestiones ambientales, se celebraron Cumbres de la Tierra posteriores cada cinco aรฑos. La
Segunda Cumbre tuvo lugar en Nueva York en 1997, mientras que la Tercera Cumbre se celebrรณ
en Johannesburgo en 2002, lo que indica el compromiso continuo para abordar los desafรญos
ambientales globales.
El impacto del Informe Brundtland se amplificรณ aรบn mรกs durante la Conferencia de las
Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, tambiรฉn conocida como la Primera
Cumbre de la Tierra, celebrada en Rรญo de Janeiro en 1992. Esta conferencia reuniรณ a dignatarios
de 179 paรญses y tuvo una profunda influencia en ambos. polรญtica y ciencia. Dos resultados clave de
esta cumbre fueron la Declaraciรณn de Rรญo sobre Medio Ambiente y Desarrollo, que describiรณ los
derechos y responsabilidades de las naciones en la bรบsqueda del desarrollo salvaguardando el
medio ambiente, y la Agenda Local 21, un plan estratรฉgico para implementar los principios
descritos en la Declaraciรณn de Rรญo. Europa, en particular, ha participado activamente en la
conservaciรณn y protecciรณn del medio ambiente.
Desde la aprobaciรณn de la primera Directiva medioambiental en 1967, la Comunidad
Europea ha hecho de la salvaguardia del medio ambiente una mรกxima prioridad. Este compromiso
ha sido consagrado en los Tratados, con el objetivo de lograr un crecimiento sostenible, no
inflacionario y respetuoso con el medio ambiente, como se establece explรญcitamente en el artรญculo
2 del Tratado de la Uniรณn. Esto ha llevado a la implementaciรณn de diversos programas de acciรณn
comunitaria enfocados en el medio ambiente y el desarrollo sostenible.
Ahora bien, es importante reconocer que la conciencia sobre las cuestiones ambientales va
mรกs allรก de las presiones pรบblicas y del mercado. Es crucial considerar varios informes,
patrocinados por la comunidad empresarial, que abogan por un cambio de direcciรณn. Una
organizaciรณn notable en este รกmbito es el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo
Sostenible (WBCSD), creado en 1991. Este consorcio, con sede en Ginebra, fue encabezado por
el empresario suizo Stephan Schmidheiny y su socio Frank Bosshardt, bajo los auspicios de la
Primera Cumbre de la Tierra. Compuesta por 180 empresas de todo el mundo, entre las que se
incluyen importantes actores como Sony, 3M, BP, asรญ como empresas espaรฑolas como Uniland,
Acciona, RepsolYPF y Cementos Portland Valderribas, la coaliciรณn tambiรฉn cuenta con 50 centros
nacionales y regionales asociados en Asia. Europa del Este y Amรฉrica Latina. Hoy, el WBCSD es
Pรกg. 119
una parte integral de una sรณlida red global de consejos empresariales, dedicados a fomentar una
relaciรณn armoniosa entre el crecimiento econรณmico y el desarrollo sostenible, mejorar las prรกcticas
de gestiรณn ambiental dentro de las empresas y promover la colaboraciรณn entre empresas, gobiernos
y otras instituciones. Representando a Espaรฑa dentro de la red regional desde marzo de 2006 estรก
la Fundaciรณn Entorno, que se ha consolidado como la organizaciรณn preeminente para promover la
sostenibilidad empresarial en el paรญs.
Conclusiones
El rรกpido desarrollo histรณrico que hemos esbozado brevemente ha traรญdo consigo una serie
de nuevas complejidades para la gestiรณn moderna, ejerciendo en รบltima instancia una influencia
directa sobre la competitividad global de las empresas. En esencia, el panorama competitivo de la
empresa abarca ahora varios componentes novedosos, entre ellos la regulaciรณn, la tecnologรญa, el
mercado y la estandarizaciรณn:
โข La tendencia a una mayor intervenciรณn gubernamental en forma de regulaciones
tradicionales y estrategias innovadoras destinadas a promover la internalizaciรณn de los
costos ambientales por parte de las empresas estรก en aumento. Esto incluye una
combinaciรณn de sanciones e incentivos diseรฑados para alentar a las organizaciones a
adaptarse a sus responsabilidades ambientales.
โข Existe una demanda creciente de avances tecnolรณgicos que promuevan mรฉtodos de
producciรณn mรกs limpios y ecoeficientes. Estos avances, conocidos como soluciones de
beneficio mutuo o de doble beneficio, tienen la capacidad de generar beneficios
ambientales y econรณmicos simultรกneamente. Algunos incluso llegan a referirse a estas
soluciones como beneficiosas para todos, ya que no sรณlo benefician a la empresa y al medio
ambiente, sino tambiรฉn a los consumidores. Los programas de producciรณn limpia sirven de
base para estas soluciones y van mรกs allรก de simplemente minimizar los residuos o prevenir
la contaminaciรณn. El concepto de producciรณn limpia fomenta un cambio en la gestiรณn de la
producciรณn hacia la minimizaciรณn del impacto ambiental y la prevenciรณn, en lugar de
depender de tecnologรญas de control al final del proceso o intervenciones al final del proceso
de producciรณn.
โข Existe un problema social creciente en torno a la necesidad de proteger y mejorar el medio
ambiente natural, lo que resultarรก en expectativas mรกs estrictas para las empresas con
respecto a su responsabilidad ambiental. Esta demanda se originarรก en diversas fuentes,
incluidas organizaciones sin fines de lucro que actรบan como grupos de interรฉs influyentes
(como asociaciones de defensa ambiental), asรญ como cambios en las preferencias de los
consumidores que afectarรกn las demandas del mercado.
Pรกg. 120
โข El surgimiento de una mayor competencia por parte de corporaciones que buscan tomar la
delantera en los mercados ecoeficientes emergentes mediante la creaciรณn de productos y
procesos amigables con el medio ambiente.
โข Han sido significativos los avances y el creciente reconocimiento de los modelos de
certificaciรณn ambiental, que abarcan tanto los sistemas de gestiรณn ambiental como las
certificaciones de productos.
La percepciรณn de la direcciรณn sobre la posiciรณn y expectativas de cada grupo de interรฉs serรก
diferente, provocando variaciones en la polรญtica medioambiental de la empresa. La importancia
que se dรฉ a las preocupaciones ambientales de cada grupo de interรฉs dependerรก de su poder,
legitimidad y urgencia ambientales. La literatura ha identificado dos grupos de interรฉs cuyas
demandas ambientales son priorizadas por la gestiรณn: las administraciones pรบblicas y los
consumidores. La presiรณn para que las empresas cambien su comportamiento en relaciรณn con el
medio ambiente tambiรฉn proviene de nuevos grupos de interรฉs que tienen expectativas diferentes
y mรกs amplias que las de los accionistas y clientes tradicionales.
La teorรญa de los stakeholders ha sustentado esta expansiรณn de los grupos de interรฉs, que
inicialmente se centraron en cuestiones ambientales pero que ahora se han extendido a otras รกreas.
Existen mรบltiples grupos de interรฉs que tienen un interรฉs legรญtimo en la gestiรณn ambiental de una
empresa. Estos colectivos incluyen accionistas, inversores, clientes, proveedores, empleados,
administraciones pรบblicas, asociaciones empresariales, comunidad local, generaciones futuras,
grupos ecologistas, asociaciones de consumidores y medios de comunicaciรณn.
Se cree ampliamente que la responsabilidad del desarrollo econรณmico sostenible es
compartida por todos los miembros del sistema social y ecolรณgico. Sin embargo, cada grupo de
interรฉs puede tener diferentes atributos y expectativas cuando se trata de cuestiones ambientales,
y su importancia relativa para abordar los problemas ambientales puede variar. Las
administraciones pรบblicas desempeรฑan un papel crucial a la hora de regular y establecer polรญticas
econรณmicas ambientalmente sostenibles. Su influencia en el compromiso ambiental de una
empresa se evidencia a travรฉs del desarrollo legislativo y de polรญticas rigurosas de vigilancia y
control ambiental. Las normas ambientales fijadas por las administraciones pรบblicas existen en
varios niveles, incluido el local, el autonรณmico, el estatal y el comunitario. El impacto de las
regulaciones ambientales en el comportamiento empresarial se puede ver en las importantes
inversiones realizadas para su cumplimiento. Sรณlo en Estados Unidos, las inversiones anuales para
el cumplimiento alcanzan entre 170 y 185 mil millones de dรณlares, aproximadamente un 50% mรกs
que los niveles de 1990.
El Estado central tiene la competencia exclusiva en la legislaciรณn bรกsica relativa a la
protecciรณn del medio ambiente, mientras que las comunidades autรณnomas tienen la capacidad de
establecer normas adicionales. Como resultado, hay una falta de coherencia en las regulaciones,
Pรกg. 121
lo que da lugar a distintos niveles de restricciones. Ademรกs, las autoridades locales tienen poder
regulatorio en รกreas especรญficas como otorgar licencias para actividades industriales, gestionar los
residuos urbanos, garantizar el suministro de agua y saneamiento y controlar los niveles de
contaminaciรณn acรบstica.
El "movimiento verde" entre los consumidores, que aboga por el desarrollo sostenible, estรก
adquiriendo cada vez mรกs influencia. Este movimiento promueve un cambio en los patrones y
valores de consumo, impulsando la sustituciรณn de productos y procesos ecolรณgicamente
ineficientes. Esto crea nuevas oportunidades de negocio para empresas que puedan satisfacer las
demandas del mercado centrado en el medio ambiente. El crecimiento de los nichos de mercado
ecolรณgicos estรก impulsado por la creciente apreciaciรณn de los consumidores por los atributos
ambientales al realizar sus compras.
Este cambio es evidente en la incorporaciรณn de consideraciones ambientales en el diseรฑo y
desarrollo de nuevos productos. Algunas industrias comercializan fuertemente sus productos en
funciรณn de su desempeรฑo ambiental. En Estados Unidos, la proporciรณn de productos ecolรณgicos
entre todos los productos nuevos ha superado el 10%. Esta tendencia no se limita a los productos
fรญsicos, ya que tambiรฉn se puede observar en el ecoturismo y los productos financieros รฉticos. Sin
embargo, existe la preocupaciรณn de que la falta de concienciaciรณn de los consumidores conduzca
al fracaso de las certificaciones de productos orgรกnicos en la UE y Espaรฑa.
Los defensores del desarrollo sostenible enfatizan la importancia de fomentar un
crecimiento econรณmico que sea respetuoso con el medio ambiente y capaz de satisfacer las
necesidades de las generaciones actuales sin poner en peligro la capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer sus propias necesidades. Este enfoque se basa en la creencia de que el
desarrollo sostenible se centra en preservar y mejorar la calidad del medio ambiente natural. Si
bien, el desafรญo radica en definir la nociรณn misma de "calidad ambiental".
Hay dos mรฉtodos fundamentales previstos para la conceptualizaciรณn de esta idea, cada uno
con formas distintas de entender y evaluar la calidad ambiental. Resulta evidente que a medida
que el nivel de artificialidad dentro de un entorno se vuelve mรกs pronunciado, los dos conceptos
de calidad ambiental explicados a continuaciรณn inevitablemente divergirรกn y se volverรกn mรกs
dispares entre sรญ:
โข El concepto ecolรณgico de calidad ambiental se refiere a la alineaciรณn entre la calidad
exhibida por un ecosistema y la calidad tรญpica asociada con ese sistema especรญfico, tambiรฉn
conocido como estado climรกtico. Esencialmente, es similar a la salud o equilibrio del medio
ambiente. Sin embargo, este concepto plantea un desafรญo en tรฉrminos de generalizaciรณn, ya
que la calidad ambiental de cada ecosistema varรญa en diferentes entornos.
En consecuencia, las condiciones especรญficas requeridas para que cada ecosistema cumpla
con los estรกndares de calidad pueden diferir significativamente segรบn diversas variables
Pรกg. 122
ambientales. Esta perspectiva implica que es poco probable que la intervenciรณn humana
mejore la calidad ambiental, ya que a menudo implica alterar las condiciones existentes del
ecosistema. Por tanto, desde este punto de vista, la calidad ambiental de una empresa serรก
mayor si sus actividades tienen un impacto mรญnimo en las condiciones de equilibrio
inherentes al ecosistema en el que opera.
โข El concepto de calidad ambiental se extiende a las prรกcticas de gestiรณn empresarial. La
calidad ambiental de una organizaciรณn estรก determinada por la adopciรณn de patrones de
producciรณn limpios y un modelo de empresa ecoeficiente. En este contexto, la calidad
ambiental se refiere a la implementaciรณn de iniciativas de gestiรณn y producciรณn que tienen
como objetivo minimizar los impactos negativos en el entorno natural en el que opera la
organizaciรณn. Este concepto se alinea estrechamente con la nociรณn de calidad como pรฉrdida
econรณmica para la sociedad causada por un producto a lo largo de su ciclo de vida.
Pรกg. 123
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